Вход

Бюджетирование: проблемы и преспективы развития

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 143009
Дата создания 2008
Страниц 44
Источников 25
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 800руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Роль и современное состояние бюджетирования в бизнесе
1.1. Понятие, основные элементы и этапы бюджетирования
1.2. Информационные объекты и технологии бюджетирования
1.3. Объективные причины и потребность в совершенствовании бюджетирования
Глава 2. Основные направления ускорения внедрения системы бюджетирования
2.1. Проблемы внедрения системы бюджетирования
2.2. Этапы внедрения автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования
2.3. Настройка технологии ведения бюджета на объект
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

В случае применения позиционного учета, а также при решении задач трансфертного перераспределения ресурсов "сделочным" методом требуется выполнять интеграцию с системами автоматизации бэк-офисов организации и внутренней бухгалтерии. Технология применяется такая же - разработка или адаптация процедур выгрузки данных, но в этом случае данными являются договора, контракты, сделки.
Если в организации уже внедрена Система баз данных, то система финансового планирования и бюджетирования интегрируется только с ним и является в таком случае его витриной данных. Чем выше в организации уровень централизации информации, тем быстрее может быть внедрена система финансового планирования и бюджетирования.
Работы по интеграции систем следует выполнять параллельно с настройкой системы бюджетирования, что приводит к сокращению общих сроков внедрения системы
Оценка практики сроков выполнения этих работ показывает, что она занимает от 1 недели до 1,5 месяцев. Интеграция с системами автоматизации бэк-офисов организации зависит от качества систем бэк-офисов и занимает примерно в 1,5-2 раза больше времени, чем в первом случае.
Опытная эксплуатация и внедрение.
Заключительный этап - внедрение системы реализуется через 3-х шаговую технологию внедрения:
Выполнение тестового примера. Этот шаг позволяет проверить правильность настройки расчетных алгоритмов и отчетов.
Опытная эксплуатация. На этом шаге уточняются расчетные алгоритмы, оптимизируются процедуры системы, осуществляется обучение пользователей. Он является самым длительным шагом внедрения системы, поскольку сотрудникам организации необходимо анализировать данные и принимать решения - что теперь считать "истиной" - данные из старых систем и АСУ или информацию из новой системы бюджетирования?
Промышленная эксплуатация приурочивается к конкретной дате внедрения системы бюджетирования и является лишь фактом завершения выполненных работ.
Если у участников проекта есть уверенность в высоком качестве выполнения подготовительной работы, то можно и отходить от предложенной технологии последнего этапа и пропускать один или оба первых шага. Но необходимо помнить, что пропуск одного из шагов скажется на сроках перевода системы в промышленную эксплуатацию.
Таким образом, полное внедрение системы финансового планирования и бюджетирования может быть выполнено за 2 - 6 месяцев. Организация же не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает технологию внесения изменений в ее настройки, а также технологию решения новых, собственных задач на ее основе. В течение нескольких месяцев с момента начала промышленной эксплуатации организация еще обращается к компании-поставщику за помощью в нестандартных ситуациях, а затем, в основном, за получением новых версий системной функциональности, основанных на новых методических и информационных технологиях.
2.3. Настройка технологии ведения бюджета на объект
Как было определено нами выше, бюджетирование – это управленческая задача, предусматривающая множество различных технологий и методик ведения [2, с. 17]. Поэтому каждая организация имеет свою собственную, уникальную технологию бюджетирования, наиболее полно отражающую ее специфику. Тем не менее, в общей методологии бюджетирования можно выделить базовые элементы, из которых как из кубиков строится технология ведения бюджета в конкретной организации. И именно они должны быть положены в основу системы автоматизации.
Разнообразие используемых алгоритмов связано с такими параметрами как: множество стадий процесса бюджетирования, сложность организационной и финансовой структуры, разнообразие подходов к планированию и расчету фактических показателей.
Автоматизация процесса бюджетирования (расчета бюджетных статей) основывается на использовании необходимых исходных данных и системы различных алгоритмов и процедур расчета (финансовых калькуляторов). И чем более последние разнообразны, чем сильнее они параметризованны, тем более универсальной является система и легче ее адаптировать под методику конкретной организации. Остановимся более подробно на них [11, с.13]
Алгоритмы планирования.
