Разработка Стратегии развития автотранспортного предприятия ООО «Севертранс»

ВВЕДЕНИЕ
1.ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1Стратегическое управление в транспортных компаниях
1.2Методы стратегического анализа
1.3 Основные виды стратегий
2.1 Характеристика компании
314
2.2 Стратегический анализ среды
2.3 Основные выводы по результатам исследования и выбор стратегии
3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1 Разработка предложений по совершенствованию деятельности в рамках выбранной стратегии
3.2 Оценка эффективности предложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

анкетирования. Анкета показана в Приложении. Результаты анкетирования показаны на рис.8.
Рис.8 Параметры, влияющие на выбор поставщика услуг
По итогам анкетирования, самым важным параметром является сочетание всех параметров. Это значит, что для клиента важно высокое качество услуги, которое поределяется указанными в анкете параметрами.
Ценовая политика на логистическом рынке складывается с учетом цен конкурентов и индивидуальных скидок для постоянных клиентов и от объема услуг. Противостоять крупным конкурентам можно либо с помощью сниженных цен, либо улучшением качества сервиса.
Отразим влияние рыночных сил Портера количественно.
Таблица 19
Количественная оценка рыночных сил Портера
Сила Портера
Вес
А Оценка
Б Взвешенная
оценка
В = А х Б 1. Давление конкурентов внутри отрасли
2. Угроза появления новых конкурентов
3. Конкурентное давление поставщиков
4. Конкурентное давление покупателей
5. Угроза появления услуг - заменителей 0,3
0,2
0,1
0,3
0,2 6
7
3
7
5 1,8
1,4
0,3
2,1
1 Итого: 1 6,6
Согласно полученных взвешенных оценок построим диаграмму.
Рис.9. Влияние пяти сил Портера на деятельность компании
Согласно диаграмме,наибольшее влияние на деятельность оказывает конкурентное давление покупателей,давление конкурентов внутри отрасли.
Для того,чтобы привлечь покупателей и преодолеть конкурентное давление внутри отрасли компании необходимо усовершенствовать сервисные параметры комплекса услуг.
По итогам анализа внешней и внутренней среды построена матрица SWOT-анализа.
Таблица 20
Матрица SWOT-анализа ООО «Севертранс»
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Опыт в организации перевозок
Наличие высококвалифицированного персонала
Налаженная система поставок
Выгодное месторасположение Недостаточный уровень клиентского сервиса
Недостаточный уровень развития каналов сбыта
Средняя позиция в доле рынка
Отсутствие отдела маркетинга
Возможности (О) SO-стратегия WO-стратегия Расширение рынка сбыта
Увеличение количества партнеров по причине роста экономики региона
1,4-1Расширение номенклатуры предоставляемых услуг
1,4-2Развитие системы персональных продаж транспортных услуг
1,4-1Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании
4-2Создание единой службы маркетинга на предприятии
3-1,2Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых сервисов и завоевания новых сегментов рынка Угрозы (Т) ST-стратегия WT-стратегия Замедление темпов экономического развития транспортных услуг
Увеличение налогового пресса
Рост таможенных сборов
1,4-1Создание системы учета и снижения затрат
2,3,4-2,3
2-3Создание системы электронного учета отслеживания движения транспортных средств. 2,3,4-1Расширение каналов товародвижения
1-2,3Создание системы обратной связи с клиентами компании
1-1,3Развитие технологий электронных продаж транспортных услуг
SWOT матрица выявила угрозы и возможности компании, а также возможные способы совершенствования логистического сервиса, который служит средством повышения конкурентоспособности. Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, падение спроса на услуги, неразвитость системы сервиса. Во многом эти недостатки проявились по причине отсутствия в структуре службы маркетинга. Внешняя среда характеризуется высокой конкуренцией, законодательными сложностями, что требует от предприятия изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ.
2.3 Основные выводы по результатам исследования и выбор стратегии
В целом, можно сделать вывод, что конкурентная среда неблагоприятна, для того, чтобы достичь поставленной цели, предприятию необходимо выбрать подходящую стратегию и методы достижения цели.
