Стратегическое управление конкурентоспособностью организации (на примере организации по продвижению алкогольной продукции)

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
1.1. Понятия конкуренция и конкурентоспособность
1.2. Ключевые факторы, влияющие на КСП предприятия
1.3. Методы оценки КСП продукции и предприятия
1.4. Стратегии управления конкурентоспособностью предприятия
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ И УСЛОВИЙ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЗАО «ВЕДА»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ ассортиментной, ценовой и сбытовой политики ЗАО «Веда»
2.3. Анализ структуры и динамики алкогольного рынка
2.4. Конкурентный анализ рынка
2.5. PEST-анализ и SWOT-анализ ЗАО «Веда»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО «ВЕДА»
3.1. Разработка рекомендации по совершенствованию системы сбыта и мерчандайзинга
3.2. Разработка рекомендации по совершенствованию организации маркетинга и работы с поставщиками
3.3. Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом
3.4. Совершенствование системы управления качеством продукции и организации производства
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Повышение стоимости 2. Лицензирование предприятий алкогольной промышленности
+ 3 -5 Забота о потребителях. Возможность неполучения лицензии 3. Борьба с контрафактной продукцией на государственном уровне +5 Развитие российской алкогольной отрасли. Повышение доверия потребителей
Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Таким образом, проведенный PEST-анализ позволил сделать следующий вывод: не смотря на многолетние традиции потребления, у российских потребителей довольно низкая культура потребления и практически отсутствуют знания о различных видах алкогольной продукции. В условиях роста доходов населения, ежегодного увеличения оборота розничной торговли и усиления конкуренции как между компаниями, так и непосредственно между марками, во многом от компаний-производителей и продавцов зависит формирование выбора потребителей и его корректировка.
Закончим проведение анализ разработкой матрицы SWOT-анализа для компании ЗАО «Веда» (таблица 2.21).
Таблица 2.22
SWOТ-анализ ЗАО «Веда»
Возможности:
Рост доходов населения
Рост оборота розничной и оптовой торговли
Рост оборота общественного питания
Совершенствование производства
Совершенствование технологий сбыта и продвижения
Российские традиции потребления алкоголя
Рост потребления водки
Смещение спроса в сторону более дорогой продукции
Влияние государства на рынок
Развитие брендига Угрозы:
Рост стоимости платных услуг
Высокий уровень конкуренции на рынке
Консолидация рынка
Перспективы насыщения рынка
Недоступность качественной продукции всем слоям населения
Присутствие на рынке контрафактной продукции
Сырьевые проблемы
Непонимание потребителями специфики продукции разных производителей
Марочная конкуренция
Сильные стороны:
Наличие сильного бренда
Репутация производителя качественной продукции
Использование современного оборудования;
Богатая рецептура и традиции производства
Использование натуральных, экологически чистых ингредиентов
Широкий ассортимент
Присутствие в трех сегментах
Широкое покрытие рынка России и за пределами России
Высокий уровень узнаваемости
Высокое качество продукции
Большая рекламная активность
Сила и возможности:
совершенствование технологий производства
увеличение производственных мощностей
усиление маркетинга, в первую очередь, поведение маркетинговых исследований
расширение ассортимента премиум-класса
оптимизация сбыта
поддержание качества
Сила и угрозы:
1. снижение издержек за счет внедрения новых технологий
2. диверсификация производства (например, наливки и коньяки)
3. активные продажи
4. проведение маркетинговых исследований
5. формирование лояльности потребителей
6. формирование взаимоотношений с посредниками
8. расширение границ рынка сбыта
Слабые стороны:
Зависимость от поставщиков;
Мало инновационных внедрений в производство;
Некоторые проблемы с организацией работы сбытовой сети
Необходимость совершенствования маркетинга
Не всегда высокая квалификация персонала Слабость и возможность:
построение взаимоотношений с посредниками
оптимизация работы с посредниками
оптимизация работы с поставщиками
повышение квалификации менеджеров по продажам
совершенствование маркетинга Слабость и угрозы:
крайний вариант - продажа бизнеса
усиление активности в продажах, маркетинговой и рекламной политике
диверсификация производства
расширение границ рынка сбыта
формирование лояльности потребителей
формирование взаимоотношений с посредниками
подтверждение качества
Выводы по SWOT-анализу:
ЗАО «Веда» организует производство из натуральных экологически чистых ингредиентов на современном оборудованием, что позволяет производить большие объемы конкурентоспособной, качественной продукции. Довольно широкий ассортимент, богатая рецептура и традиции производства способствует подтверждению сильного бренда компании.
