Оценка качества услуг компании на примере кафе "Бистро №1"

Введение
1.Качество услуг как главная проблема совершенного общества
1.1. Специфика постиндустриальной эпохи
1.2. Характеристики услуги, виды услуг
1.3. Сущность качества и сопутствующих ему понятий
1.4. Показатели качества услуги. Концепция TQM
1.5. Специфика услуг сферы общественного питания
1.6. Процедура оценки качества услуги
2. Методы оценки качества услуг
2.1. Методы экспертных оценок
2.2. Комплексный метод оценки уровня качества услуги
3.Оценка качества услуг предприятия общественного питания
3.1 Общая характеристика кафе "Бистро №1"
3.2.Описание персонала фирмы
3.3 Проведение оценки качества услуг кафе
3.4. Анализ внешней и внутренней среды «Бистро №1»
3.5. Рекомендации по повышению уровня качества предоставляемых фирмой услуг
3.5.1. Мероприятия по повышению качества обслуживания
3.5.2. Мероприятия по управлению персоналом
3.5.3. Разработка рекламной кампании
3.5.4. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Опыт работы ключевого персонала достаточен для выполнения обязанностей.
Проведем анализ баланса рабочего времени одного из официантов (официант 1) (таблица 12).
Таблица 12
Данные баланса рабочего времени официанта 1 в 2006-2007 годах
№
п/п Наименование показателей 2006 2007 Отклонения от базы, % План Отчёт План Отчёт 1. Календарный фонд рабочего времени. 365 365 365 0,00 0,00 2. Количество выходных и праздничных дней 112 113 113 0,89 0,89 3. Номинальный фонд рабочего врем. 253 252 252 -0,40 -0,40 4. Неявки на работу, в т.ч.: 52 54 51 3,85 -1,92 4.1. очередные и дополнительные отпуска 23 22 23 -4,35 0,00 4.2. отпуска по родам 0 0 0     4.3. болезни, в т.ч.: 4 5 5 25,00 25,00 по уходу за ребёнком. 0 0 0 0,00 0,00 4.4. отпуска по учёбе. 18 21 19 16,67 5,56 4.5. отпуска за свой счёт, в т.ч.: 2 2 1 0,00 -50,00 разрешённые законом. 2 2 1 0,00 -50,00 4.6. командировки. 0 0 0 0,00 0,00 4.7. гособязанности. 0 0 0 0,00 0,00
Продолжение таблицы 13
4.8. целодневные и сменные простои. 0 0 0 0,00 0,00 4.9. прогулы. 0 0 0 0,00 0,00 4.10 внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФРВ 3 2 2 -33,33 -33,33 5. Полезный фонд рабочего времени 201 198 201 -1,49 0,00 Как видно, в 2007 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого официанта 1, который ответственно подходит к работе.
В таблице 14 представлен фактический и нормативный баланс времени одного официанта 1.
Таблица 14
Фактический и нормативный баланс времени одного официанта
Наименование затрат Обо-зна-ч-е Баланс рабочего времени Изли-шек, мин. Недос-таток, мин. фактический нормативный мин. % мин. % Подготовительно - заключительная работа ПЗ 45 7,5 40 6,7 5 Оперативная работа ОП 425 70,8 435 72,5 10 Обслуживание рабочего места ОБ 20 3,3 10 1,7 10 Отдых и личные надобности ОТЛ 60 10,0 60 10,0 10 Нормированные перерывы по орг-тех. причинам ПТ 20 3,3 30 5,0 10 Потери по орг-тех. причинам ПНТ 20 3,3 15 2,5 5 Потери из-за нарушений трудовой дисциплины. ПНД 10 1,7 10 1,7 0 ИТОГО: Тсм 600 100,0 600 100 30 20
Нужно отметить, что официанты работают по графику «2 через 2» по 12 часов (с 9 до 21 часов). Как видно, в кафе существует небольшое несовпадение нормативного и фактического баланса рабочего времени. Единственный параметр, по которому затраты времени совпадают – потери из-за нарушений трудовой дисциплины (курение). Важнейшая составляющая затрат – оперативная работа (обслуживание клиентов) по фактическому замеру на 10 мин. меньше нормативного, что является допустимым. Отклонения по остальным видам затрат также допустимы, однако, требуется оптимизация использования рабочего времени.