Для достижения цели необходимо воспользоваться выявленными возможностями и убрать слабые стороны предприятия.
Результаты проведенных исследований говорят о том, что использовать рыночные возможности и сильные стороны можно путем расширения деятельности (открытия филиалов) и усовершенствования услуг, тем самым отличаться от существующих и потенциальных конкурентов и иметь конкурентные преимущества.
Соответственно, предполагаемый выбор стратегии - стратегия совершенствования товара путем предложения дополнительного сервиса. В данном случае речь идет о прежних услугах, которые необходимо усовершенствовать путем дополнения востребованными сервисными функциями.
Для выбора стратегии можно также воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.21).
Таблица 21
Матрица Ансоффа.
Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Проникновение на рынок Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация
Стратегические цели компании:
-завоевание новых рынков путем открытия филиалов;
-увеличение существующей доли рынка;
-улучшение предлагаемого ассортиментного портфеля с целью повышения конкурентоспособности.
Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг, а также действовать на новом рынке (региональная экспансия) с имеющимися услугами и с усовершенствованным портфелем услуг.
Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная экспансия(1), совершенствование деятельности (2), стратегия развития рынка(3). Этот вывод напрашивается после анализа матрицы Ансоффа. Без выбора альтернатив сложно выбрать верную стратегию.
Альтернативы - это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив,перечислим эти критерии:
1.Повышение качества обслуживания клиентов;
2.Рост доли рынка;
3.Увеличение прибыли.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора фирмы.
Таблица 22
Критерии выбора альтернатив
Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- совершенствование деятельности Альтернатива-3 развитие рынка Повышение качества обслуживания посетителей 3 5 3 Рост доли рынка 3 3 5 Увеличение прибыли 5 5 5 Сумма 11 13 13 По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: стратегией совершенствование деятельности и стратегией развития рынка. В данном случае компании можно порекомендовать стратегию-стратегию совершенствования деятельности. Совершенствование деятельности – это улучшение деятельности компании с помощью усовершенствования товара, предоставления дополнительных опций, улучшающих сервис. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, совершенствование товара является неплохой альтернативой. Под совершенствованием деятельности здесь понимается дальнейшее расширение спектра услуг и качества обслуживания.
По итогам второй главы можно сделать следующие выводы:
1.Предприятие действует на развивающемся перспективном рынке;
2. Компания работает в среднем ценовом сегменте, финансово устойчива, имеет стабильный кадровый состав, использует современные управленческие технологии;
3.Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, падение спроса на услуги, неразвитость системы сервиса. Во многом эти недостатки проявились по причине отсутствия в структуре службы маркетинга.
4.Анализ стратегических альтернатив показал, что компании необходимо выбрать стратегию совершенствования деятельности.
3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1 Разработка предложений по совершенствованию деятельности в рамках выбранной стратегии
В рамках выбранной стратегии совершенствования деятельности будем руководствоваться реализацией комплекса маркетинга в соответствии с концепцией 7Р, так как транспортная компания принадлежит рынку услуг.
1.Место.
Компания имеет достаточно выгодное месторасположение, поэтому в плане изменения расположения офиса изменений производиться не будет. Каналами сбыта являются прямые продажи через рассылку коммерческих предложений и выезд к клиенту, продажи через офис компании. В качестве совершенствования места также предлагается дополнительный канал продаж - через сайт компании (см.п.3).
2.Цена. Разработка цен для работы с зарубежными партнерами. Для разработки уровня цен необходимо провести маркетинговые исследования. Для местных партнеров остается существующая стратегия ценообразования - стратегия среднерыночных цен.
3.Процесс оказания услуг.
Внедрение модели управления качеством услуг.
Реализация данной модели в компании позволит достичь следующих результатов:
-лояльности со стороны потребителей;
-стабильности работы персонала;
-повышения конкурентоспособности транспортного предприятия за счет улучшения качества предоставляемых услуг.