У ЗАО «Веда» как и у всех предприятий российского рынка алкогольной продукции практически одинаковые угрозы: зависимость от поставок сырья и высокая конкуренция на рынке, а также присутствие на рынке контрафактной продукции.
Основными направлениями развития предприятия является усиление маркетинговой активности, проведение маркетинговых исследований, а также оптимизация сбыта, повышение эффективности системы управления сбытовым персоналом и совершенствование системы управления качеством.
В целях устранения возможных негативных факторов, которые могут отрицательно повлиять на реализацию продукции, предприятие может предпринять следующие действия, которые описаны в таблице 2.23.
Таблица 2.23
Факторы, влияющие на реализацию продукции ЗАО «Веда»
Факторы, которые могут оказать негативное влияние на реализацию продукции Предполагаемые действия ЗАО «Веда» Рост цен на импортное сырье, что потребует поднятия цен на готовую продукцию Принятие решения о коррекции цен на готовую продукцию с оглядкой на действия остальных игроков рынка, с возможной частичной потерей доходности ради сохранения доли рынка Увеличение расходов на рекламу своей продукции со стороны основных конкурентов Уменьшение числа производимых видов продукции за счет построения системы «зонтичных» брендов, увеличение рекламной поддержки основных брендов. Интеграция с посредниками
Продолжение таблицы 2.23
Появление на рынке новых инновационных продуктов предприятий-конкурентов Ввод в действие новых мощностей с новыми инновационными продуктами, встраиваемыми в имеющуюся линейку брендов.
Расширение числа групп продукции, выпускаемой под основными брендами предприятия, в т.ч. за счет производственного аутсорсинга
В главе 3 будет разработана мероприятия по стратегическому управлению конкурентоспособностью ЗАО «Веда» с учетом результатов проведенного в 1 и 2 главах исследования.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО «ВЕДА»
3.1. Разработка рекомендации по совершенствованию системы сбыта и мерчандайзинга
Для укрепления своего положения на рынке и повышения контроля за реализацией ЗАО «Веда» можно порекомендовать переориентировать свои продажи на прямые продажи, сокращая число дистрибуторов. Это позволит «Веде» увеличить продажи, однако необходимо учесть, затраты на логистику в несетевом секторе могут оказаться очень высокими.
На данный момент на косвенный сбыт приходится порядка 80% продаж компании. В идеале, продажи компании необходимо перевести на показатели 20% косвенный сбыт, 80% прямые продажи. Для этого компании необходимо закупить автомобили и нанять торговых представителей.
Одним их причин рекомендаций перехода АО «Веда» на прямые продажи является то, что большинство дистрибьюторов работают не по эксклюзивным договорам, что приводит к конкуренции между производителями и марками в рамках ассортимента, предлагаемого рознице дистрибьютором. С частью дистрибуторов компании следует сохранять партнерские отношения с "Ведой", но их число будет сокращено (сейчас их около 20).
Кроме того, в рамках таких изменений рекомендуется увеличить вложения в рекламу. Заявленный федеральный бюджет производителя на 2008 год составлял $23 млн. При расчете нового бюджета отделу маркетинга необходимо определить, какие именно марки будут наиболее интенсивно продвигаться. При этом, на мой взгляд, необходимо сделать акцент на водку среднего и высокого ценового сегмента, что подчеркнет престижность продукции производителя. Кроме того, как было выявлено во 2 главе, спрос со стороны потребителей переориентируется в последнее время именно на эти сегменты.