3.3 Проведение оценки качества услуг кафе
Проанализируем качество обслуживания в кафе «Бистро №».
Опрос, проведенный компанией «Бюро исследования бизнеса» в июле 2007 года позволил выявить наиболее проблемные моменты в организации обслуживания клиентов в «Бистро №1»:
иногда слишком долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда);
персонал иногда позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда;
бывают случаи, когда какого-то блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню;
персонал не всегда выглядит соответствующим образом (в частности, у официанток отмечено слишком большое количество украшений).
Как видно, нет жалоб, касающихся качества приготавливаемых блюд. Проблему отсутствия заказываемого блюда можно решить путем рационализации работы персонала кухни.
Остальные проблемы обусловлены, в первую очередь, работой обслуживающего персонала. Во-первых, очевидно, что у персонала нет единой системы поведения при обслуживании посетителей. Во-вторых, очевидно, что необходимо провести ряд тренингов, которые позволят избегать в будущем досадных оплошностей в работе персонала (например, излишнее количество украшений).
На основе результатов опроса было принято решение о разработке процесса обслуживания, который позволит решить указанные проблемы. При этом в основу был положен метод диаграммного проектирования и методе точек соприкосновения (25, с. 51).
В данном методе процесс рассматривается как совокупность двух зон: видимой и невидимой. Видимая зона отражает все моменты прямого или опосредованного контакта производителя с клиентом. Невидимая зона способствует решению проблем клиента и закрыта от его глаз. Таким образом, качественное обслуживание возможно только при правильном взаимодействии обеих зон. Схема выполнения заказа клиента в ресторане показана на рис. 17.
Видимая зона
Невидимая зона
Рис. 17. Схема выполнения заказа в «Бистро №1»
В данной схеме принимают участие клиент, официант, повар и бармен. Идеальная (рекомендуемая) схема, направленная на повышение удовлетворенности посетителей, должна работать следующим образом (8, с. 35):
Клиент, пришедший в ресторан, делает заказ.
Официант принимает заказ, с предельной точностью учитывая возможные дополнительные пожелания клиента.
Официант передаёт в точности заказ клиента повару (или бармену).
Повар (или бармен) приготавливает блюдо (или коктейль, чай, кофе).
Повар (или бармен) украшает блюдо(или коктейль) и даёт сигнал о готовности официанту.
Официант подаёт заказ клиенту.
Составляющие успешного функционирования системы следующие:
качественное обслуживание гостя со стороны официанта - передача пожеланий клиента с точностью повару (бармену);
качественное и точное выполнение заказа поваром (барменом) и оригинальное украшение блюда (коктейля);
вежливая и аккуратная подача блюда (коктейля) официантом гостю.
В случае слаженной работы системы и при соблюдении всех составляющих её успешного функционирования клиент будет всегда удовлетворён и качеством блюда и обслуживанием. Такая работа позволит привлекать новых клиентов и заполучать из наиболее удовлетворённых гостей постоянных клиентов.
Большое значение в процессе обслуживания имеют временные критерии оценки работы персонала. В таблице 15 приведено поэтапное время обслуживания клиентов (существующие и идеальное) в кафе «Бистро №1».
Расчетное время базируется на том, что недовольство клиентов значительно возрастает лишь спустя 10 минут после того, как прошло среднее время обслуживания. Однако это 10-минутное правило не срабатывает, когда клиент ждет аперитива или десерта. В самом начале и в конце трапезы клиенты относятся к задержке с меньшей терпимостью.
Таблица 15
Поэтапное время обслуживания клиентов в ресторане
Этап обслуживания Среднее время Идеальное время
в кафе Первый подход 4 мин 12 сек 1-2 мин Время между заказом и подачей напитков 3 мин 18 сек 1-2 мин Время между заказом и подачей закуски 10 мин 3 сек 5-10 мин Время между подачей закуски и подачей основного блюда 21 мин 15 сек 15-25 мин Время между заказом и подачей десерта 6 мин 35 сек 3-5 мин Предоставление счета 6 мин 45 сек 4-5 мин Как видно, персоналу ресторана и его руководству необходимо работать над оптимизацией процесса обслуживания клиентов с целью сокращения времени обслуживания клиентов.