Модель управления качеством, которую рекомендуется применить в компании можно представить на схеме-рис.10.
Рис. 10.Модель управления качеством услуг
5.Материальная среда. Продвижение.
Создание сайта компании относится к двум элементам комплекса маркетинга. Это новый элемент материальной среды и средство продвижения. Материальную среду еще можно назвать физическим окружением, сайт является новым элементом, связующим звеном между внешней средой и внутренней.
У компании отсутствует собственный сайт, что снижает информированность клиентов о деятельности компании, снижает качество восприятия фирмы и ее услуг, не дает возможности заказа через интернет.
Изучение современных тенденций развития интернет-технологий и маркетинговой деятельности компаний показало, что основой построения взаимоотношений с клиентом является официальный веб-сайт компании.
Для максимального удовлетворения потребительского спроса не только в использовании самого сайта, но и в дополнительных его возможностях возможные технологии были сгруппированы по характеру воздействия на интернет посетителя (рис.11).
Рис.11. Технологии повышения лояльности клиентов к интернет ресурсам компании
Посетитель сайта компании не менее важен, чем покупатель. Во-первых, он может являться будущим офф-лайн клиентом, использующим информацию на сайте (новости, акции и.т.п.) для принятия решения о будущей покупке услуг. Во-вторых, посетитель может быть уже существующим клиентом, желающим получить информационную поддержку. В-третьих, посетитель (даже если он ничего не покупает) увеличивает посещаемость сайта, что положительно отражается на позиции интернет ресурса в поисковых системах, усиливает авторитетность сайта, а это в свою очередь способствует привлечению новых потенциальных клиентов и, следовательно, способствует росту продаж. Таким образом, посетитель сайта, с точки зрения маркетинга, является не менее значимой целью, чем состоявшийся клиент.
Необходимо оснастить сайт следующими ресурсами для клиентов:
1)Разместить каталог услуг с ценами.
2)Разместить информацию о технологиях оказания услуг.
3)Открыть раздел «Информация о компании»,где размещать информацию о компании, ее успехах, партнерах, географии продаж.
4)Открыть раздел «Специальные предложения», где предлагать акции, и публиковать итоги.
5)Разместить раздел «Ваши предложения», где потребитель может поделиться своими взглядами на работу компании.
6.Услуга. Для повышения конкурентоспособности компании необходимо постоянное совершенствование услуги, улучшение сервисного обслуживания. Предложение новой услуги он-лайн отслеживание груза, осуществляемое через сайт компании позволит клиентам получить новые возможности, а компании конкурентные преимущества в условиях отсутствия сайтов компаний конкурентов и соответственно данного сервиса.
Данный сервис позволяет заказчику получать детальную информацию о состоянии груза и процессе передвижения транспортного средства с грузом от отправителя до получателя.
Безопасность организации доставки и соблюдение условий перевозки на всем пути следования являются основными факторами эффективной и надежной грузоперевозки.
Благодаря услуге постоянного отслеживания груза в пути следования, клиент может в оперативном режиме получать информацию обо всех проблемах, возникающих в пути, изменениях в маршруте доставки, вызванных непредвиденными обстоятельствами. Современные технологии службы доставки предоставляют заказчику возможность регулярно получать информационные сводки о местонахождении груза, его состоянии и условиях транспортировки.
Данная услуга может осуществляться на базе ИТ-решения компании Smart Logistics.
7.Совершенствование кадрового состава.
Для выполнения вышеозначенных мероприятий необходимо изменить организационную структуру предприятия путем внедрения отдела маркетинга.