Рассмотрим рекомендации по выбору дистрибьюторов, на которых будут приходиться 20% продаж компании.
На рис. 3.1 представлены рекомендуемые критерии выбора (оценки) дистрибьютора, а также плюсы и минусы косвенных продаж.
Рис. 3.1. Критерии оценки оставляемых дистрибьюторов
Более подробно пример выбора (оценки) дистрибьютора представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Критерии оценки дистрибьютора
Как видно, по совокупности критериев, выбирается дилер (дистрибьютор) А. Оценка возлагается на отдел продаж.
Дадим краткие рекомендации по организации рекламной кампании в процессе перехода на преимущественно прямые продажи. Основная часть рекламных средств рекомендуется направить на рекламу продукции в местах продаж: трейд-маркетинг, мерчендайзинг, "борьбу за место на полке", проведение акций для конечного потребителя, консультирование покупателей, раздачу справочного материала и т.д.
Особенно важна реклама с учетом того, что к 2009 году компания ставит целью занять не менее 15% рынка водки России и 5% рынка в остальных странах бывшего СССР.
Вывод на рынок новой торговой марки федерального уровня оценивается сегодня в среднем в 5-6 миллионов долларов. Поэтому при расширении ассортимента компании необходимо заранее планировать затраты на продвижение в пределах указанных размеров.
Рекомендуется сделать рекламу интересной - на данный момент для компании свойствен именно такой подход. Например "Веда" проводила в 2006 году совместную акцию с журналом Playboy. Теперь каждый покупатель продукции петербургского производителя мог бесплатно стать членом американского интернет-клуба Playboy Cyber Club и получить код доступа на сайт журнала. На портале находится архив эротической фотографии за более чем 50-летнюю историю существования Playboy, включая фотосессии, не публиковавшиеся в печатной версии. Компании необходимо постоянно приятно удивлять потребителя и предлагать ему высококачественные и нестандартные «мужские» подарки, ведь большинство покупателей и потребителей продукции «Веды» - именно мужчины.
Рассмотрим рекомендации по проведению off- и on-trade мероприятий для компании «Веда» (рис. 3.2 и 3.3).
Рис. 3.2. Примеры Off-trade мероприятий
Рис. 3.3. Примеры On-trade мероприятий
Компании в рамках перехода на прямые продажи необходимо также сконцентрироваться на мерчандайзинге, разработав свои стандарты выкладки. При этом компании рекомендуется воспользоваться следующими правилами.
1. Связь между долей на полке и долей в объеме продаж (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Зависимость между продажами водки и полочным пространством, занимаемым ею
2. Учет поведения покупателя в магазине при выборе водки (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Виды покупок
Как видно, в большинстве случаев покупатели совершают незапланированные покупки. Поэтому нужно подтолкнуть их к приобретению продукции «Веды».
3. Уровни выкладки продукции (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Принципы выкладки продукции
Как видно, нужно стремиться, чтобы продукция компании находилась на уровне глаз покупателей. Именно в этом случае продажи будут максимальны.
Кроме того, необходимо разработать принципы выкладки внутри линейки своей продукции с учетом правил, указанных на рисунке справа.
4. Рекламные материалы (рис. 3.7).
Рис. 3.7. Правила эффективного использования рекламных материалов
Грамотная разработка, изготовление и размещение P.O.S.-материалов может стать серьезным оружием в борьбе за привлечение покупателей к продукции «Веды» в магазине.
5. Дополнительные точки продажи (рис. 3.8).
Рис. 3.8. Виды дополнительных точек продаж
Дополнительное размещение продукции в зале всегда положительно влияет на продажи. Особенно это актуально перед праздниками (в первую очередь, 23 февраля и Новый год). В эти периоды «Веде» желательно обеспечить паллетную выкладку своей продукции в наибольшем количестве магазинов как минимум за 2 недели до праздников. В эти периоды увеличение продаж превышает плату за паллетные места.
