Управление персоналом на предприятии на примере компании "Юнион"

Содержание
Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом в организации
1.1Место и роль управления персоналом в организации. Мировой опыт
1.2 Управление персоналом на российских предприятиях
1.3Система управления персоналом в организации. Принципы и методы
Глава 2 Анализ системы управления персоналом в компании «Юнион»
2.1 Краткая характеристика компании «Юнион»
2.2 Кадровая служба компании «Юнион». Анализ деятельности
2.3. Анализ системы подбора и адаптации персонала
2.4. Развитие и оценка персонала
2.5 Анализ системы стимулирования
Глава 3 Основные направления совершенствования системы управления персоналом компании «Юнион»
3.1. Совершенствование кадровой политики компании «Юнион»
3.2. Совершенствование механизма мотивации и стимулирования эффективной деятельности персонала в компании «Юнион»
3.3. Оценка экономической эффективности проектов в области управления персоналом
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1. Принципы построения системы управления персоналом в организации
Приложение 2. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
Приложение 3 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 4 Алгоритм формирования системы KPI

Максимальная оценка эффективности, а также устойчивое положение сотрудника в 1-й категории служат основанием для первоочередного получения дополнительных социальных льгот, а также льгот, подлежащих оплате из фонда социального страхования (например, бесплатных путевок, включая частично оплаченные путевки на одного члена семьи, пособий, ссуд и пр.).
2-я категория дает сотруднику право обращаться в комиссию по социальным льготам с заявлением о предоставлении частично оплаченной путевки на отдых и лечение. В случае наличия неиспользованных средств фонда социального страхования его просьба будет удовлетворена.
3-я категория эффективности предполагает сохранение действующего размера фиксированной части оплаты труда и предоставление льгот после сотрудников первых двух категорий.
Оценка эффективности труда на уровне 4-й категории признается неприемлемой. Однократная оценка приравнивается к предупреждению, повторная – к выговору и может служить основанием для постановки вопроса об исключении сотрудника из списков дополнительного медицинского страхования. Третья низкая оценка эффективности труда приравнивается к признанию некомпетентности и может служить основанием для увольнения сотрудника. Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:
цели и задачи новой системы оплаты труда;
позиционирование компании на рынке;
результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.
Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:
цели и задачи организации;
стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
организационная культура;
ценности компании;
специфика бизнеса;
стадия развития бизнеса;
структура организации;
финансовое положение;
характеристики рабочего коллектива.
Для ЗАО «ЮНИОН» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания необходимого персонала.
Позиционирование и оценка должностей
Необходимо четко разделить весь персонал компании на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:
должностные инструкции сотрудников;
функциональные описания должностей;
консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.
Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ЗАО «ЮНИОН» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.
Правила анализа должности:
должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».
Система должностных уровней позволит:
сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в компании должностей;
оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.
Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с Директором по персоналу окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.
Разработка системы оплаты труда (основные выплаты). Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.
Таблица 3.2. Соотношение частей оплаты труда
Персонал Фиксированная часть (%) Переменная часть (%) Топ-менеджмент 50 50 Средний менеджмент 60 40 Линейный менеджмент
Линейный персонал 50 – 70 50 - 30 Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.
Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.
Таблица 3.3 Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки Рейтинг Комментарии 120% Высшая компетентность
Рейтинг 5 Максимум разряда 110% Высокая компетентность
Рейтинг 4 100% Компетентность
Рейтинг 3 Среднее значение по разряду 90% Обучение, низкая компетентность
Рейтинг 2
Продолжение таблицы 3.3 Значение вилки Рейтинг Комментарии 80% Обучение
Рейтинг 1 Минимум разряда По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.
Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 3.
В зависимости от политики ЗАО «ЮНИОН» могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.
Таблица 3.4. Инфляционные поправки к базовым выплатам
Периодичность Размер Единовременная в начале следующего года 5 – 7 % годовых 2 раза в год 12 – 15% от выплат за период Ежеквартально 20 -25% от выплат за период Единовременно Разовый скачок на 10% и более Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
результатов деятельности;
уровня инфляции;
трудового стажа;
уровня оплаты на рынке.
В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.
Например, если в компании цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).
К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:
высокая интенсивность труда;
работа в ночное время;
работа в выходные и праздничные дни;
ненормированный рабочий день;
работа на отдаленных объектах;
частые длительные командировки, разъездной характер труда.
Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты). Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Для построения системы эффективного премирования определяются 5–7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4.
Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:
поощрение длительного времени работы в ЗАО «ЮНИОН» (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);
стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
создание благоприятного общественного мнения об ЗАО «ЮНИОН» (всем сотрудникам различные пакеты льгот).
После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.
Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.
Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот – удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.
После того как рабочая группа примет все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в компании. Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:
оклад согласно разряда;
вилка разряда;
система дополнительных льгот;
минимальный и максимальный размер переменной части;
различные виды премий и периодичность выплат;
опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;
список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
участие в программах признания заслуг и управления карьерой;
До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда сотрудниками кадровой службы ЗАО «ЮНИОН» совместно с рабочей группой должен быть точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:
фонд оплаты труда базовых выплат;
премиальный фонд оплаты труда;
расходы на дополнительные льготы;
расходы на программы нематериальной мотивации;
процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.
Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что ЗАО «ЮНИОН» имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.
После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда, возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.
Структура Положения об оплате труда
Общие положения.
Оплата труда (базовые оклады).
Базовые оклады.
Вилка окладов.
Порядок установления оклада при приеме на работу.
Порядок назначения надбавки за выслугу лет.
Порядок назначения персональной надбавки.
Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций.
3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы.
Результаты оценки сотрудников.
Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы.
Изменение разряда.
Изменение должности.
Изменение размера заработной платы.
4. Премирование.
Виды премий.
Индивидуальное премирование.
Командное премирование.
Связь оценки сотрудников с премированием.
Оценочный лист.
Шкала премирования.
5. Дополнительные льготы.
Субсидии на питание.
Оплата транспортных расходов.
Кредитование сотрудников.
Медицинское страхование сотрудников.
Профессиональное обучение и образование.
Корпоративная программа отдыха сотрудников.
Оказание материальной помощи.
6. Нематериальная мотивация.
Программа признания заслуг.
6.2.Управление карьерой.
Приложения:
Категории должностей.
Штатное расписание с вилками базовых окладов.
Таблица разрядов.
Таблица компенсационных пакетов для должностей.
Оценочный лист.
Шкала премирования. Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.
Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Сотрудники кадровой службы должны осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.
Кроме широкой PR-программы внутри компании необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.
Возможные внутренние коммуникации:
письменное обращение первого руководителя к персоналу;
листки оплаты с пробным начислением;
использование информационных листков;
выступления топ-менеджмента перед персоналом;
проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;
встречи с разработчиками системы оплаты труда;
презентации и собрания с сотрудниками.
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
3.3. Оценка экономической эффективности проектов в области управления персоналом
Стратегической целью службы управления персоналом является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым ценным ресурсом – людьми. Поэтому руководителю службы управления персоналом ЗАО «ЮНИОН» необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании, согласуя их с бизнес-интересами топ-менеджеров и ожиданиями сотрудников.
Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения организации в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.
Заинтересованными лицами в оценке службы управления персоналом ЗАО «ЮНИОН» являются:
акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;
топ-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;
сама кадровая служба ЗАО «ЮНИОН», для того, чтобы оправдать свое существование и доказать собственную полезность.
Методы оценки эффективности служб персонала.
Экспертную оценку сотрудники службы управления персоналом могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках.
Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)
Данный показатель рассчитывается по формуле:
ROI= (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.
Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.
Метод бенчмаркинга
При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях – участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую можно сравнить с собственными показателями HR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.
Методика Джека Филипса
В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала:
Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /операционные расходы.
Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /количество работников.
Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.
Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.
Методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.
Показатели оценки экономической эффективности деятельности службы управления персоналом.
Финансовые показатели:
1. Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников.
HCRF•= Доход /FTE,
где FTE— Full Time Employe – количество заполненных ставок;
2. Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.
HEVA = (Доход без налогов – Стоимость персонала) / FTE;
3. Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor).
HCCF = Общие затраты на персонал/ Оборот;
4. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital ValueAdded), показатель показывает прибыльность «среднего» работника организации.
HCVA = Доход - (Затраты – Зарплаты и премии) / FTE;
5. ROI человеческого капитала (Human Capital Return on Investment).
HCROI = Доход – (Затраты – Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии;
6. Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value),
НСМV = (Рыночная стоимость ЧК – Балансовая стоимость) / FTE.