Также для оценки качества услуг, предлагаемых «Бистро №1» была проведена экспертная средневзвешенная оценка. Были сформулированы показатели конкурентоспособности, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели: успешность концепции (умение выделиться на рынке); ценовая политика; квалификация персонала; качество обслуживания; объемы рекламы; широта ассортимента (30, с. 34).
В таблице 16 представлены основные показатели конкурентоспособности, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом сегменте рынка и их вес в общем объеме. Следует отметить, что для этого этапа анализа был проведен предварительно мониторинг рынка, а также были использованы данные маркетинговых исследований; все показатели оцениваются экспертно.
Таблица 16
Показатели оценки качества услуг
№ п/п Наименование КФУ Вес КФУ 1 Успешность концепции 0,15 2 Атмосфера в зале 0,12 3 Квалификация персонала 0,2 4 Качество обслуживания 0,2 5 Репутация ресторана 0,18 6 Широта ассортимента 0,15 ВСЕГО 1,0
Показатели конкурентоспособности оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого показателя (таблица 17). Применяемая шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный. Оценивались близлежащие кафе-конкуренты с небольшим числом посадочных мест.
Таблица 17
Анализ показателей конкурентоспособности «Бистро №1»
КФУ Вес (Р) Андалузия Трюм Бистро №1 Q Q*P Q Q*P Q Q*P Успешность концепции 0,15 9 1,35 7 1,05 9 1,35 Атмосфера в зале 0,12 9 1,08 9 1,08 7 0,84 Квалификация персонала 0,2 9 1,8 7 1,4 7 1,4 Качество обслуживания 0,2 9 1,8 9 1,8 7 1,4 Репутация ресторана 0,18 9 1,62 9 1,62 9 1,62 Широта ассортимента 0,15 7 1,05 9 1,35 9 1,35 Итого: 1 52 8,7 50 8,3 48 7,96 Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка
Из таблицы 17 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет кафе «Андалузия» (она равна 8,7). Суммарная взвешенная оценка кафе «Трюм» составила 8,3, а для «Бистро №1» суммарная взвешенная оценка равна 7,96, что указывает на более низкое качество услуг, оцениваемое экспертно.
Оценка на соответствие стандартам показала, что в «Бистро №1» соблюдаются ГОСТы, а также имеются все необходимые лицензии и сертификаты.
Таким образом, можно говорить о том, что необходимо разработать ряд мероприятий, направленных на повышение качества услуг в «Бистро №1».
3.4. Анализ внешней и внутренней среды «Бистро №1»
В 2007 году на статью расходов россиян «питание вне дома» приходилось около 3,7% всех расходов (для сравнения в 2005 году – 3,18%, в 2006 году – 3,35%). Оборот общественного питания в Санкт-Петербурге в 2007 году составил 15,9 млрд. руб. и увеличился по сравнению с 2006 годом на 42,5% в фактических и на 13,6% в сопоставимых ценах. По прогнозам, прирост оборота общественного питания в Санкт-Петербурге в 2008 году составит около 24,2% (38).
По данным комитета экономического развития, промышленной политики и торговли петербургского правительства, в Санкт-Петербурге в I полугодии 2007 года сеть предприятий общественного питания выросла на 140 единиц и составила 5 145 предприятий. В частности, количество ресторанов увеличилось с 423 до 450, баров – с 608 до 625, кафе – с 2477 до 2572, буфетов – с 253 до 265. При этом число закусочных сократилось с 1038 до 1029, столовых – с 181 до 179, а число кулинарий сохранилось прежним – 25. Общий прирост предприятий составил 4,1% или 197 предприятий. Наибольшее количество предприятий открыто: в Центральном - 94; в Приморском - 82; в Невском - 43; в Петроградском - 37; в Адмиралтейском - 28; в Выборгском - 25. В летний период сеть увеличивается за счет открытия летних кафе и выносных столиков (около 700 точек) (38).
По структуре петербургская сеть предприятий питания значительно отличается от московской - хотя по количеству заведений столица превосходит Петербург всего в 2 раза. Рестораны в Москве составляют четверть от общего числа. Больше половины (54%) петербургских ресторанов предлагают достаточно демократичные цены - средний ужин обойдётся здесь в 10-20 евро, ещё в 37% ресторанов стоимость ужина составляет от 20 до 40 евро, и только в 9% ресторанов за ужин придётся заплатить более 40 евро. В категорию самых дорогих (более 60 евро за ужин) попали 10 ресторанов («Старая таможня», «Палкин» и др.). В последние годы в развитии ресторанного бизнеса появилось новое направление – достаточно дорогие (30-50 долларов за средний ужин) загородные рестораны («Атлантис», «Банзай» и др.). Более 630 предприятий представляют национальные блюда из 41 страны мира. Официально лидирует русская кухня, серьёзную конкуренцию составляет кухня восточная (китайская и японская).