Как мы отмечали уже выше, существует несколько различных принципиальных схем планирования: централизованно (сверху-вниз), децентрализованно (снизу-вверх) и комбинированно. И система автоматизации должна поддерживать и позволять комбинировать различные методы установки плановых значений по бюджетным статьям:
В ситуации по принципу от "достигнутого" в план переносятся данные прошедших периодов, как плановые, так и фактические, либо рассчитывает новые плановые значения статей как процент от значений прошлых периодов.
В ситуации по временным интервалам, составляется план на квартал, а затем плановые значения распределяются на более мелкие периоды (месяцы) или, наоборот, планируются месячные бюджеты, и на их основе рассчитывается квартальных план.
В ситуации по иерархии подразделений, установленные для подразделения плановые значения, распределяются между подчиненными ему центрами ответственности, либо, наоборот, план вышестоящего подразделения рассчитывается на основе бюджетов отдельных центров ответственности.
В ситуации по первичным данным расчет плановых значений по бюджетным статьям выполняется на основе данных о заявках, контрактах и договорах.
Плановые значения бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.
Если нет возможности автоматически рассчитать значения по каким-либо бюджетным статьям, то значения по ним устанавливаются вручную.
Алгоритмы учета исполнения бюджета
В отличие от планирования, где, как правило, не обойтись без ручного труда и интеллектуальной работы специалистов, учет фактических результатов деятельности может быть в значительной степени автоматизирован.
Это связано с тем обстоятельством, что расчет фактических значений бюджетных статей в различных аналитических разрезах выполняется на основе первичных данных, и их учет более всего нуждается в автоматизации (договора, контракты, заявки, сметы, ведомости начисленной заработной плате). Кроме того, также как и при планировании, фактические значения бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.
Алгоритмы агрегации и консолидации.
Эти алгоритмы в равной степени применяются как при планировании, так и при фактическом учете. Агрегация и консолидация данных может выполняться по самым разным измерениям, и в частности:
по иерархии статей в плане, чтобы увидеть общую сумму доходов и расходов,
по периодам времени, для получения сводных данных за месяц, квартал, год и т.д.,
по финансовой структуре, чтобы получить бюджет по каждому бизнес-направлению,
по организационной структуре, для получения сводного бюджета по организации в целом.
Трансферты и аллокации.
Эти алгоритмы используются для учета косвенных расходов по подразделениям и направлениям бизнеса на основе перераспределения доходов и затрат между ЦФО. В результате этого появляется возможность количественно оценивать эффективность работы подразделений и бизнес-направ-лений, а также рассчитывать себестоимость отдельных видов операций и продуктов. В последнем случае необходимо учитывать помимо прямых доходов и расходов еще и косвенные.
Управленческий учет трансфертов используется для перераспределения процентных доходов между центрами прибыли. При этом применяются два принципиально разных подхода к учету трансфертов, а именно:
портфельный метод, когда выделяются портфели активов и пассивов в соответствии со структурой фондирования, например, ресурсы до востребования и срочные ресурсы. На каждый из них устанавливается своя трансфертная ставка в соответствии с которой рассчитываются трансфертные доходы и расходы подразделений.
метод ведения трансфертных сделок. В этом случае в организации выделяется подразделение "Казначейство", в задачу которого входит "покупка" и "продажа" ресурсов у подразделений по внутрибанковским ценам. Эти операции оформляются на уровне управленческого учета в виде трансфертных сделок.
Использование механизма аллокаций позволяет перераспределять общепроизводственные расходы (расходы на коммунальные услуги, транспорт, зарплату руководства и т.д.) между центрами прибыли. При этом применяются два способа описания алгоритма аллокаций:
в табличном виде, где каждая строка описывает, какие расходы на кого разносятся и в какой пропорции,
в виде системы линейных уравнений, позволяющей описывать перекрестные перераспределения.
Применение комплексного подхода
Автоматизация бюджетирования может проводиться на основе комплексной системы поддержки управленческих и финансовых технологий. Ее использование предполагает:
- централизованное хранение информации. Значения бюджетных показателей, а также весь объем используемых для их расчета первичных данных должен храниться в стандартизованном виде за все периоды бюджетирования в едином информационном хранилище.
