Управление финансами организации в современной России

Введение
Глава 1 Теоретические положения управления финансами
1.1. Финансы, их роль и функции в процессе общественного воспроизводства
1.2. Система управления финансами на предприятии
Глава 2. Подходы и методология управления финансами
2.2. Механизм управления финансами в организации
2.3. Особенности управления финансами интегрированной группы компаний
Заключение
Список литературы
Приложение

Разработка корпоративных стандартов обычно позволяет сократить время, затрачиваемое менеджментом на приведение данных о деятельности каждой из подконтрольных компаний к единому знаменателю – некоему консолидированному представлению о состоянии дел по холдингу в целом.
Стандарты представляют собой текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки и анализа информации.
Стандартизации подлежат все три классические фазы управления: планирование, учет и сбор данных, Контроль и анализ.
Стандартизации подлежат одновременно стратегическое и оперативное планирование деятельности компании. Стандарты стратегического планирования с горизонтом планирования 3-5 лет должны включать в себя как минимум следующее:
Порядок формирования, контроля исполнения и пересмотра бизнес-планов Холдинга;
Порядок формирования, рассмотрения, контроля исполнения и пересмотра бизнес-планов контролируемых Компаний или новых направлений бизнеса.
Стандарты оперативного планирования (часто называемого бюджетированием) с горизонтом планирования 1 год должны включать в себя:
Порядок формирования и обоснования бюджетов;
Порядок пересмотра и коррекции бюджетов.
Пересмотр и коррекция бюджетов должна включать в себя такие редко применяемые, но весьма эффективные технологии, как скользящее бюджетирование, прогнозирование, анализ “что если”, версии бюджета и т.п.
Обязательным считается проработка стандартов в части сопряжения стратегических планов и оперативных. Например, каждая бюджетная форма должна обеспечивать пользователя информацией о том, насколько составляемый бюджет компанию к стратегическим целям.
Стратегическое и оперативное планирование не должны ограничиваться только финансовыми показателями. Необходимо планировать изменения таких аспектов, как рынки, внутренние процессы, а так же квалификация и рост.
Шаг №2. Подготовить персонал.
Все предстоящие изменения в интегрированной группе компаний должны стать достоянием гласности. Каждый сотрудник, в меру своих полномочий, получит представление о том, какова его роль в предстоящих изменениях и что от него требуется.
Шаг №3. Разработать план автоматизации функций управления
Требования к информационному обеспечению сформулированные на этапе разработки корпоративных стандартов становятся основой для выбора соответствующих программных приложений.
Единые стандарты корпоративного управления подразумевают наличие единой интегрированной системы автоматизации управленческих функций. Обычно, интегрированная система управления (ИСУ) представляет собой комплекс нескольких специализированных программных приложений, например:
Приложение для финансового управления;
Приложение для ведения бухгалтерского учета;
Приложение для комплексного управления ресурсами предприятий;
Приложения для автоматизации документооборота;
Специализированные приложения для автоматизации технологических операций (POS-терминалы, АСУТП и т.д.).
Без автоматизированной системы управления руководство интегрированной компании зачастую сталкивается с проблемами:
слишком большие сроки получения управленческой отчетности
отсутствие аналитических возможностей
несогласованность учетных данных (например, разные планы счетов и/или несколько справочников номенклатурных единиц)
невозможно сравнить фактические показатели с плановыми и т.п.
Достижение качественно нового уровня автоматизации управления осуществляется путем последовательного внедрения программных приложений. Порядок внедрения программных приложений должен отражать последовательность фаз управления. В первую очередь охватываются процессы планирования, затем учета и только потом построение ИСУ увенчивается автоматизацией функций управленческого анализа.
При разработке плана автоматизации необходимо добиваться того, чтобы перед началом каждого нового этапа руководство компании могло оценить экономическую эффективность от реализации предыдущего этапа.
Шаг №4. Автоматизировать бюджетное планирование и документооборот.