Особенность ресторанного рынка Санкт-Петербурга – активное развитие сети кофеен. В городе работает более 200 специализированных кофейных заведений (4% от общего количества предприятий общественного питания). Многие сети уже хорошо себя зарекомендовали - это «Идеальная чашка", "Республика кофе" и др. Кофейни, в первую очередь, стали появляться в центральных районах, где сконцентрировано большинство деловых и развлекательных объектов. В последнее время наблюдается активизация со стороны московских игроков. Петербургский рынок кофеен ещё далек от насыщения, так как темпы развития этих заведений вполне поддерживаются высоким спросом. Согласно европейским стандартам на тысячу жителей должна приходиться 1 кофейня, а значит, в Петербурге может нормально работать до 5 тысяч кофеен (53).
Рассмотрим ключевые тенденции и особенности ресторанного рынка Санкт-Петербурга (38).
В последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики).
В тоже время ресторанный бизнес таит в себе много опасностей для потенциальных инвесторов. В России отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес. Еще одна трудность заключается в том, что для многих инвесторов ресторан рассматривается как «игрушка», которая должна приносить деньги, но не требовать большого внимания (55).
Обзор рынка общественного питания Санкт-Петербурга позволяет сделать вывод, что большая часть заведений общественного питания ставит свою тематическую направленность в зависимость от типа кухни: охотничья, спортивная, домашняя и т. д. Предприятие без явно прослеживающейся тематики рискует остаться незамеченным на фоне многообразия конкурентов. Основная ошибка инвесторов, пришедших на ресторанный рынок из других сфер бизнеса, – ставка на ту кухню, которую знают и понимают. Однако этого недостаточно. Многие инвесторы недооценивают сложность рынка общественного питания. Для того чтобы ресторан начал приносить прибыль, необходимо построение грамотной маркетинговой политики, нацеленной на привлечение и удержание целевой аудитории. Поэтому следует заранее проинформировать население об открытии заведения, а затем поддерживать постоянный интерес к нему, как привлекая новых посетителей, так и формируя лояльность старых. Если же речь идет о принципиально новой специализации ресторана (особенно с экзотической кухней), следует в обязательном порядке адаптировать кухню для российских потребителей с учетом их вкусов при поддержании постоянного наличия доступных для приготовления блюд продуктов. Как только проходит апогей моды на какой-либо ресторан с необычной кухней (это занимает примерно около года при отсутствии мощной рекламы), либо наступает период стабильности при условии принятия предлагаемой кухни, либо ресторан вынужден искать новые направления в меню и вкусах, чтобы сохранить привлекательность (55).
В настоящее время на рынке недостаточно ресторанов для клиентов среднего класса со средним чеком 10-15 долл. Сейчас эта ниша развивается за счет открытия демократичных заведений – кафе, кофеен и ресторанов фаст-фуд. Значительную долю среди открывающихся ресторанов занимают японские суши-бары. Именно поэтому на рынке происходит постепенный перенос инвестиционной активности из ниши дорогих ресторанов в сегмент ресторанов и кафе средней ценовой категории, а также фаст-фудов.
Для предприятий общественного питания большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов, поскольку в основном конкуренция среди рестораторов идет за месторасположение, являющееся в данном бизнесе одним из ключевых конкурентных преимуществ. Наиболее престижны и выгодны Невский проспект (включая Староневский) с боковыми улицами, районы станций метро "Сенная", "Владимирская", "Чернышевская", "Технологический институт", "Василеостровская", "Петроградская". Именно поэтому большая часть ресторанов расположена в центральных районах, что объясняется привлекательностью центра города для времяпрепровождения жителей и гостей города.
Рестораны в центре Санкт-Петербурга, как правило, открываются в уже существующих помещениях, в основном на цокольных этажах и в подвалах жилых домов, хотя заведения, претендующие на высокий ценовой уровень, обычно избегают подобных мест. Отмечается довольно высокий спрос на помещения в нежилых домах, поскольку размещение в них предприятий общепита сопряжено с меньшими трудностями, нет опасности возникновения конфликта с жильцами. Дефицит усиливается еще и за счет того, что к помещениям для таких заведений предъявляют много технических требований.