- сбор данных из внешних источников. Для расчета значений по бюджетным статьям все исходные данные должны регулярно собираются из внешних источников, где ведется их учет (АСУ, программы учета заработной платы, основных средств и МБП, вспомогательные Excel-таблицы). При этом, в процессе загрузки данных выполняется контроль их корректности.
- консолидацию бюджета в нужных разрезах. Средства агрегации и консолидации на основе исходной первичной информации позволяют вычислить плановые и фактические значения по бюджетным статьям в разрезе подразделений, направлений бизнеса, банковских продуктов, клиентов и т.д., а также рассчитать сводный бюджет по каждому бизнес-направлению и всей организации в целом.
- быстрый анализ информации. Специализированные средства OLAP-анализа позволяют менеджерам и специалистам банка, занимающихся бюджетированием, самостоятельно разрабатывать необходимые отчеты и быстро получать нужные "цифры" и данные о финансовом состоянии организации непосредственно в процессе принятия решений.
Принципиальная схема построения системы бюджетирования в условиях применения комплексного подхода поучила отражение на рис. 2.
Рис.2. Принципиальная схема построения системы бюджетирования
Остановимся на преимуществах применения комплексного подхода на различных этапах бюджетного процесса:
Планирование бюджета
Чтобы плановые задания как можно лучше соответствовали реальной действительности основной задачей подготовки, согласования и утверждения плановых заданий является минимизация этого периода. Определенные проблемы возникают в процессе планирования обмена информацией с филиальной сетью организации.
Регулярный сбор, централизованное хранение первичных данных и значений по бюджетных статьям позволяет эффективно организовать коллективный процесс подготовки, согласования и утверждение плановых заданий, поскольку:
- подготовка плановых заданий всегда выполняется на основе актуальной информации,
- облегчается технология планирования от достигнутого, поскольку хранится информация за предыдущие периоды бюджетирования,
- введенные кем-либо плановые значения тут же становятся доступными всех участникам процесса планирования,
- данные при изменении могут быть автоматически перерассчитаны и проконсолидированы, что обеспечивает согласование данных между собой.
- руководство может оперативно влиять на процесс планирования путем установки лимитов и корректировки значений статей,
- можно организовать коллективное обсуждение планов с фиксированием переписки, что позволяет понять откуда взялось то или иное значение по статье.
- при работе с единой базой данных путем определения групп пользователей и прав доступа, а также фиксации действий пользователей в системном журнале обеспечивается необходимая секретность и безопасность данных.
Учет фактического исполнения бюджета.
Централизованное хранение первичных данных и значений по бюджетных статьям позволяет максимально автоматизировать и ускорить учет фактического исполнения бюджета
Наличие действенного оперативного контроля за соблюдением бюджета и выполнением плановых заданий расширяет возможности оперативного вмешательства для изменения ситуации.
Контроль исполнения и анализ бюджета.
Комплексный подход к автоматизации процесса бюджетирования существенно облегчает контроль исполнения и анализ бюджета, поскольку:
Всегда под рукой в удобной форме находятся необходимые данные о финансовом состоянии организации. А обращение к первичным данным также обеспечивает возможность оперативно разобраться, откуда появились те или иные "цифры".
Наличие единых классификаторов бюджетных статей, центров ответственности и направлений бизнеса, в соответствии с которыми ведется учет выполненных операций, а также расчет значений бюджетных показателей, позволяет получить общую картину положения дел в организации, а также провести сравнительный анализ различных подразделений или направлений деятельности.
Позволяет выполнять анализ динамики и сравнение результатов деятельности с итогами предыдущих периодов на основе организации хранения исходных данных и истории значений бюджетных показателей. Механизмы Хранилища данных позволяют гибко настраивать и изменять структуру бюджетный статей, центров ответственности и банковских продуктов, чтобы адекватно отражать реалии бизнеса и удовлетворять изменяющиеся потребности в информации.
Все это обеспечивает полноценный контроль и анализ бюджета, включая:
выявление расхождений между плановыми и фактическими значениями бюджетных статей в абсолютном и процентном выражении,
определение наиболее и наименее доходно-расходных статей или групп статей бюджета,
расчет долей нижестоящих статей в вышестоящих,
вычисление долей подразделений в сводной статье по всей организации в целом,
сравнение доходов и расходов по различным подразделениям и бизнес-направлениям и т.д.