Количество сотрудников отдела маркетинга необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставленных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя единицами: заместитель генерального директора по маркетингу (начальник отдела), маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджер по рекламе и PR. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Заместитель генерального директора по маркетингу: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); взаимодействие с руководством, как по вертикали, так и по горизонтали; выдача заданий отделу; стратегическое планирование; обучение персонала; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков; предварительный контроль работы подчиненных; разработка стратегии позиционирования компании; портфельный анализ стратегических единиц бизнеса; разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, что заместитель генерального директора по маркетингу при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога. Заместитель генерального директора по маркетингу должен сконцентрироваться именно на взаимодействии с руководством и функциональными подразделениями компании и стратегическом планировании, чтобы наиболее эффективно организовать работу отдела.
Маркетолог-аналитик:
- анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка, потенциальных и реальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где работает транспортная компания;
- конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для ключевых конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как сети, так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
- текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Маркетолог:
- анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
1. товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов;
.сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам (АВС - и ХУZ- анализы, выявление ключевых клиентов с помощью различных методик);
.процесс – анализ процесса взаимодействия с клиентами;
.персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами;
.статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
.подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
.тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;
.оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Менеджер по рекламе и PR: анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики: выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке; оценка уровня рекламного бюджета; участие в выставках; подготовка публикаций в специализированных изданиях; анализ и формирование имиджа; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний.
Квалификационную матрицу для создаваемого отдела маркетинга представим в таблице 23. Функции сотрудников были подробно описаны выше.
Таблица 23
Квалификационная матрица для отдела маркетинга
Должность Требования Заместитель генерального директора по маркетингу Высшее образование; опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга) от 5 лет; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; знание специфики рынка; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет Маркетолог Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость. Маркетолог-аналитик Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы от 2 лет; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Менеджер по рекламе и PR Возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; опыт работы - от 2 лет. Структура создаваемого отдела маркетинга представлена на рис. 12. Работа отдела будет построена по функциональному принципу. Предложенная структура предполагает минимальное дублирование функций, при этом должностные обязанности являются прозрачными и понятными каждому сотруднику.
Рис. 12. Структура создаваемого отдела маркетинга
Покажем план внедрения мероприятий в таблице 24.
Таблица 24
План внедрения мероприятий
мероприятие цель срок ответственный Контрольные показатели Создание отдела маркетинга.
Обеспечение реализации стратегии 1.01-20.02.2012 Начальник отдела кадров Прием 4 сотрудников Внедрение модели качества Совершенствование качества оказания услуг 01.03-14.03.2012 Зам.ген.директора по маркетингу Разработанная анкета оценки качества услуг Создание сайта Расширение возможностей работы и привлечения клиентов 14.02.-01.03.2012 Системный администратор Работающий сайт Проведение маркетингового исследования по выявлению уровня цен ТК стран Балтии Совершенствование ценовой политики 20.02-30.03.2012 Зам.ген.директора по маркетингу Ценовая политика по работе с зарубежными партнерами Внедрение услуги он-лайн отслеживания груза Совершенствование качества оказания услуг 01.04-30.04.2012 Зам.ген.директора по маркетингу Работающая услуга
Дополним план диаграммой Ганта.
Таблица 25
Диаграмма Ганта
мероприятие январь февраль март апрель Создание отдела маркетинга.
Внедрение модели качества Создание сайта Проведение маркетингового исследования по выявлению уровня цен ТК стран Балтии Внедрение услуги он-лайн отслеживания груза
3.2 Оценка эффективности предложений
Определим план затрат на предложенные мероприятия.
Таблица 26
План затрат на мероприятия
Мероприятие Сумма, руб. Создание отдела маркетинга.
Найм персонала-5 тыс.руб.
Расходы на з/плату отдела-130 тыс.руб./ мес. За 4 мес.2012 года-520 тыс.руб.
Расходы на оснащение отдела-150 тыс.руб.
Расходы на социальные выплаты сотрудникам-34%,520*34%=176,8 тыс.руб. Внедрение модели качества Внедрение будет проводиться отделом маркетинга, срок внедрения-2 недели. Среднемесячная планируемая заработная плата сотрудника-25 тыс.рублей, затраты составят-12,5 тыс.руб. Создание сайта 20000 руб. Проведение маркетингового исследования по выявлению уровня цен ТК стран Балтии 75000 руб. Внедрение услуги он-лайн отслеживания груза Установка ИТ и обучение персонала-150000 руб. По данным компании разработчика. Итого 1109300 руб.
