Вход

Совершенствование системы мотивации деятельности персонала на предприятии

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 142842
Дата создания 2008
Страниц 93
Источников 30
Покупка готовых работ временно недоступна.
4 720руб.

Содержание

Введение
Глава 1 Управление персоналом и мотивация трудовой деятельности
1.1Понятие мотивации, направления ее изучения в теории менеджмента
1.2Теории мотивации: содержательные и процессуальные
1.2.1Содержательные теории мотивации
1.2.2 Процессуальные теории мотивации
1.3Мотивация в моделях управления персоналом в отечественной и зарубежной практике
1.3.1Западная Европа
1.3.2Япония
1.3.3Россия
Глава 2 Управление персоналом и его мотивацией на ООО «Инструментальный завод «Инза»
2.1 Краткая характеристика производственно-экономической деятельности ООО «Инструментальный завод «Инза»
2.2 Система управления персоналом: организационная структура, состав и функции на ООО «Инструментальный завод «Инза»
2.2.1 Организационная структура ООО «Инза»
2.2.2 Планирование потребности в кадрах
2.2.3 Формализация деятельности персонала
2.2.4 Подбор и адаптация персонала
2.2.5 Оценка и обучение персонала
2.2.6 Корпоративная культура и PR
2.3 Мотивация и эффективное управление трудовой деятельностью работников ООО «Инструментальный завод «Инза»
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Инструментальный завод «Инза»
3.1 Совершенствование организационной структуры управления персоналом ООО «Инструментальный завод «Инза»
3.2 Совершенствование системы оплаты труда
3.2.1. Позиционирование и оценка должностей
3.2.2. Разработка системы окладов (основные выплаты)
3.2.3. Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)
3.3 Мероприятия по улучшению системы социальных льгот и выплат и внедрению нематериальных методов воздействия на мотивацию работников
3.4 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий и их реализация
Заключение
Список литературы
Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита
Приложение 2. Процедуры кадрового аудита
Приложение 3 Анкета исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда
Приложение 4 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Приложение 5 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 6 Алгоритм формирования системы KPI

Фрагмент работы для ознакомления

Рекомендуется разработка и реализация:
ежемесячных соревнований «Лучший сотрудник», которые являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала;
ежегодного соревнования «Борьба умов», цель которого не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.
PR-кампании при внедрении новой системы мотивации;
механизмов оценки эффективности системы мотивации.
С чего же начать, если руководство компании пришло к убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее приоритетных задач?
Первое .Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу. Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.
Второе. Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.
Третье. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.
Четвертое. Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшихся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок – не всегда хороший учитель.
Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в нужном направлении, не стоит. Беда многих компаний – это половинчатость в решении вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируется даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, четкой системы подведения итогов.
Главное в том, что сотрудники ООО «Инза» смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении – решать руководству ООО «Инза». Единого рецепта, подходящего для всех, нет.
Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «Инза».
Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита
№ Название этапа Примечание 1. Оценка организационной структуры предприятия Определенность функциональной структуры управления
Адекватность структуры задачам и условиям деятельности
Управленческая форма 2. Планирование потребности в кадрах Оценка «наполненности» оргструктуры кадрами
Перспективные потребности в персонале
Прогноз кадровой потребности по должностям 3. Формализация деятельности персонала Закрепление в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания деятельности отдельных должностей, их места в оргструктуре, схем взаимодействия с коллегами 4. Подбор и адаптация персонала Способы привлечения, отбора и найма персонала на различные должности
Способы эффективного включения нового персонала в работу 5. Оценка и обучение персонала Степень соответствия требованиям деятельности
Осознание проблем в деятельности персонала
Оценка потенциала развития
Прогноз профессионального роста и соответствия 6. Стимулирование труда Наличие эффективных форм оплаты и поощрения
Оценка степени удовлетворенности существующими формами оплат
ы и поощрения 7. Продвижение Наличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в работу 8. Корпоративная культура и PR Степень соответствия существующей корпоративной культуры, методов ее подачи состоянию предприятия и его задачам
Приложение 2. Процедуры кадрового аудита
Анализ нормативных документов предприятия:
положение о деятельности;
структура аппарата управления;
штатное расписание;
документы совещаний;
документы, разработанные сотрудниками;
анализ кадровых документов сотрудников;
наблюдение на заседаниях управленческого аппарата;
групповое обсуждение;
анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления.
Анализ кадрового потенциала предприятия:
укомплектованность подразделений кадрами;
текучесть кадров;
поощрения/наказания, дополнительные вознаграждения;
конфликты;
повышение квалификации по управленческим должностям (статистика).
Приложение 3 Анкета исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. В данной анкете очень важны искренность, точность и полнота Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).
Качество работы Удовлетворен
(+2) Скорее, удовлетворен, чем не удовлетворен
(+1) Затрудняюсь ответить (0) Скорее, не удовлетворен, чем удовлетворен
(-1) Не удовлетворен
(-2) 1 2 3 4 5 6 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие работы 4. Необходимость решения новых задач 5. Самостоятельность в работе 6. Соответствие работы личным способностям 7. Возможность должностного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия 9. Уровень организации труда 10. Отношения с коллегами 11. Отношения с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5 6 12. Уровень технической оснащенности 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем 2. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы удовлетворены своей работой.
Работой совершенно не удовлетворен 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен
3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года? (Выберите один ответ.)
продолжать работать на прежней должности
перейти на следующую должность
перейти работать в другое структурное подразделение
перейти работать в другую организацию без смены специальности
перейти работать в другую организацию со сменой специальности
другое, что именно (напишите)
4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? (Дайте ответ по каждой строке.)
Факторы