В связи с этим наблюдается тенденция к децентрализации на петербургском рынке общественного питания. За 2006 год доля заведений общепита, находящихся в спальных районах города выросла с 38% до 45%. Спальные районы на данный момент достаточно специфичны с точки зрения предпочтений. Пока четкого структурирования предпочтений не произошло.
Постоянные затраты на содержание ресторана в среднем на 30-40% состоят из арендной платы за помещение. Разброс ставок на рынке аренды ресторанной недвижимости очень велик. За объект в наиболее привлекательном месте Санкт-Петербурга (в районе Невского, Владимирского, Загородного, Садовой, Литейного, Московского проспектов, Малой и Большой Конюшенных улиц) могут запросить до 2600 долларов за кв. м в год. В спальных районах, в отдалении от метро и магистралей, в промышленных зонах аренда стоит от 110 долларов за кв. м в год. Средняя же ставка для помещения, расположенного в престижном районе с хорошими дорогами и развитой транспортной инфраструктурой, составляет 1200-1800 долларов за кв. м в год (44).
Таким образом, резюмируя ситуацию на рынке общественного питания Санкт-Петербурга, можно с уверенностью утверждать - развитие идет высокими темпами, рынок еще не насыщен и на нем есть еще достаточно места для большого количества игроков, однако успех в конкурентной борьбе во многом зависит от месторасположения, ценовой политики, концепции и высококвалифицированного ресторана.
Основные конкуренты «Бистро №1» представлены в таблице 18.
Таблица 18
Оценка конкурентов
Название Тип Адрес Количество посадочных мест Время работы Характерные особенности Carusel / Карузэль Кафе Кирочная, 8 50 С 10.00 до последнего клиента Кухня европейская Иль Понте Ресторан Кирочная, 12 50 12.00-23.00 Кухня итальянская Андалузия Кафе- бар Кирочная, 28 25 10.00-02.00 Кухня интернациональная Волли Кафе- ресторан Кирочная, 11 85 С 10.00 до последнего клиента Кухня европейская, имеется парковка Джокер Бар Кирочная, 10 10 Круглосуточно Кухня - закуски Идеальная чашка Кофейня Кирочная, 19 20 07.00-23.00 Кондитерские изделия Кирочная, 18 Кафе-ресторан Кирочная, 18 50 10.00-23.00 Кухня русская и европейская Монтана на Кирочной (ресторанная группа «Тритон» Ресторан Кирочная, 20 52 Кухня американская, кальян Патриот Бар Кирочная, 1 50 12.00-24.00 Кухня европейская, имеется парковка Русское подворье Кафе Кирочная, 17 50 11.00-23.00 Кухня русская и европейская Трюм Кафе Кирочная, 17 25 11.00-24.00 Закуски У Швейка Ресторан Кирочная, 8 60 12.00-1.00 Кухня чешская и европейская. Принимается оплата Visa, MasterCard Как видно из таблицы 18, среди конкурентов нет предприятий общественного питания с количеством посадочных мест свыше 100, т.е. все предприятия имеют небольшие размеры. В основном преобладает европейская кухня.
Разброс цен у конкурентов слишком не отличается. Набор услуг кафе и ресторанов практически не отличается: это горячие блюда, холодные закуски, спиртные напитки. Ввиду высокой конкуренции повышать цены на услуги нецелесообразно, т.к. можно потерять клиентов.
Представим анализ внешней среды в виде таблицы PEST-анализа (таблица 19).