Прогноз выручки компании показан в таблице 27. Прогноз составлен на основании внутреннего исследования компании о неудачных контактах с клиентами. Причинами отказа в сотрудничестве было следующее: невозможность отслеживать груз, отсутствие информационного сайта. За 2011 год таких контактов было 35. В результате проведенных мероприятий этих клиентов удастся вернуть. Средняя цена услуги-38500 руб., количество потребляемых услуг средним клиентом в год-30 ед. Следовательно, при привлечении неохваченных клиентов прирост выручки составит-1,16 млн.руб., это 10% к плановому объему выручки 2011 года.
Таблица 27
Прогноз выручки, млн.руб.
2011 г. 2012 г. % изм. 11,6 12,76 10,0%
Прогноз на 2012 год запланировал прирост выручки на 10% в соответствии с поставленной целью. Прирост выручки-1,16 млн.руб.
Прибыль от продаж на 2011 год составила 3,92 млн.руб., переменные расходы компании составили-0,68 млн.руб.
Прирост прибыли (DS) может быть рассчитан по формуле:
DS = DTs x OL x PSb, (5)
где:
DTs - прогнозируемый прирост выручки от продаж;
OL - операционный рычаг;
PS - прибыль от продаж в базовом периоде.
Операционный рычаг равен отношению маржинальной прибыли и прибыли от продаж.
Маржинальный доход равен-12,76-0,68=12,08 млн.руб. Операционный рычаг равен-12,08/3,92=3,08 млн.руб.
DS =10%*3,08*3,92=30,8%*3,92=1,2 млн.руб.
Коэффициент эффективности запланированных мероприятий равен=1,2/1,1=1,09
Реализация мероприятий имеет высокую эффективность, т.к. коэффициент больше единицы.
Определим риски от предложенных мероприятий в таблице 28.
Таблица 28
Возможные риски
мероприятие риск Меры по преодолению риска Создание отдела маркетинга.
Несоблюдение сроков подбора персонала Задействование максимального числа каналов для подбора Внедрение модели качества Несоблюдение сроков Четкая постановка задач персоналу, определение меры ответственности Создание сайта Несоблюдение сроков Четкое прописание сроков и штрафных санкций за их нарушение с компанией-изготовителем Проведение маркетингового исследования по выявлению уровня цен ТК стран Балтии Некачественный сбор информации Соблюдение требований к подбору персонала, четкая постановка задач Внедрение услуги он-лайн отслеживания груза Несоблюдение сроков Четкое прописание сроков и штрафных санкций за их нарушение с компанией-изготовителем
По итогам третьей главы сделаем следующие основные выводы:
1.В качестве мероприятий по реализации стратегии предложены мероприятия по созданию корпоративного сайта, внедрения модели качества услуг, создание отдела маркетинга, внедрение новой услуги, проведение маркетинговых исследований по выявлению уровня цен на услуги в местах реализации услуг( Польше и Литве). Данные мероприятия спланированы в соответствии с комплексом маркетинга 7Р и выбранным стратегиям диверсификации и развития рынка;
2.Предложенные мероприятия по реализации стратегии имеют высокую эффективность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение работы по итогам проведенного теоретического и практического исследования сделаем следующие выводы.
1.Деятельность компании в логистической сфере относится к рынку услуг, где кроме предоставляемых услуг в составляющую услуги входит персонал.
2.Прежде чем, разрабатывать маркетинговую стратегию, необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании.
3.Выбор стратегии осуществляется с помощью выбора из нескольких стратегических альтернатив.
4.Предприятие действует на развивающемся перспективном рынке;
5. Компания работает в среднем ценовом сегменте, финансово устойчива, имеет стабильный кадровый состав, использует современные управленческие технологии;
6.Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, падение спроса на услуги, неразвитость системы сервиса. Во многом эти недостатки проявились по причине отсутствия в структуре службы маркетинга.