6. Эффективная работа мерчандайзеров (рис. 3.9).
Рис. 3.9. Основные шаги мерчандайзера секции (отдела) алкогольных напитков
На мерчандайзеров ложится ответственность за обеспечение продаж непосредственно в каждом конкретном магазине. Именно поэтому необходима не только четкая инструкция для мерчандайзеров, но и эффективная система мотивации.
3.2. Разработка рекомендации по совершенствованию организации маркетинга и работы с поставщиками
В современных условиях для компании основным моментом является разработка выигрышной маркетинговой стратегии. Такая стратегия должна учитывать все возможные факторы, начиная с емкости и особенностей национального рынка, конкурентоспособности продукции и заканчивая организацией рекламных компаний и дистрибьюцией. Независимо от профиля компаний, очень важным является получение достоверной и своевременной информации по текущей ситуации, а также прогнозирование ее динамики.
У компании на текущий момент, несмотря на развитый брендинг, нет отдела маркетинга. В штате есть начальник отделам маркетинга, маркетолог и менеджер по рекламе, действия которых малоэффективны. Основной груз маркетинговых проблем и решений на текущий момент ложится на отдел продаж, в состав которого входят бренд-менеджеры.
В процессе перехода компании на прямые продажи роль маркетинга увеличится – необходимо постоянное изучение удовлетворенности потребителей, а также выявление их запросов. На основе полученных данных компания сможет в перспективе разрабатывать эффективные программы формирования лояльности.
Сформулируем задачи, которые будут стоять перед создающимся отделом маркетинга:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;
анализ российского рынка и рынка Санкт-Петербурга;
конкурентный анализ;
сегментация рынка;
определение позиции предприятия на рынке;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей товарной политики предприятия (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);
анализ текущей ценовой политики предприятия: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география рынков, анализ клиентской базы;
анализ текущей коммуникационной политики: разработка стратегии продвижения и оценка ее эффективности;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством предприятия целей;
разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;
разработка стратегий продвижения;
привлечение новых клиентов;
организация участия в выставках.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность;
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач. Для выполнения поставленных перед отделом задач необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. На мой взгляд, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела и 3 маркетолога.
Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;
разработка стратегии позиционирования Компании;
портфельный анализ стратегических единиц бизнеса;
разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.
Маркетолог 1:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где работает предприятие;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как предприятия, так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Замечание: на первоначальном этапе у Маркетолога 1 будет необходимость обрабатывать большой объем информации, поэтому к анализу может подключиться начальника отдела или маркетолог 2. В дальнейшем после предварительного анализа количество анализируемых материалов сократится и будет необходимость лишь в постоянном мониторинге.
Маркетолог 2:
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей; построение модели потребительского поведения при выборе продукции предприятия;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения потребителей и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;
коммуникационная политика – эта задача, на мой взгляд, может быть делегирована Маркетологу 3;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа Компании (можно делегировать Маркетологу 3);
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Маркетолог 3 (реализация коммуникационных задач):
анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики предприятия;
определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
оценка уровня рекламного бюджета;
участие в выставках;
внешний и внутрифирменный PR;
взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;
анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;
контроль реализации рекламной кампании;
оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.
Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. На мой взгляд, при отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.
Начальник отдела: высшее образование (техническое + маркетинг, экономическое или торговое); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет.
Маркетологи 1 и 2: возраст - от 21 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Маркетолог 3: возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.
Выявленные требования и поставленные задачи позволяют разработать должностные инструкции для персонала отдела маркетинга.
Таким образом, взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).
1. Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис. 3.10):
Рис. 3.10. Взаимодействие между маркетологами
Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологу (М2) и при необходимости Маркетологу 3 (М3). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.
Маркетологи 1 и 2 передают Маркетологу 3 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 3, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.
2. Взаимодействие между начальником отдела, заместителем начальника и маркетологами (рис. 3.11):
Начальник взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.