Таблица 19
Оценка внешней «Бистро №1»
Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей
(знак «+») Препятствующие достижению целей
(знак «-») Экономические факторы 1 Рост доходов населения +5 Рост потребления услуг 2 Рост оборота общественного питания
+4 Рост реализации услуг 3 Рост стоимости платных услуг для населения (коммунальные платежи, телефон и др.) -3 Снижение расходов населения на необязательные услуги 4 Сезонный спрос на услуги -3 Необходимость повышения активности салона в периоды спада 5 Большое количество предприятий общественного питания (в целом по рынку и непосредственно около «Бистро №1») -5 Высокая конкуренция. Затруднение выбора для покупателя 6 Перспективы роста рынка за счет роста потребления услуг (рынок показывает стабильный рост) +5 Увеличение объемов продаж услуг 7 Недоступность услуг высокого качества для большого числа жителей города
-3 Необходимо оставаться в среднеценовом сегенте, где конкуренция велика 8 Роль концепции предприятия общественного питания
+5 Формирование у потребителей ассоциаций и предпочтений к конкретному кафе
Продолжение таблицы 19
9 Сложность организации эффективной рекламной кампании (нематериальность услуг, непостоянство качества и др.) -3 Необходимость поиска эффективных средств привлечения клиентов Технологические факторы 1 Преобладание затрат на продукты питания и напитки - 2 Возможные проблемы с закупкой. Рост цен на продукты 2 Активные способы привлечения клиентов. Повышение роли качества обслуживания +4 - 4 Рост конкуренции за потребителя. Рост клиентской базы 3 Персонал – ключевой ресурс в оказании услуг клиентам +5 -5 Хорошее обслуживание формирует лояльность, плохое - неудовлетворенность 4 Необходимость четких технологий и процедур производства и обслуживания +5 Эффективная системы производства и обслуживания Социальные факторы 1 Отставание потребления услуг от мирового потребления +3 -3 Довольно низкое потребление. Перспективы роста рынка. 2 Рост затрат на питание вне дома +3 Рост потребления услуг 3 Мода на определенные виды услуг (мода на кухню, например, японскую) +2 -2 Рост продаж конкретной услуги. Необходимость переключения спроса в моменты спада 4 Рост занятости населения +3 Рост затрат на питание вне дома Политические факторы 1 Государственные стандарты и требования к предприятиям общественного питания +3 -3 Регулирование рынка. Из-за несоблюдения стандартов потребители не всегда довольны качеством услуг, это влияет на мнение о предприятия в целом
Как видно, по итогам анализа, на «Бистро №1», с одной стороны, давит ужесточение конкуренции. С другой – есть перспективы роста за счет увеличения доходов населения, качества услуг и обслуживания, а также за счет выгодного местоположения.
Проведем анализ внутренней среды «Бистро №1» в виде матрицы SWOT (таблица 20).
Таблица 20
SWOT-анализ для «Бистро №1»
Сильные стороны Возможности 1. Возможности дополнительных вложений учредителями
2. Выгодное месторасположение
3. Современная материально-техническая база
4. Уютный интерьер и приятная обстановка заведения
5.Внедрённая современная электронная система управления кафе R-Keeper
6. Доступные цены (среднеценовой сегмент) 1. Рост рынка и оборота общественного питания
2. Высокий имидж данного бизнеса
3. Повышение уровня доходов физических лиц
4. Возможность привлечение корпоративных клиентов на бизнес-ланчи
Слабые стороны Угрозы 1. Малая доля рынка
2. Отсутствие маркетинговой деятельности как таковой
3. Текучесть персонала
4. Недостаточное внимание к кафе со стороны учредителей
5. Проблемы с качеством обслуживания
6. Практически не проводится реклама
7. Снижение рентабельности и рост затрат
8. Необходимость повышения квалификации персонала 1. Возможность повышения требований гостей к качеству блюд и обслуживания
2. Сезонность данного вида бизнеса
3. Высокий уровень нормативных требований
4. Высокий уровень конкуренции
5. Низкие барьеры выхода на рынок новых игроков
6. Угроза со стороны сетевых проектов
7. Дефицит на рынке труда
9. Рост арендных ставок
Таким образом, на основе проведенного анализа можно порекомендовать «Бистро №1» стратегию, по Ансоффу, «старый товар – старый рынок», направленную на совершенствование деятельности кафе, в том числе, за счет повышения качества услуг. На текущий момент свою деятельность на рынке общественного питания кафе «Бистро №1» осуществляет в условиях жесткой конкуренции и не занимает значительной доли на данном секторе рынка.
3.5. Рекомендации по повышению уровня качества предоставляемых фирмой услуг
3.5.1. Мероприятия по повышению качества обслуживания
Для облегчения труда обслуживающего персонала кафе «Бистро №1» рекомендуется внедрить четкую процедуру обслуживания посетителей (стандарт обслуживания). Использование данной процедуры позволяет оптимизировать обслуживание и свести к минимуму ситуации неопределенности, которые могут возникнуть в зале.