7.Анализ стратегических альтернатив показал, что компании необходимо выбрать комбинированную стратегию-стратегию совершенствования деятельности и стратегию развития рынка.
8. В качестве мероприятий по реализации стратегии предложены мероприятия по созданию корпоративного сайта, внедрения модели качества услуг, создание отдела маркетинга, внедрение новой услуги, проведение маркетинговых исследований по выявлению уровня цен на услуги в местах реализации услуг( Польше и Литве). Данные мероприятия спланированы в соответствии с комплексом маркетинга 7Р и выбранным стратегиям диверсификации и развития рынка;
9.Предложенные мероприятия по реализации стратегии имеют высокую эффективность.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Ансофф, И. Стратегический менеджмент/И.Ансофф. - СПб.: Питер,2009.-496 с.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний/И.В.Липсиц.-М.:ГУВШЭ,2006.-352 с.
Степанов В.И. Логистика: учеб./В.И.Степанов. – М.: ТК Велби, Изд-во ПРОСПЕКТ, 2007.-356 с.
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-384 с.
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-288 с.
Михалева, Е.П.Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. - М.:Юрайт,2010.-254 с.
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-464 с
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-308 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-454 с
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ,2006 г.-80 с
Скачко, О.А., Кендюхов, А.В. Стратегия маркетинга и её роль в деятельности предприятия //Реклама и маркетинг.- 2004. - №10. - С.12-16.
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер,2005 г.-496 с
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент/Д. Шевчук. - М.:Феникс,2006.-456 с.
Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управленияВ.Д.Шкардун.- М.: Дело,2007.-533 с.
Экономика фирмы: Учебник/под. ред. Н.П.Иващенко. - М.:Инфра-М,2007.-410 с
http://www.express.ru/stat/20_10_orkpv/
http://www.cargo.ru/analytics/938
http://megaresearch.ru/files/demo_file/9588.pdf
http://www.6pl.ru/transp/transp.html
http://severtrans-spb.ru/index.php?option=downloads&catid=29&Itemid=44
Компания Смарт Лоджистикс-http://www.smartlogistics.ru/index.php/services/itsolutions
Росстат. - http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Бухгалтерский баланс на 31.12.2009 г.
Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110 1 574 868 Основные средства 120 12615 11613 Незавершенное строительство 130 - - Долгосрочные финансовые вложения 140 148 480 15 6975 Отложенные налоговые активы 145 - - Прочие внеоборотные активы 150 - - Итого по разделу I 190 162669 169456 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 313520,7 284198,8 в том числе:
211 153790,7 158858,8 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 43456 37865 затраты в незавершенном производстве 213 - - готовая продукция и товары для перепродажи 214 - - расходы будущих периодов 216 - - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 5214,7 4543,8 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отч.даты 230 10210 41438 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 94910 75012 в том числе:
покупатели и заказчики 241 94910 75012 Краткосрочные финансовые вложения 250 24530 26900 Денежные средства 260 135200 98440 Итого по разделу II 290 323730,7 359210,8 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 486399,7 528666,8
Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410 369200 312100 Резервный капитал 430 - - в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 - - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 - - Итого по разделу III 490 369200 312100 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 510 20759,7 116066,8 Отложенные налоговые обязательства 515 - - Итого по разделу IV 590 20759,7 116066,8 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 610 2 360 6 16 782 Кредиторская задолженность 620 72303 98510 в том числе:
поставщики и подрядчики 621 72303 98510 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 - - прочие кредиторы 625 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 531 1 990 Итого по разделу V 690 96440 100500 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 486399,7 528666,8
Бухгалтерский баланс на 31.12.2010 г.
Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110 868 1012 Основные средства 120 11613 12810 Незавершенное строительство 130 - - Долгосрочные финансовые вложения 140 15 6975 150890 Отложенные налоговые активы 145 - Прочие внеоборотные активы 150 - Итого по разделу I 190 169456 164712 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 284198,8 143195,04 в том числе:
211 158858,8 135699,04 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 37865 39817 затраты в незавершенном производстве 213 - готовая продукция и товары для перепродажи 214 - расходы будущих периодов 216 - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 4543,8 4778,04 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отч.даты 230 41438 7496 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 75012 91104 в том числе:
покупатели и заказчики 241 75012 91104 Краткосрочные финансовые вложения 250 26900 25190 Денежные средства 260 98440 144500 Итого по разделу II 290 359210,8 312885,04 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 528666,8 477597,04
Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410 312100 389000 Резервный капитал 430 - в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 - Итого по разделу III 490 312100 389000 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 510 116066,8 7157,01 Отложенные налоговые обязательства 515 - Итого по разделу IV 590 116066,8 7157,04 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 610 16 782 9810 Кредиторская задолженность 620 98510 69120 в том числе:
поставщики и подрядчики 621 98510 69120 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 - прочие кредиторы 625 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 1 990 2510 Итого по разделу V 690 100500 81440 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 528666,8 477597,04
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Анкета по выявлению потребительских предпочтений
Что для вас является самым важным при заказе услуг?
-цена;
-ассортимент;
-комплексность;
-качество;
-имидж компании;
-срок работы на рынке;
-профессионализм сотрудников;
-дополнительный сервис;
-сочетание всех перечисленных параметров.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. - М.:ГУВШЭ,2006.-С.23
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. - М.:ГУВШЭ,2006.-С.25
Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.– М.: ИКФ Омега-Л, 2002. С.201
Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.– М.: ИКФ Омега-Л, 2002. С.202
Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.– М.: ИКФ Омега-Л, 2002. С.203
http://severtrans-spb.ru/index.php?option=downloads&catid=29&Itemid=44
http://severtrans-spb.ru/index.php?option=downloads&catid=29&Itemid=44
Шевчук Д. Стратегический менеджмент/М.: Феникс,2006.-35 с.
Экономика фирмы: Учебник/под. ред. Н.П.Иващенко. - М.:Инфра-М,2007.-С.216
Экономика фирмы: Учебник/под. ред. Н.П.Иващенко. - М.:Инфра-М,2007.-С.216
Экономика фирмы: Учебник/под. ред. Н.П.Иващенко. - М.:Инфра-М,2007.-С.218
Экономика фирмы: Учебник/под. ред. Н.П.Иващенко. - М.:Инфра-М,2007.-С.219
http://megaresearch.ru/files/demo_file/9588.pdf
http://www.express.ru/stat/20_10_orkpv/
Росстат.-http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/
Росстат. - http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/
Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2003.С.165
Карданская Н.Л.Управленческие решения-М.: Юнити-Дана,2009.-С.95
Компания Смарт Лоджистикс-http://www.smartlogistics.ru/index.php/services/itsolutions
2
Грузчики
Водители автопогрузчиков
Кладовщики
Старший кладовщик
Водители
Диспетчера
Автослесари
Начальник гаража
Главный механик
Начальник склада
Директор ООО Севертранс
Главный бухгалтер
зам.директора
1. Маркетинговые исследования рынка (бенчмаркинг, пожелания потребителей)
2. Самооценка предприятия (выявление сильных и слабых сторон деятельности)
3. Первоначальная оценка качества услуг потребителями (анкетирование, интервью)
4. Оценка информации и доведение ее до персонала
5. Разработка плана действий по повышению качества услуг
Распределение полномочий и ответственности
Мотивация персонала
Обучение эффективным приемам
6. Реализация плана – программы по повышению качества услуг
7. Повторная оценка качества услуг потребителями
8. Выявление отклонений
Процесс совершенствования
Заместитель генерального директора по маркетингу
Генеральный директор
Маркетолог
Маркетолог-аналитик
Менеджер по рекламе и PR
Грузчики
Водители автопогрузчиков
Диспетчера