Менеджмент интегрированной группы компаний прямо на первом этапе автоматизации в кратчайшие сроки должен получить программное приложение, автоматизирующее сам процесс принятия управленческих решений, то есть получить приложение “для себя”. Руководству динамично развивающегося холдинга жизненно необходимо постоянно повышать эффективность управления посредством:
Оперативного процесса составления, изменения и обоснования бюджетов как предприятия в целом, так и всех его подразделений;
Своевременной консолидации финансовых и количественных данных в сколь угодно сложной и непрерывно изменяющейся организационной структуре предприятия;
Автоматического предупреждения об отклонениях от планов с возможностью незамедлительного анализа причин;
Многовариантного прогноза развития событий по принципу “что если”;
Широкого вовлечения сотрудников предприятия в процесс достижения корпоративных целей за счет применения технологии единого информационного пространства;
Система должна быть интуитивно понятной и позволять любому не искушенному в компьютерных технологиях менеджеру самостоятельно, без привлечения технических специалистов, составлять аналитические отчеты и генерировать всевозможные прогнозы.
Все предприятия холдинга должны на данном этапе превратиться в единое информационное пространство в результате внедрения таких технологических средств, как маршрутизация и хранение электронных документов.
Продолжительность данного этапа не должна превышать более чем 4-6 месяцев. Достигнутый уровень автоматизации обеспечит Холдинг масштабируемыми технологиями, эластичными по отношению к любым темпам организационного роста. Но максимальную эффективность использования приложения бюджетного планирования можно добиться только путем внедрения на всех предприятиях Холдинга комплексного приложения предназначенного для управления ресурсами предприятий.
Шаг №5. Автоматизировать комплексное управление ресурсами
Приложения по автоматизации управления ресурсами предприятий используются производственными и торговыми предприятиями. Минимально необходимый набор функций (моделей или подсистем) таких приложений:
Производственное планирование (MRP);
Управление цепочкой поставок (SCM);
Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM);
Управленческий учет;
Контроллинг;
Персонал;
Проекты;
Управление Знанием (Knowledge Management).
Автоматизация комплексного управления ресурсами позволит полностью реализовать разработанные ранее корпоративные стандарты управления и привести к колоссальному экономическому эффекту за счет достижения следующих целей:
Уменьшение страховых запасов на складах,
Уменьшение складских площадей,
Увеличение оборачиваемости ТМЗ,
Увеличение поставок точно в срок,
Снижение задержек с отгрузкой готовой продукции,
Уменьшение сроков закрытия учетного периода,
Увеличение оборачиваемости средств в расчетах,
Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат,
Устранение ручной подготовки и сопровождения документов,
Уменьшение финансовых потерь за счет повышения точности учета затрат,
Уменьшение объема неликвидных активов,
Уменьшение потерь от ошибок инвестиционного планирования,
Уменьшение потерь от ошибок бюджетного планирования,
Увеличение объема свободных денежных средств,
Уменьшение дебиторской задолженности,
Дополнительные выгоды стандартизации и автоматизации.
Опыт тысяч преуспевающих компаний из многих стран мира показывает, что внедрение корпоративных стандартов и автоматизация позволяют не только стремительно развиваться, но и увеличивать стоимость управляемого бизнеса. Потенциальный инвестор в первую очередь интересуется тем, насколько быстро он сможет начать управление объектом инвестиций. Использование современных технологий, признанных во всем мире, убедит его в том, что приобретаемый объект имеет дополнительную ценность.
Итак, для успешного управления финансами интегрированной группы компаний необходимо:
Шаг №0. Идентифицировать управленческие проблемы.
Шаг №1. Разработать единые стандарты управления.
Шаг №2. Подготовить персонал.
Шаг №3. Разработать план автоматизации функций управления.
Шаг №4. Автоматизировать бюджетное планирование и документооборот.
Шаг №5. Автоматизировать комплексное управление ресурсами.

Заключение
В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость эффективного управления всеми ресурсами компании, в том числе и финансовыми. Управление финансами представляет собой последовательность реализации основных функций: организация, планирование, учет, анализ и контроль. Исследования теоретических аспектов управления финансами проведенные автором работы выявили, что оно имеет следующие преимущества:
воплощает стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
обеспечивает финансовыми ресурсами, заложенными в производственном плане экономические пропорции развития;
предоставляет возможность определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях реальной рыночной конкуренции;
служит очень важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Управление финансами помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает число неиспользованных возможностей. Установлены основные направления управления финансами в компании:
обеспечивать необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
определять пути эффективного вложения капитала, оценки степени рационального его использования;
выявлять внутрихозяйственные резервы увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;
устанавливать рациональные финансовые отношения с кредиторами, бюджетом, банками и другими контрагентами;
соблюдать интересы акционеров и других инвесторов;
контролировать финансовое состояние, платежеспособность и кредитоспособность предприятия.