Первый шаг. Необходимо предугадывать желания клиента. Имея опыт, можно понять, каковы клиенты и чего они ждут от ресторана. Однако у новичков могут возникнуть проблемы с определением действительных потребностей клиентов. Представленная таблица 21 может стать «спасательным кругом» для новых сотрудников.
Таблица 21
Модель поведение персонала в зависимости от внешнего вида и поведения посетителя
Признак Что вы видите Что это может значить Одежда 1.Пиджак с галстуком 2.Спортивная 3.Темный костюм 4.Строгие или нарядные костюмы 5.Часы, сумка, обувь 1.Большинство клиентов так одеты. Ищите подробности 2.Они хотят веселиться. Предпочитают веселиться, не соблюдая формальностей, они невнимательны 3.Может быть деловой обед: формальное обслуживание 4.Будьте готовы к празднованию: шампанское, специальные десерты 5.Обращайте внимание на марку, состояние Возраст 1.Маленькие дети 2.Подростки 3.Молодые люди 4.Взрослые (старше 40 лет) 5.Пожилые люди 1.Дополнительные салфетки, стаканчики, детские стулья, специальное меню 2.Напитки и соки 3.Неформальное обслуживание: пиво, обильная пища 4.Традиционный прием, учтивость, уважение, привычная горячая пища, зубочистки 5.Маленькие порции, не очень острая пища, они не любят ждать, любят общение
Продолжение таблицы 21
Группы 1.Спортивные 2.Группы одного пола 3.Семьи с пожилыми людьми 1.Обильная пища, быстрое обслуживание 2.Неформальное обслуживание 3.Соблюдайте возрастную субординацию, будьте учтивы и оказывайте внимание детям Действия 1.Меню закрыто, лежит на столе 2.Клиент смотрит в зал 3.Руки сложены на груди, глаза вверх 4.Клиент смотрит на часы 1.Клиент готов заказывать 2.Клиент ищет официанта 3.Необходимо быстро обслужить клиента, он нетерпелив 4.Клиент раздражен Общение 1.Клиент любит поговорить 2.Клиент молчалив 3.Клиент чувствует себя неуверенно 4.Клиент не знает, что заказать 1.Слушайте его, проявляя уважение 2.Будьте терпеливы, сделайте необходимые пояснения, успокойте его 3.Помогите ему советами, объясните, что к чему 4.Используйте искусство внушения, обратите внимание на специальное предложение шефа
Второй шаг. Необходимо узнать, что думает клиент (таблица 22).
Таблица 22
Мнение посетителей о персонале в зависимости от его поведения
Персонал Что думает клиент Веселые лица Я больше люблю, когда меня обслуживают веселые и спокойные люди. Наконец-то я их нашел! Спокойные лица Этим людям нравится их работа Серьезные лица Что-то в этом ресторане не так... Надеюсь, что все обойдется Не очень ухоженные лица Возможно, это предубеждение, но официант с неопрятной бородой заставляет меня думать, что обслуживание будет неаккуратным и вялым. Если при этом официант еще и не причесан, с холодным, безразличным взглядом, неулыбчивый, то я предвижу ужасное обслуживание Внешний вид Я никогда не ошибаюсь: если персонал аккуратно причесан, с ухоженными ногтями, в чистой и отглаженной форме, в обуви с нестоптанными каблуками - значит, я в ресторане с отличным обслуживанием Руки Кольца и длинные ногти не подходят тем, кто обслуживает. И еще. Если я вижу, что, например, официант от нетерпения и раздражения сжимает кулаки, то у меня создается отрицательное впечатление о ресторане Движения Не очень приятно, если тебя обслуживает официант, чрезмерно жестикулирующий или едва передвигающий ноги
Третий шаг. Мнение клиента о ресторане создается на основе собственных представлений гостя (таблица 23).