Рис. 3.11. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами
Новая структура отдела маркетинга предполагает тесные контакты сотрудников отдела со всеми подразделениями предприятия. Особо выделим взаимодействие с отделом продаж и бренд-менеджерами.
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.2). При этом необходимо учесть, что начальника отдела маркетинга, маркетолог и менеджер по рекламе будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.
Таблица 3.2
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (маркетолог) - Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для нового сотрудника (1 новое место) 45 3. Повышение квалификации существующих маркетолога и менеджера по рекламе, и начальника отдела 36 Посещение двухдневного семинара-тренинга по маркетингу Итого 81 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 35 3. Заработная плата маркетологов 54 Заработная плата каждого маркетолога составляет 18 тыс. руб. 4. Затраты на расходные материалы 3 Усредненно Итого 2450
Таким образом, годовая сумма затрат на маркетинг составит 1185 тыс. руб.
Если говорить о работе с поставщиками, то на сегодняшний день на рынке России присутствует около 20-30 поставщиков сырья для водочной отрасли. ЗАО «Веда» 3 раза сталкивалось с необходимостью смены поставщиков по причине срывов поставок. Поэтому сегодня можно порекомендовать при выборе поставщика учитывать, сколько лет на рынке работает компания, сервис, который она предоставляет: оперативность доставки, замена не устраивающей по качеству продукции.
При выборе поставщика в первую очередь необходимо обращать внимание на представленный в компании ассортимент. Важно, чтобы у компании были все документы - сертификаты, ветсправки и т. д. Безусловно, на выбор влияет также репутация компании.
При выборе поставщика ЗАО «Веда» следует обращать внимание на следующие моменты:
Внимательно ли он принимает заказы?
Готов ли он гибко подходить к заказам?
Поставляет ли он качественное сырье?
Умеренные ли цены он предлагает?
Как часто он выполняет поставки?
Каковы сроки поставок?
Выполняет ли он поставки в договорные сроки?
Имеет ли он профессиональную подготовку?
Имеет ли он подготовленный персонал?
Предоставляет ли он скидки в зависимости от количества заказанного сырья?
Предлагает ли он умеренные условия платежа?
Не слишком ли далеко он находится?
Таким образом, мониторинг существующих поставщиков позволит выявить основные проблемные моменты в работе с ними. Данную функцию следует возложить на отдел маркетинга совместно с лабораторией. Для оценки может использоваться методика аналогичная той, что использовалась для оценки конкурентоспособности ЗАО «Веда» и конкурентов на посредническом рынке. При этом нужно отметить, что нельзя сильно сокращать количество поставщиков, т.к. это может негативно повлиять на предприятие в случае, если у кого-то из поставщиков начнутся серьезные проблемы с поставками. Считается, что нельзя допускать, чтобы на одного поставщика приходилось более 18% объемов поставок, в противоположном случае может возникнуть серьезная зависимость от него. На сегодняшний день у ЗАО «Веда» есть один такой поставщик (ЗАО «Реста»), который поставляет 24% сырья. Таким образом, нужно продолжать сотрудничество с ним, но всегда иметь резерв из поставщиков, которые смогут «подстраховать» «Веду» в случае проблем с «Рестой».
3.3. Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом
Рассмотрим совершенствование управлением менеджерами по продажам, т.к. именно от их действий, умений и квалификации во многом зависит успех ЗАО «Веда» на рынке.
В компании работает слаженная команда менеджеров по продажам, однако, необходимо понимать, для данной категории сотрудников карьерный рост довольно затруднителен по двум причинам. Во-первых, это сотрудники выполняют одну из ключевых функций в компании, отвечая за сбыт продукции, поэтому все они приравнены в компании к категории руководителей среднего звена. Во-вторых, карьерный рост в компании по вертикали практически невозможен, т.к. должность начальника отдела всего одна, а для заполнения должностей руководителей других отделов затруднительно в силу необходимости специальных знаний. В связи с этим можно говорить о том, что управление карьерой менеджеров по персоналу может заключаться, преимущественно в их удержании в компании и предложении максимально выгодных условий работы.
