Управление организационной структурой предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ
1.1. Сущность организационной структуры
1.2. Факторы, определяющие организационную структуру, и требования к ее построению
1.3. Принципы распределения полномочий и ответственности
1.4. Характеристика основных видов организационных структур, их преимущества и недостатки
1.4.1. Функциональная организационная структура
1.4.2. Дивизиональная организационная структура
1.4.3. Матричная организационная структура
1.5. Основные принципы управления и направления совершенствования организационных структур
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПРОФИ-СТАЛЬ» И ЕГО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Профи-Сталь»
2.2. Экспресс-анализ финансовых результатов деятельности ООО «Профи-Сталь»
2.3. Определение целей и миссии организации
2.4. Анализ организационной структуры ООО «Профи-Сталь»
2.4.1. Действующая организационная структура
2.4.2. Штатное расписание и режим работы
2.4.3. Построение квалификационной матрицы и планирование качественной потребности в персонале
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ ООО «ПРОФИ-СТАЛЬ»
3.1. Построение новой организационной структуры ООО «Профи-Сталь»
3.2. Организация деятельности новых отделов ООО «Профи-Сталь»
3.2.1. Деятельность коммерческого отдела
3.2.2. Деятельность отдела PR и IT
3.2.3. Деятельность отдела персонала
3.3. Рекомендации по внедрению организационной культуры как элемента управления структурой предприятия
3.4. Влияние разработанных предложений по изменению организационной структуры на эффективность деятельности организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ГЛОССАРИЙ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.
Организационная культура оказывает влияние на следующие аспекты деятельности организации: на общую результативность, на внутриорганизационные процессы (общение, принятие решений, карьера, социализация), на производственный процесс, на конкурентоспособность. Устойчивое функционирование и развитие организационной культуры достигается путем управления, основанного на организационной культуре. Чем сильнее организационная культура, тем разнообразнее элементы организации и устойчивее связи между ними, то есть тем совершеннее структура организации и тем эффективнее ее деятельность. Мною разработаны основные элементы корпоративной культуры организации, которые представлены в таблице 9.
Таблица 9
Элементы корпоративной культуры ООО «Профи-Сталь»
Внешняя миссия организации («лицо фирмы») Основной девиз для отношений с клиентами и партнерами: «Мы работаем для Вас!» Внутренняя система ценностей («душа фирмы») единство – общие цели и ценности;
созидание – создание материальных и социальных ценностей;
стабильность – уверенность в завтрашнем дне Базовые цели организации увеличение прибыли;
удовлетворение потребителей;
доверие к фирме;
постоянное развитие Ценности организации коллектив – единая команда;
осознание себя и каждого необходимым в общем деле;
профессионализм и уважение к труду;
моральное и материальное удовлетворение;
корпоративная поддержка Правила делового общения и поведения в организации («Кодекс фирмы») Отношение к компании:
преданность,
благодарность Отношение к работе:
усердие и аккуратность,
ответственность,
бережливость и терпеливость,
гордость за свою работу Отношение к коллегам:
сотрудничество,
приязнь и учтивость Отношение к себе:
прилежание;
забота о здоровье;
бодрость;
моральная устойчивость Залогом успешного существования разработанных правил и принципов корпоративной культуры, а соответственно и благоприятного микроклимата в организации является использование следующих методов, реализация которых также позволит повысить авторитет управления.
Поведение руководителей. Руководитель является примером, ролевой моделью, демонстрируя такое поведение, которое предполагается закрепить у подчиненных. В компании еженедельно проводятся собрания внутри отделов и ежемесячно общие собрания всех сотрудников.
Подбор и обучение персонала. При подборе сотрудников значительное внимание уделяется не только профессионализму, но и способности нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. В организации ежеквартально проводятся специальные тренинги, направленные как на обучение сотрудников, так и на выработку у них общего языка в деловом общении.
Проведение корпоративных мероприятий. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Поэтому следует разработать график корпоративных мероприятий, например, коллективно отмечать общегосударственные праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта), а также День рождения компании. Можно ежегодно проводить Спартакиады.
Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, отношение к делу, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Отдел персонала должен разработать такую систему стимулирования, которая будет удовлетворять и руководство, и сотрудников организации.