Совершенно не действует
Действует незначительно Действует существенно Действует очень существенно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование 3. Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании б. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7. Боязнь потерять работу 8. Элементы состязательности
5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?
да
нет
затрудняюсь ответить
6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?
да
нет
затрудняюсь ответить
7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для Вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3,4, 5.
Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7. Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11. Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14. Участие в управлении компанией 8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).
Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности. _____________________________________________
10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
да
нет
затрудняюсь ответить
11. Ваша должность________________________________________________
12. Пол:
мужской
женский
13. Возраст:
20–30 лет
31–40лет
41–50 лет
51–60 лет
14. Образование:
среднее специальное
незаконченное высшее
высшее
15. Стаж работы:
общий
по специальности
16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца):
________________________________________________________________
17. Размер премии, надбавок, полученных вами:
в прошлом году__________________________________________________
в текущем году___________________________________________________
Мы благодарим вас за помощь в нашей работе.
Приложение 4 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.
1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах А Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять» Б Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя» В Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем Г Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя Д Когда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями Е Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы Ж Иное (впишите) 2. Объект изменений определяется так А Выбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы Б Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования В В первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении Г В первую очередь сокращается персонал Д Неэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры Е На заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них Ж Иное (впишите) 3. Цель изменений А Специально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить Б Описывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям В Руководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал Г Топ-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления Д Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать Е Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения Ж Иное (впишите) 4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений А Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять Б Глубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов В Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании Г Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения Д Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату Е Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив Ж Иное (впишите) 5. Разработка программы внедрения изменений А Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку Б Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений В Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов Г Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения Д Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать Е Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен Ж Иное (впишите) 6. Осуществление изменений А Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями Б Внедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются В Внедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата Г За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ Д Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению Е Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ Ж Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал 3 Иное (впишите) 7. Оценка достигнутого А Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются Б Оценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается В При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех» Г Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта Д Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив Е Руководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось Ж Иное (впишите) 8. Фиксация нового А Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя» Б Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов В Активное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним Г Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения Д Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) Е Некоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен Ж Иное (впишите) Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»
Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.
Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:
1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активная позиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.
2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.
3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.
4. Идеальный вариант Е.
5. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.
6. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.
7. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.
8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.
В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо:
получить полную поддержку первого лица;
провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и ключевых сотрудников навыкам работы с изменениями;
сформировать команду агентов изменений;
продумать программу работы с «подрывными элементами» и пассивными сотрудниками;
заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда и мотивации.
После осуществления этих мероприятий можно реально оценить ситуацию с
готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность.
Приложение 5 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 6 Алгоритм формирования системы KPI
Приложение 7 Перечень льгот
Льгота Кому она будет интересна Медицинское страхование Льготы, направленные на здоровье работников, включены в социальные пакеты большинства компаний. Часть компаний, минимизируя свои расходы, предоставляет сотрудникам возможность отсутствовать по болезни без предъявления бюллетеня от одного до семи дней в году. Другие предлагают различные варианты страхования, стоимость которого зависит от позиционного уровня сотрудника Страхование жизни, страхование от несчастных случаев Данные виды страхования являются мотивирующим фактором для работников производственных и строительных специальностей, а также специалистов, проводящих много времени в рабочих командировках. Сотрудники офиса (например, секретари или бухгалтеры), скорее всего, не воспримут ее как ценную.
Пенсионное страхование Пенсионное страхование является мотивирующим фактором для сотрудников старше 40 лет. В некоторых крупных компаниях существуют негосударственные пенсионные фонды. Сегодня все больше работников задумываются о пенсиях в молодом возрасте. В этом случае целесообразно вводить систему, при которой отчисления в пенсионный фонд производятся как компанией, так и самими сотрудниками Предоставление автотранспорта В случае, когда сотруднику предоставляется автотранспорт для выполнения рабочих задач, это не является льготой. Предоставление автомобиля в личное пользование на выходные, праздники мотивирует сотрудников, в т. ч. при условии, что стоимость бензина сотрудник оплачивает самостоятельно. В компаниях, владеющих большегрузным транспортом, одним из вариантов предоставления льготы может быть возможность заказать служебный автомобиль для личных целей, например, переезда. Рабочий день водителя оплачивает компания, расходы на бензин - сотрудник Мобильная связь Оплата служебных переговоров является компенсацией понесенных затрат и предоставляется сегодня почти всеми компаниями. Льгота, которая будет интересна большинству сотрудников, заключается в возможности подключения к корпоративному плану членов семей сотрудников или предоставление увеличенной компенсации за мобильную связь Корпоративное питание Не каждая компания может позволить себе организовать работу собственной столовой. Мотивирующим фактором для сотрудников будет предоставление компенсации в денежном виде на обеды или привлечение кейтеринговых компаний. Важно, чтобы эта льгота не превратилась для сотрудников в обычную доплату, к которой они быстро привыкнут. Чтобы такого не произошло, рекомендуется компенсировать обеды по факту в конце месяца Мероприятия для детей сотрудников Внимание к детям сотрудников является мотивирующим фактором как для рядовых работников, так и для топ-менеджеров, которые мало времени проводят с семьей. Компания может предоставлять льготы, связанные с организацией отдыха летом, посещением культурных мероприятий Оплата занятий спортом Возможность заниматься спортом привлекательна для сотрудников, ведущих здоровый образ жизни. Чтобы минимизировать затраты, компания может арендовать спортивные залы в вечернее время, где работники могут заниматься командными видами спорта. Некоторые компании выкупают спортивные залы на два дня, чтобы женщины и мужчины могли заниматься отдельно Гибкий график рабочего времени При грамотном применении этого мотивационного инструмента эффективность работы сотрудников повышается за счет возможности самостоятельно распределять и планировать свое время. Гибкий график очень распространен в тех компаниях, где работа строится по проектному принципу. Такая льгота будет оценена теми, кто совмещает работу и учебу. Основной плюс – возможность выполнения сложной работы в то время дня, которое является оптимальным для конкретного сотрудника (особенно в тех случаях, когда требуется сочетание творческого подхода с максимальной профессиональной отдачей)