Таблица 23
Представления посетителей о ресторане на основе оценки обслуживания
Показатель
обслуживания Представление клиента Обслуживание быстрое У клиентов принимают заказ через минуту после того, как они сели за столик, закуски подают не позднее чем через 5 минут и т.д. Цикл обслуживания хорошо организован Цикл обслуживания делится на несколько фаз Меню соответствует клиентам 90% блюд в меню вызывают интерес клиентов Персонал помогает клиентам при выборе блюд Персоналу хорошо известно, что есть в меню и на кухне. Он дает подробные объяснения Персонал предупреждает требования клиентов Клиенты не должны просить вино, когда оно заканчивается. Семьям с маленькими детьми сразу же предоставляют детский стул, даже если об этом не просят Персонал умеет общаться Те, кто обслуживает, улыбаются, помогают друг другу. Даже в часы пик каждый клиент получает то, что он заказал, без лишних вопросов: «Это Вы заказали лапшу?» Персонал следит за ходом трапезы Официант проверяет, что все в порядке, по крайней мере, два раза в течение обеда Обслуживание контролируется Метрдотель должен представиться клиенту до того, как последний сделает заказ. В этом случае клиент будет чувствовать себя застрахованным при конфликте с официантом. Метрдотель общается с гостями за каждым столиком, по крайней мере, один раз Персонал вежлив и приятен Персонал улыбается, все довольны (это заметно по спокойной работе), тепло относятся к клиентам Персонал умеет хорошо держать себя Официант всегда смотрит в глаза клиенту; когда разговаривает, не трогает лицо или волосы руками Хорошо организованная работа с рекламациями Все, кто выражал недовольство, уходят удовлетворенными, с желанием вернуться Персонал внимателен и аккуратен По крайней мере 10 сотрудников ежедневно благодарят за умелое обслуживание
Как говорилось во 2 главе, одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Guest. Mystery Guest - это использование специально подготовленных гостей для анонимной оценки качества обслуживания, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов качества продуктов и услуг. Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 5 проверок по методике Mystery Guest) и разработку стандарта обслуживания покупателей в кафе «Бистро №1» рекомендуется возложить на компанию-эксперта в области ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать фирму «Институт ресторанного бизнеса», имеющую большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 100 тыс. рублей.
Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения – около 25 тыс. рублей. Итого затраты: 125 тыс. руб.
3.5.2. Мероприятия по управлению персоналом
Ниже представлены критерии оценки некоторых категорий персонала, которые рекомендуется использовать при оценке работа персонала кафе «Бистро №1», что является особенно актуальным, поскольку, как было сказано ранее, у кафе на текущий момент есть проблемы с качеством обслуживания, которое во многом зависит от квалификации и мотивации персонала (таблица 24).
Таблица 24
Критерии оценки персонала, рекомендуемые для «Бистро №1»
Должность Критерии оценки результатов деятельности Управляющий
кафе · Посещаемость и популярность кафе
· Постоянный рост числа гостей и прибыли
· Значимость на рынке в целом и в соотношении с конкурентами
· Рентабельность, минимизация расходов
· Постоянный поиск новых форм обслуживания гостей
· Качество всех производимых продуктов и услуг кафе
· Сплоченность коллектива сотрудников Шеф-повар · Выполнение всех производственных задач
· Снижение себестоимости продукта благодаря внутренним резервам подразделения
· Соответствие качества продукции установленным нормам
· Снижение общей заболеваемости сотрудников подразделения
· Коэффициент текучести кадров
· Регулирование процесса адаптации новых сотрудников и обучение на рабочем месте
Продолжение таблицы 24
Официант · Знание сервиса на практике
· Знание винной карты и меню
· Знание иностранного языка
· Определение уровня внимания, умения переключаться и т.п.
· Доброжелательность по отношению к клиентам
· Уровень злоупотреблений
· Способность работать в команде
Управляющий кафе оценивается путем анонимного опроса сотрудников. Оценка остального персонала осуществляется управляющим при сотрудничестве с независимыми компаниями-экспертами в сфере ресторанного бизнеса.
Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволит руководству кафе не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке.
Поддержание высокого уровня обслуживания в кафе «Бистро №1» может быть обеспечено с помощью периодического обучения персонала. Для этой цели компании можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН». Стоимость обучения составляет порядка 45 тыс. рублей в год (+ затраты на авиаперелеты из Москвы и в Москву (9340 руб.) и проживание в мини-отеле (3860 руб.)).
Обучение происходит в 2 этапа.
Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о кафе, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства кафе.
Тренинг – тренер выезжает в кафе и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного кафе с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.
Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности кафе.
Для управляющего рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования ресторана. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый ЦНТИ «Прогресс» 2 раза в год. Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника – 11 800 рублей, продолжительность семинара – 16 академических часов (2 дня).
Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания»:
Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.
Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.
Анализ местораспо