Критерии отбора в организацию. При отборе новых сотрудников в организацию необходимо находить компромисс между двумя следующими аспектами. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас имеет значение способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных нововведений и изменений. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.
3.4. Влияние разработанных предложений по изменению организационной структуры на эффективность деятельности организации
Анализ линейно-функциональной структуры организации, в целом, говорит о ее жизнеспособности. Но все же я предлагаю формирование в организации дополнительных отделов. Во-первых, необходимо создание Отдела персонала (кадровой службы), что позволит снизить потребность организации в поиске высококвалифицированных кадров на рынке труда и обеспечит «выращивание» собственных специалистов. Также в связи со спецификой деятельности фирмы, я предлагаю создать самостоятельную службу маркетинга, деятельность которой позволит фирме быть адекватной требованиям рынка и, соответственно, более конкурентоспособной. Также. на мой взгляд, современное состояние экономики требует расширения коммуникационных взаимоотношений внутри организации и с внешней средой, поэтому целесообразно создать отдел PR.
Анализируя структуру организации, я пришла к следующим выводам. Существующая сейчас организационная структура ООО «Профи-Сталь» недостаточно адаптирована к условиям рыночной экономики. Отдел маркетинга в организации отсутствует. В результате в целом не создается ценность товара, устраивающая потребителя. В деятельности организации не учитываются такие условия рыночной экономики, как ориентация на потребителя; анализ информации о конкурентах; мониторинг среды.
Существующая организационная структура не соответствует стратегическим целям организации и реализуемой стратегии.
Проведенный анализ, выявивший очевидные недостатки, обусловленные действующей организационной структурой, дал основание для формирования нового варианта структуры управления.
Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу финансово-экономического планирования, в состав которой должны войти специалисты по экономике и финансам. Для того чтобы организационная структура отвечала требованиям рынка, целесообразно включить в предлагаемый вариант отдел маркетинга. Решением сложных вопросов в отношениях с внешним окружением будут заниматься сотрудники Отдела по внешним связям. Данные отдел образуют единый коммерческий отдел, подчиненный Коммерческому директору.
Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность Директора по персоналу и подчинить ему отдел персонала.
В настоящее время структура управления должна обеспечивать решение целого ряда принципиально важных для организации целей: получение достоверной информации о внешних условиях функционирования фирмы; ориентация фирмы на возможности обеспечения производства необходимыми ресурсами; рациональный подбор кадров и успешное решение социальных программ; создание товарного ассортимента, соответствующего требованиям рынка; сбыт продукции и финансовое благополучие; прогнозная оценка прибыли предприятия и ее распределение. Внедрение разработанной в проекте организационной структуры позволит достичь указанных целей.
Оптимальной организационной структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем. Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.
Предлагаемая схема организационной структуры ООО «Профи-Сталь» основана на функциях, а не на личностях. Определено вертикальное направление полномочий, а процесс принятия решений распространен на все уровни руководства. Таким образом, при разработке структуры полностью соблюден принцип централизованного стратегического планирования и контроля, а также выполнения некоторых других функций, касающихся всей организации, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности.
Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего анализа может корректироваться и изменяться на основе дополнительных сведений, полученных в результате ее апробации, или по другим причинам.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность достижения целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Взаимосвязь элементов организационной структуры управления обеспечивается существованием связей в организации. Вертикальные связи – связи подчинения между разными уровнями иерархии организации. Горизонтальные связи – это связи между равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.
Кроме того, связи в организационной структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления.
Также выделяют формальные и неформальные связи в структуре организации. Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. В основе неформальных связей лежат отношения не между должностями, а между конкретными индивидами.
Отлаженный коммуникационный процесс является залогом эффективности организационной структуры управления.
На построение организационной структуры оказывает влияние большое количество факторов, различных по своей природе и силе воздействия. Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру организации и те, действие которых проявляется косвенно.
В качестве непосредственно влияющих на организационную структуру факторов выделяют – цели, принципы и методы управления.
Основными факторами, воздействующими на организационную структуру, являются функции управления, их объем и содержание. На структуру управления также непосредственно влияют масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии, научно-технический прогресс и методы его осуществления, размеры и территориальное размещение производства. Более опосредованно на структуру управления влияют кадры, техника, технология управления и организация труда.