Комплексный подход к автоматизации системы бюджетирования представляется нам наиболее удачным, поскольку при низких затратах на реализацию позволяет учесть все особенности бюджетного процесса и обеспечивает эффективное ведение бюджета в масштабе всей организации.
Такой подход благодаря богатству инструментальных средств для сбора, хранения и обработки данных позволяет гибко адаптировать систему бюджетирования под требования конкретной организации.
Вместе с тем, его реализация требует внедрения в организации комплексной системы поддержки управленческих и финансовых технологий, организации регулярного сбора всей необходимой информации в единое Хранилище данных. Такая задача в современных условиях является решаемой и многие организации уже давно и успешно ее решили.
Заключение
Как мы выяснили в процессе проведенного исследования, бюджетирование представляет собой процесс планирования и учета фактических результатов организации, а также обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о ее деятельности для принятия эффективных решений.
Внедрение системы финансового управления и бюджетирование полностью или частично возможно в каждой коммерческой организации. Ее внедрение помогает решить целый спектр задач на качественно новом уровне.
Однако, внедрение системы бюджетирования - это сложный процесс в методическом, организационном и информационном плане. Успешное решение этих вопросов должно способствовать сокращению сроков внедрения системы бюджетирования.
К основным факторам сокращения сроков внедрения бюджетирования относятся: выбор системы и методики бюджетирования, планирование этапов внедрения, организация рабочей группы.
Как видим, технология бюджетирования в значительной степени связана с его информационным обеспечением, вот почему в последнее время все большее внимание уделяется автоматизации бюджетного процесса.
В целях более структурированного представления информации по своему назначению статьи объединяются в бюджетные планы, образуя иерархию. Основу любой системы бюджетирования составляют статьи бюджета, где отражаются плановые и фактические значения, а также отклонение - абсолютное и процентное.
Количество бюджетных планов и статей определяется спецификой работы организации и применяемой методикой бюджетирования. К основным из них относятся: Бюджет активов и пассивов, Бюджет доходов и расходов, Смета капитальных вложений, Бюджет движения денежных средств.
Кроме того, несмотря на различия в методиках бюджетирования, в них можно выделить общие блоки, внедрение которых целесообразно проводить последовательно, соблюдая определенную последовательность. Это внедрение технологии фактического учета бюджета, внедрение технологии планирования бюджета, реализация аллокаций, реализация трансфертного управления ресурсами.
В результате в целом по организации будет корректно определен финансовый результат, а по каждому элементу финансовой структуры будет определена внешняя операционная прибыль. На следующем этапе переходят к бюджетированию по продуктам; по клиентам; проведению операционно-стоимостного анализа (включая реинженеринг бизнес-процессов).
Разработка совершенно новой методики бюджетирования, полностью соответствующей текущим требованиям организации, является весьма длительным процессом. Более эффективным является вариант проведения анализа существующих методик и выбора из них наиболее соответствующей требованиям организации.
Список использованной литературы
1. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент, 2005, №1.
2. Васильев А. А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. http://www.smartcat.ru/catalog/1-0
3. Гаврилова Н. А., Строганова Е. В. Принципы и технология процессов бизнес-планирования и бюджетирования в коммерческом банке в рамках общей системы стратегического планирования. Сатья
4. Дайле П.А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2001.
5. Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность. http://www.smartcat.ru/catalog/1-0
6. Зозуля В. Activity-Based Budgeting: Видеть легко, трудно предвидеть. // Рынок капитала, 2001, № 6.
7. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета. // Финансовый директор, 2004, № 6.
8. Медведко К.А. Система управленческого учета как стратегический ресурс в конкурентной борьбе. //Финансовый менеджмент, 2005, №4
9. Методологический подход к развитию информационных технологий. www.tacis-bankreform.ru.
10. Мякшин А., Гуляева М., Гапонов К. Роль натурально-стоимостных бюджетов в управлении финансами  производственного предприятия агропромышленной отрасли. // Финансовый менеджмент, 2007, №6.