Сложность применения системы мотивации по отношению к менеджерам по продажам услуг состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Ниже представлен перечень факторов компании ЗАО «Веда»: cтратегия продаж компании; cистема продаж, особенности управления продажами; oсобенности бизнес-процессов в компании; pаспределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами; oрганизационная культура.
Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в ЗАО «Веда» в отделе продаж, но выполняющих различные функции:
Старший менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Менеджер: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Очевидно, что менеджер может обладать меньшим опытом и квалификацией, чем старший менеджер. Однако, старший менеджер, курируя клиентов менеджера, всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов. Таким образом, можно говорить о том, что благодаря такой системе оплаты новые сотрудники отдела получат возможность расти с должности менеджера до старшего менеджера, что будет не только отражать квалификацию и опыт сотрудника, но и создавать некоторую «иллюзию» карьерного роста в рамках отдела. Таким образом, в отделе будет создана так называемая «карьерная лестница», которая будет не только отражать статус сотрудника внутри отдела, но и стимулировать его развитие.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Таким образом, мотивация менеджеров по продажам должна осуществляться следующим образом:
материальное стимулирование с учетом вклада в продажи и положения на карьерной лестнице внутри отдела;
нематериальное стимулирование аналогичное остальным сотрудникам;
создание комфортных условий для работы (предоставление ноутбука, оплата сотовой связи, оплата бензина, предоставление денежных средств на представительские расходы);
признание ценности этих сотрудников, т.к. именно они являются лицом компании перед клиентами и источником прибыли компании;
регулярное повышение квалификации на тренингах и семинарах (рекомендуется выделять ежегодно сумму в размере 20 тыс. руб. на каждого менеджера);
предоставление одного дня отдыха после командировок;
привлечение менеджеров к решению производственных вопросов, т.к. именно они хорошо понимают запросы клиентов (тем самым также повышается значимость);
поскольку эффективные менеджеры по продажам сегодня очень востребованы на рынке, ЗАО «Веда» следует максимально оберегать их от переманивания к конкурентам.
Предложенную систему мотивации необходимо рассматривать совместно с обучением. Обучение должно проводиться не «для галочки» - каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты (например, можно порекомендовать увеличение заработной платы на 10% по итогам успешно пройденной аттестации). Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки – 3 месяц после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.
Как говорилось выше, для менеджеров по продажам обучение может стать важным фактором в управлении его карьерой, т.к. оно позволит повысить самооценку и показатели деятельности. Однако, нужно понимать, что лишь обучение с привлечением компании-профессионалов в сфере корпоративных семинаров и тренингов или с привлечением специалистов-практиков может привести к результату. Ведь может сложиться ситуация, когда сотрудник все из получаемого материала понимает, но эти знания неприменимы в сфере деятельности ЗАО «Веда» (например, может не учитываться специфика рынка или производства). В связи с этим информационное обеспечение выбора программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев:
возможность адаптации программы обучения под специфику ЗАО «Веда»;
опытные преподаватели-практики;
корпоративный формат обучения;
предоставление методических материалов;
содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
стоимость;
длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы – информационное обеспечение выбора тренера (таблица 3.3).
Таблица 3.3
План проведения собеседования с тренером
Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК
Уточняющие вопросы по резюме тренера
Как складывалась Ваша карьера тренера?
Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.
Какого рода тренинги Вы проводили?
Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?
Какие тренинги Вы любите проводить?
Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?
Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК
Общие сведения
Где Вы обучались проведению тренингов?
Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?
Какие методы групповой работы Вы используете?
Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.
Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК
Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.
Поведенческие навыки
Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.
Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК
Инструментальные
навыки
Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.
Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.
Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.
Кто оценивает результаты Вашей работы? Продолжение таблицы 3.3
6 БЛОК
Познавательные
процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д. 7 БЛОК
Личностные
особенности Оцениваются по ходу интервью
В рамках управления карьерой менеджеров по продажам можно также порекомендовать развитие смежной сферы деятельност