Повышение эффективности работы любой организации невозможно без формирования адекватной структуры управления. При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования: направленность на достижение целей, перспективность, способность к развитию, согласование интересов, экономичность.
При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.
Выполнение функций управления возможно при использовании различных типов структур. Для функциональной организационной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Преимущества: стимулирование деловой и профессиональной специализации; отсутствие дублирования действий; улучшение координации. Недостатки: длинная коммуникационная линия; для подразделений собственные интересы могут стать важнее интересов организации. Дивизиональная структура позволяет организации уделять внимание конкретному продукту, потребителю или региону. Преимущества заключаются в развитии коммуникации, усилении децентрализации, инициативы и автономии. Недостатки следующие: дублирование в работе; неэффективное использование ресурсов. Матричная структура является отражением попытки одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и дивизионального подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и координации работ, то есть она лучше реагирует на изменения внешней среды. Основной недостаток заключается в сложности внедрения данной структуры.
В настоящее время структура управления должна обеспечивать решение целого ряда принципиально важных для организации целей: получение достоверной информации о внешних условиях функционирования фирмы; ориентация фирмы на возможности обеспечения производства необходимыми ресурсами; рациональный подбор кадров и успешное решение социальных программ; создание товарного ассортимента, соответствующего требованиям рынка; сбыт продукции и финансовое благополучие; прогнозная оценка прибыли предприятия и ее распределение.
Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего, на основе определения новых приоритетов в развитии организации.
Объектом исследования в работе является ООО «Профи-Сталь» - один из ведущих производителей металлопластиковых конструкций в Свердловской области. Продукция, выпускаемая ООО «Профи-Сталь» включает в себя все виды металлопластиковых ограждающих конструкций, изготавливаемых и монтируемых на заказ.
Анализ показателей финансово-экономического состояния предприятия показывает, что ООО «Профи-Сталь» конкурентоспособно в существующей рыночной среде и функционирует достаточно успешно. Ресурсы организации и ее конкурентные преимущества могут стать основой для дальнейшего стабильного роста и расширения, в том числе и проведения организационных изменений.
Очевидно, что реализация установленных целей организации потребует адекватной перестройки организационной структуры: это и создание новых подразделений, и перераспределение полномочий и ответственности между действующими элементами организации. Мною определены основные направления организационных изменений: построение дивизиональной организационной структуры, введение в структуру отделов маркетинга, отдела персонала и отдела PR.
Дивизиональная структура организации гораздо в большей степени, чем существующая линейная структура, соответствует потребностям организации в управлении и позволит значительно повысит эффективность деятельности организации и достичь тех стратегических и оперативных целей, которые сформулированы руководством.
Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу финансово-экономического планирования, в состав которой должны войти специалисты по экономике и финансам. Для того чтобы организационная структура отвечала требованиям рынка, целесообразно включить в предлагаемый вариант отдел маркетинга. Решением сложных вопросов в отношениях с внешним окружением будут заниматься сотрудники Отдела по внешним связям. Данные отдел образуют единый коммерческий отдел, подчиненный Коммерческому директору.
Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность Директора по персоналу и подчинить ему отдел персонала. Служба управления персоналом имеет широкий спектр задач, важнейшей из которых является осознание ценности человеческого фактора и рассмотрение его как стратегического ресурса, работающего на повышение экономической стоимости компании. Функции Отдела персонала включают в себя: маркетинг персонала, обеспечение персоналом, развитие персонала, использование персонала, мотивация результатов труда и поведения персонала, элементное обеспечение процесса управления персоналом.
В условиях жесткой конкуренции на рынке металлопластиковых конструкций создание отдела по PR и IT обусловлено необходимостью. Чтобы успешно конкурировать на рынке, фирма должна обладать четко оформившимся положительным имиджем, отлаженным внутренним взаимодействием.
Одним из направлений внедрения управленческих нововведений является формирование организационной (корпоративной) культуры. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Формирование и изменения организационной культуры компании направлены на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий на достижение постановленных целей. Чем сильнее организационная культура, тем разнообразнее элементы организации и устойчивее связи между ними, то есть тем совершеннее структура организации и тем эффективнее ее деятельность.
Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего деятельности предприятия может корректироваться и изменяться в зависимости от потребностей организации. Практическое значение данной работы заключается в возможности использования разработанных предложения в практике управления различными производственными организациями.
ГЛОССАРИЙ
Организационная структура – упорядоченная совокупность производственных и управленческих подразделений и их организационных отношений; строение организации, определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаиморасположением.
Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Иерархия организации – это служебная лестница, ряд должностей, последовательность подчинения в порядке перехода от низших уровней к высшим уровням, и наоборот.
Уровень управления – часть организации, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.
Вертикальные связи – связи подчинения между разными уровнями иерархии организации, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления.
Горизонтальные связи – это связи между равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.
Линейные связи – связи, отражающие движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи – организационные связи, имеющие место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности.
Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой, процедурами.
Неформальные связи – отношения между конкретными индивидами, не имеющие утвержденной организационной структурой основы.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих прав на нижние уровни управления организацией.
Дифференциация - деление работ между частями организации таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.
Организационная культура – это система взглядов и принципов, выражающая основные ценности организации и направленная на повышение ее трудового потенциала.
Функциональная организационная структуры – структура, для которой характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, при этом организация делится на традиционные функциональные блоки – это отделы производства, маркетинга, финансов и другие отделы.
Дивизиональная структура – структура, в рамках которой создаются относительно автономные части в организации, ориентированные на продукт, рынок или потребителя.
Матричная структура – структура, представляющая собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Активное использование различного рода полуавтономных групп является важной частью матричной организационной структуры.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Экономика, 2003.
Алексеев Н.В. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления, - 1998, № 4
Ананьев В.П. Организация производства и менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1999.
Антонов В.Г.Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 1
Афонин И.Р. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2005.
Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. – СПб.: ПИТЕР, 2000.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2000.
Бондарев Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. – СПб.: Бизнес-пресса, 1999
Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004.
Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность. Евдокименко Р. // Менеджмент в России и за рубежом, 2004. - №5
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ 2003.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2003.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2004.
Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 6
Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002.
Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления. – 1991. — № 1.
Евдокименко Р. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Менеджмент в России и за рубежом, 2004. - №5
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.: Финпресс, 1998.
Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. — 1997. — № 1.
Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 1997.
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1998
Капустин С.Н., Краснова Н.П. Маркетинговый подход к корпоративному обучению. // Маркетинг в России и за рубежом, 2000. - № 4.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004.
Кларин М. Развитие лидерства в контексте развития организации. // Пресонал-микс, 2006. - № 12
Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 1999.
Ковалева Т. Лидерство как стиль управления современной компанией. // Персонал-микс, 2007. - № 1
Комаров С.А. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – СПб: Юкси, 1997.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999.
Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. – СПБ.: ОЛБИС, 1997.
Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков//Проблемы теории и практики управления. – 1998. — № 1.
Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - № 2
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004.
Менегетти А. Психология лидера. - Пер. с итальянского. - М.: Славянская Ассоциация Онтопсихологии, 1999.
Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента: Учебник М.: Дело, 2002.
Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998
Минзберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2003.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. – М.: Фонд «Проблемы управления», 1999.
Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - № 1
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2002.
Подлесных В.И.Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.
Подлесных В.И. Теория организации: Учебник. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003.
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Н. Лавриенко., 4 –е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
Радугин А.А., Радугин К.А., Введение в менеджмент: социология организаций и управления / Воронежск. гос. арх. - строит. акад.; Высшая школа предпринимателей. Воронеж, 2002
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2002.
Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003.
Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. - №6
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 1996
Фатхудинов Р. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997
Филанович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджеров: 17 - модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации», Модуль 9. - М.: «ИНФРА – М», 1999.
Черников Д.А. Крах радикализма и эволюционистская альтернатива//Российский экономический журнал. – 1995. — № 3.
Чичин Н.А. Основы организации производства. – М.: ИНФРА-М, 1999
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.
Дипломная работа на тему «Управление организационной структурой предприятия» выполнена мною самостоятельно. Все использованные в работе материалы и положения из научной литературы и других источников имеют смыслы на них.
Список использованных источников содержит 58 наименований.