Список литературы
Адаптация моделей управления для повышения эффективности объединений май 2007.Источник: Accenture
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2005 – 300 с.
Боровицкий И.А. Разработка стратегии концептуальных положений реструктуризации в инвестиционной политике организаций. Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. эконом. наук. Москва 2006.
Бриль А.Р. Организация финансового планирования в коммерческой фирме. Институт “Механобр”, Санкт-Петербург [Электронный ресурс]
Гончарук О.В., Кныш М.И., Шопенко Д.В. Управление финансами на предприятии. Учебное пособие. – СПб.: «Дмитрий Буланин», 2002.-264с.
Литовских А.М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999. 76с.
Слиньков Д. Как обуздать холдинг?. Источник: Cfin.ru.
Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ТАНДЕМ, ЭКСМОС, 1998 – С. 50. (400 с.).
Фадейкин Г.А. / Консультации [Электронный ресурс] http: www.azsolution.ru
Финансы. Учебник для вузов. / Под ред. Проф. М.В. Романовского, О.В. Врублевской, Б.М. Сабанти. М.: Перспектива, Юрайт, 2000.
Хомутов В. Экспресс-контроль. ИА "Клерк.Ру", Октябрь 2006.
Экономика и право. Энциклопедический словарь.
Данные журналов «Слияния и поглощения» [Электронный ресурс].
Приложение
Причины интеграционных процессов
Глобализация экономики. Глобализация сырьевых, производственных и потребительских рынков формирует потребность в интеграции деятельности компаний на рынках различных уровней: местных, региональных, национальных.
Диверсификация операций компании. При расширении масштабов коммерческих операций часто происходит «разрастание» номенклатуры продукции и услуг. В этих условиях целесообразно перегруппировать ресурсы компании и выделить наиболее перспективные направления в специализированные дочерние фирмы. Нередко дочерняя фирма создается под определенный товар или услугу. В качестве дочерних компаний часто выделяются сбытовые, снабженческие и другие вспомогательные подразделения.
Обособление лицензионных видов деятельности. Лицензируемая деятельность обычно высоко специализирована, поэтому она может быть выделена в отдельное предприятие. Некоторые виды лицензионного бизнеса (например, страхование, управление инвестиционными фондами и т.д.) вообще могут существовать только как отдельные предприятия.
Оптимизация структуры управления. Создание дочерних фирм может быть направлено на рационализацию управления компании. С персонала материнской компании в этом случае снимается часть текущих рутинных операций по управлению бизнесом, что позволяет ему сосредоточиться на стратегических вопросах деятельности компании.
Маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. На базе дочерних фирм удобно применять такие виды бизнеса, как совместная деятельность, раздел продукции, лизинг, франчайзинг. Это позволяет небольшими ресурсами охватить большую область деятельности, кроме того, оперативно сосредоточивать необходимые материальные и финансовые ресурсы в ключевых областях деятельности.
Улучшение схемы финансовых потоков. Использование дочерних структур может улучшить схему трансфертных (внутрифирменных) финансовых потоков и уменьшить финансовые и налоговые потери. Организационно-финансовые схемы с участием дочерних фирм позволяют: перераспределять издержки и доходы между компаниями группы; создавать дополнительные центры прибыли; переводить доходы через компании, зарегистрированные в льготных регионах; оптимизировать внутрифирменное финансирование, внутрифирменное и внешнее инвестирование; координировать фондовые операции.
Управление рисками и повышение устойчивости бизнеса. Типовое решение состоит в переносе рискованных операций в дочерние компании. Они несут ограниченную ответственность, которая не затрагивает имущество материнской компании. Финансовые трудности или банкротство дочерних фирм не приведет к краху всей компании.
Конфиденциальность контроля. Ряд ограничений антимонопольного законодательства обходится путем рассредоточения контрольного пакета акций между аффилированными структурами, управляемыми из одного центра. Применяется подобная тактика и при враждебных поглощениях, а также в других случаях, когда важна скрытность проводимых операций.
Разработка новых видов продукции. Интегрированная компания обладает несравнимыми возможностями в финансировании разработки новых видов продукции и внедрения их в сжатые сроки в массовое производство.
Относительная легкость получения кредитов, а в критических обстоятельствах и государственной поддержки.
Возможность диверсификации производства.
Экономия на издержках производства и сбыта благодаря эффекту масштаба.
Более высокий экспортный потенциал не только за счет низкой себестоимости, но и за счет развитых сбытовых сетей за пределами национальной экономики.