11. Нильс Расмуссен, Кристофер Дж.Эйхорн. Бюджетирование сегодня: обзор и тенденции" // John Wiley & Sons; 2000, ISBN: 0471392073.
12. Поморина М. А. Управление эффективностью деятельности банка через систему центров прибыльности: сильные и слабые стороны. - М.:
13. Пушкарев Е. Типы бюджетных моделей и их применение в современных условиях. www.biztech.ru
14. Садвакасов К. К. Коммерческие банки. Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль. - М.: Ось-89, 1998.
15. Ульянов Д. Бюджетирование в позаказном производстве. // Финансо-вый директор, 2005, № 10.
16. Харитонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления. http://www.smartcat.ru/catalog/1-0
17. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. — М.: Финансы и статистика, 2000.
18. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002.
19. Чурин А.В. Как заставить систему бюджетирования работать. // Финансовый менеджмент, 2007, № 2.
20. Шевченко И.Г. Управленческий учет. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006.
21. Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-пресс, 2001.
22. Шиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. // Финансовый менеджмент, 2004, №2
23. Щербаченко М.Г. Автоматизация бюджетного планирования как системы принятия решений в условиях неопределенности http://www.smartcat.кu/ catalog/1-0
24. Яковлева Т.И. Как сократить срок внедрения системы бюджетирования. Аналитический банковский журнал, 2002, №4 (83).
25. URL http://www.gaap.ru, www.consulting.ru, www.cfin.ru.

Список литературы [ всего 25]

Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент, 2005, №1.
2. Васильев А. А. Бюджетирование деятельности промышленных пред-приятий. http://www.smartcat.ru/catalog/1-0
3. Гаврилова Н. А., Строганова Е. В. Принципы и технология процессов бизнес-планирования и бюджетирования в коммерческом банке в рамках об-щей системы стратегического планирования. Сатья
4. Дайле П.А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2001.
5. Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффектив-ность. http://www.smartcat.ru/catalog/1-0
6. Зозуля В. Activity-Based Budgeting: Видеть легко, трудно предвидеть. // Рынок капитала, 2001, № 6.
7. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета. // Финансовый дирек-тор, 2004, № 6.
8. Медведко К.А. Система управленческого учета как стратегический ре-сурс в конкурентной борьбе. //Финансовый менеджмент, 2005, №4
9. Методологический подход к развитию информационных технологий. www.tacis-bankreform.ru.
10. Мякшин А., Гуляева М., Гапонов К. Роль натурально-стоимостных бюджетов в управлении финансами производственного предприятия агро-промышленной отрасли. // Финансовый менеджмент, 2007, №6.
11. Нильс Расмуссен, Кристофер Дж.Эйхорн. Бюджетирование сегодня: обзор и тенденции" // John Wiley & Sons; 2000, ISBN: 0471392073.
12. Поморина М. А. Управление эффективностью деятельности банка через систему центров прибыльности: сильные и слабые стороны. - М.:
13. Пушкарев Е. Типы бюджетных моделей и их применение в совре-менных условиях. www.biztech.ru
14. Садвакасов К. К. Коммерческие банки. Управленческий анализ дея-тельности. Планирование и контроль. - М.: Ось-89, 1998.
15. Ульянов Д. Бюджетирование в позаказном производстве. // Финансо-вый директор, 2005, № 10.
16. Харитонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления. http://www.smartcat.ru/catalog/1-0
17. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. — М.: Финансы и статистика, 2000.
18. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюд-жетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002.
19. Чурин А.В. Как заставить систему бюджетирования работать. // Фи-нансовый менеджмент, 2007, № 2.
20. Шевченко И.Г. Управленческий учет. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006.
21. Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-пресс, 2001.
22. Шиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных пред-приятий России. // Финансовый менеджмент, 2004, №2
23. Щербаченко М.Г. Автоматизация бюджетного планирования как сис-темы принятия решений в условиях неопределенности http://www.smartcat.кu/ catalog/1-0
24. Яковлева Т.И. Как сократить срок внедрения системы бюджетирова-ния. Аналитический банковский журнал, 2002, №4 (83).
25. URL http://www.gaap.ru, www.consulting.ru, www.cfin.ru.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00543
© Рефератбанк, 2002 - 2024