Дипломная работа сдана на кафедру « » ________________ 2008 года
Автор дипломной работы
Студент_______курса__________________________________факультета
_________________________________________
______________________________________ __________
ФИО Подпись
ГК РФ Ч.1 СТ. 87 П.3
На основе данных из ежегодных финансовых отчетов ООО «Профи-Сталь»
2
Состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, методы управления
Принципы формирования структуры управления
Цели системы
Требования рынка
Организа-ционная структура
Производственная структура
- зона поглощения полномочий
- зона полномочий и ответственности
1 – начальник группы
2 – начальник отдела
3 – директор
2
3
1
1
3
2
Главный менеджер
Менедже-ры по сбыту
Электронная торговля
Бесплатная доставка до места монтажа
Распределение прибыли на развитие и потребление
Налаживание внешнеэконо-мических связей
Менедже-ры по снабже-нию
Главный менеджер
Уборщицы
Разнорабо-чие
Завхоз
Спланировать деловую карьеру персонала
Участие в рекламных акциях
Благотворитель-ная помощь школам
Максимизация прибыли
Услуги монтажа сторонним организациям
Открытие дополни-тельных офисов
Сотрудничество со строительны-ми фирмами
Создание дополнитель-ных подраз-делений
Формирование благоприятного имиджа
Расширение спектра оказываемых услуг
Управление прибылью
Отдел продаж
Бухгалтерия
Производст-венный отдел
Инженерная служба
Инженерная служба
Привлечение инвестиций
Производст-венный отдел
Бухгалтерия
Отдел продаж
Производст-венный отдел
Бухгалтерия
Отдел продаж
Инженерная служба
Производство конструкций для зимних садов и крыш
Производство витражей и витрин
Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок
Отдел PR и IT
Служба персонала
Отдел снабжения
Коммерческий отдел
Генеральный директор
Технологические факторы
Организация производственного процесса
сбыт
продвижение
планирование
бухгалтерский учет
налоги
статистика
контроль качества
производство
Директор по финансам
Директор по производству
конструирование
Директор по маркетингу
Генеральный директор
Генеральный директор
Коммерческий отдел
Отдел снабжения
Финансовый отдел
Служба персонала
Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок
Производство витражей и витрин
Производство конструкций для зимних садов и крыш
Инженерная служба
Отдел продаж
Бухгалтерия
Производст-венный отдел
Отдел продаж
Бухгалтерия
Производст-венный отдел
Инженерная служба
Инженерная служба
Производст-венный отдел
Бухгалтерия
Отдел продаж
Руководитель организации
Руководитель службы маркетинга
Руководитель снабжения и сбыта
Руководитель производства
Руководитель
проекта А
Руководитель
проекта В
Руководитель
проекта С
Координатор проектов
высшее руководство
функциональная часть
проектная часть
Совершенст-вование орг. структуры
Расширение территории
Положение на рынке (отношения с конкурентами, и потребителями)
Прибыльность
(величина прибыли, рентабельность)
Ресурсы (финансовые, информационные,технические и др.)
Управленческие аспекты (организационные изменения)
Социальная ответственность (участие в соц. проектах)
Миссия организации - производство металлопластиковых конструкций, конкурентоспособных на рынке, удовлетворяющих заказчиков различного уровня относительно качества и сроков выполнения заказов, развитие высокотехнологичного производства для создания экологически чистой продукции с целью сохранения и защиты окружающей среды.
Слесарь
Монтаж-ник
Вспомога-тельные рабочие
Шофер
Начальник смены
Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации
Спланировать использование персонала
Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала
Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования
Спланировать потребность в персонале
Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям производства
Проверить дополнительно и, если надо, сформулировать цели заново
Определить цели планирования производства
Собрать информацию о персонале
да
нет
Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования
Спланировать расходы на персонал организации
Раскройщик
Сборщик
Сварщик
Слесарь
Вспомога-тельные
рабочие
Начальник смены
Бухгалтеры
Помощники бухгалтера
Секретарь
Главный бухгалтер
Отдел сбыта
Отдел снабжения
Хозяйст-венный отдел
Отдел монтажа
Отдел производства
Бухгалтерский отдел
Финансовый директор
Директор по производству
Директор по снабжению и сбыту
Генеральный директор