Дополнительное обучение Обучение в данном случае относится к льготам, т. к. оно не связано с выполнением его должностных обязанностей напрямую, но в то же время приносит пользу компании в долгосрочной перспективе и дополнительно мотивирует сотрудника. Возможность посещения курсов (с полной или частичной оплатой) ценится сотрудниками, ориентированными на профессиональный рост. Чтобы минимизировать свои расходы, компания может заключить договор с автошколой или школой иностранных языков, по которому сотрудники компании будут получать скидки Материальная помощь в определенных случаях Дополнительные выплаты в случаях свадьбы, рождения ребенка или смерти близкого родственника существуют в большинстве компаний. Обычно размер выплаты устанавливается приказом генерального директора и не варьируется в зависимости от позиционного уровня сотрудника
28
Директор
Канцелярия
Отдел ИТ
Юридический отдел
Штаб ГО
Отдел безопасности
Директор
по
качеству
Директор
по
производству
Технический
директор
Директор
по
маркетингу
Директор
по
персоналу
Директор
по
хозяйству
Финансовый
директор
Коммерческий
директор
ОТС
ООК
ОТК
Отдел
маркетинга
Центр
технической
поддержки
Отдел
продвижения
Директор по персоналу
Отдел труда и
заработной платы
Отдел табельного учета
Отдел кадров
Директор
Канцелярия
Отдел ИТ
Юридический отдел
Льготы, пособия
Отдел безопасности
Директор
по
качеству
Директор
по
производству
Корпоративные и
HR- стратегии
Директор
по
маркетингу
Директор
по
персоналу
Директор
по
хозяйству
Финансовый
директор
Коммерческий
директор
Стратегии и правила управления вознаграждением
Управление результатами исполнения
ОТК
Отдел
маркетинга
Структура выплат
Отдел
продвижения
Нематериальные вознаграждения
Оценка работы
Анализ рынка
Уровни оплаты
и надбавки
Общее вознаграждение
Оплата по результатам
Повышение эффективности
Обучение и развитие
Оценка должностей
Внутрифирменная шкала уровней (уровень работы с одинаковым разрядом)
Диапазон окладов для каждого уровня (разница между высшим и низшим уровнями зарплаты в одном разряде, т.е. вилка)
Средний уровень зарплаты для каждого уровня (определяется из анализа рынка и внутренних исследований)
Принципы наложения уровней зарплаты
Определение зависимости уровня зарплаты от оценки
Политика пересмотра зарплат
Политика роста зарплат внутри диапазона
Механизм контроля затрат (определяется целями и возможностями компании)
Бизнес-цели ООО «Инза»
Разработка и внедрение системы мотивации труда, основанной на системе целевых KPI
Задачи подразделений, направленные на достижение бизнес-целей
Преобразование задач в измеримые показатели, по которым осуществляется планирование результатов и оценка их достижений
Формирование перечня показателей, механизма расчета

Список литературы

1.Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
2.Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006 – 608 с.
3.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
4.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
5.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . – М.: Академия, 2006. – 224 с.
6.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
7.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
8.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
9.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
10.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
11.Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. – 1136 с
12.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
13.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
14.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 185 с.
15.Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.
16.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
17.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004. – 288 с.
18.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
19.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
20.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
21.Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. – 193 с.
22.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
23.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003. – 992 с.
24.Гусева Т.В. Интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5. – С. 75 – 86
25.Моргунов Е. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании. // Управление персоналом. – 2004. – № 1. – С. 46 - 50
26.Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. – № 1 – С. 30
27.Федько В.П. Азиатский и европейско-американский стили управления, возможность оценки эффективности национального менеджмента через инфраструктурные составляющие. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 5. – С. 36 - 42
28.Хачатуров А.Е. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 1. – С. 124 – 134
29.www.dist-cons.ru
30.www.rbc.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019