Также полезно рассмотреть показатели эффективности функций службы управления персоналом.
Приведенные ниже показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты и т.д.):
1. Бюджет HR-службы:
затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;
затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;
затраты на внешних провайдеров, как процент от общих затрат на персонал.
2. Поиск и подбор персонала:
движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);
текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от общей численности);
текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);
процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);
процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);
процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);
конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);
количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);
среднее время заполнения вакансии (дней);
средние затраты на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).
3. Мотивация и стимулирование
3.1. Количественные показатели оценки:
Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности:
сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;
размер прибыли на одного топ-менеджера;
фонд оплаты труда как процент от оборота;
процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;
процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных KPI (от общей численности сотрудников);
процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);
процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);
наличие в организации системы грейдов;
стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.
Удовлетворенность сотрудников:
доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);
соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;
зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;
разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;
показатель текучести персонала;
процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).
Привлекательность предложения на рынке:
ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;
соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;
конкурс на открытую вакансию;
коэффициент принятия предложений кандидатами.
3.2. Качественные показатели оценки:
проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);
исследование организационной эффективности; экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.
4. Обучение и развитие персонала:
количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы);
количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года);
процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);
процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников); затраты на обучение одного сотрудника (руб.); средняя стоимость одного часа обучения (руб.);
процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников);
процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);
процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ); стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда; общее число тренинговых часов; среднее число тренинговых часов на сотрудника.
5. Кадровый резерв:
процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);
процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);
процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);
текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).
6. Оценка персонала:
процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);
процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);
процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (от общего числа сотрудников);
процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);
процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);
процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т. д. (от общего числа прошедших оценку).
Возможные трудности при проведении оценки эффективности деятельности службы управления персоналом ЗАО «ЮНИОН»
Оценивая показатели эффективности, руководитель службы управления персоналом может столкнуться с определенными сложностями.
1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации необходимо адаптировать существующую систему под нужды HR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.
2.Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы управления персоналом, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.
3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.
4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.
5.Сопротивление сотрудников службы управления персоналом. Если специалисты службы управления персоналом не понимают важности и необходимости проводимой оценки, руководитель службы должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах.
Основные рекомендации специалистам управления персоналом ЗАО «ЮНИОН», если они решат заняться оценкой эффективности деятельности в области управления персоналом:
выберите показатели, алгоритм расчета которых вам понятен и информация по которым доступна;
собирайте информацию по выбранным показателям;
отслеживайте корреляцию роста и падения показателей по прошествии определенного времени (квартала, полугода, года).
анализируйте причины изменений показателей.
Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки службы по управлению персоналом превосходит издержки от ее результатов. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность службы управления персоналом на важных для компании вопросах.
Выводы:
В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности – созданию) системы управления персоналом в ЗАО «ЮНИОН».
Заключение
В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для достижения цели данного дипломного проекта были решены следующие задачи:
обоснованы теоретические подходы к проблеме управления персоналом;
раскрыты современные формы, методы и принципы управления персоналом;
проведен анализ состояния кадровой политики ЗАО «ЮНИОН»;
разработаны методические рекомендации для повышения эффективности управления персоналом ЗАО «ЮНИОН».
Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:
нынешнее состояние компании в значительной степени обусловлено низкой организацией работы с персоналом;
на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;
работа в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала в ЗАО «ЮНИОН» нерезультативна;
в наличии существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.
Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.
Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.
В ЗАО «ЮНИОН» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности кадровой службы для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.
Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству ЗАО «ЮНИОН» сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.
Умение управлять персоналом – одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления сложной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.
Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ЗАО «ЮНИОН» в рамках стратегического менеджмента.
Список использованных источников
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е.Н.Сидоренко. – М.:Юрайт-Издат,2004. – 752 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006 – 608 с.
Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер,2007. – 832 с.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . – М.: Академия, 2006. – 224 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 240 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 688 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.– М.: Вильямс, 2004.– 272 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
КарповА.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс,2005. –224 с.
Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический проспект, 2005. – 640 с.
Кричевский В.Р. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007. – 544 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 185 с.
Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 184 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. – М.: КноРус, 2006. – 224 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. . – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 284 с.
Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2006. – 144 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2007. – 464 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для