Вход

Анализ механизма формирования персонала предприятия с целью выявления его наиболее эффективных направлений, способов и методов

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 142769
Дата создания 2008
Страниц 30
Источников 15
Мы сможем обработать ваш заказ 11 декабря в 10:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
930руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Привлечение персонала в процессе его формирования
1.1. Организация привлечения персонала
1.2. Формы привлечения персонала
Глава 2. Формирование персонала через систему отбора
2.1. Основы отбора персонала
2.2. Процесс отбора персонала
2.3. Методы отбора персонала
Глава 3. Реструктуризация персонала
Выводы
Литература
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

При проведении реструктуризации персонала организации эффективная практика допускает:
· преимущественное сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращение внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
· взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществляются мероприятия для стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
· кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сформированной ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива стратегический план развития; не стоит увлекаться масштабными сокращениями персонала;
· периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;
· поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;
· децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечением максимальной гибкости при разработке управленческих решений, как на стратегическом, так и на оперативном уровнях.
Таким образом, механизм недирективной реструктуризации персонала должен быть адекватным корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.
Выводы
Потребность в кадрах предприятие удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.
Для организации успешных рекламных кампаний по привлечению персонала важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности затрат.
Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации.
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам предприятия и его самого.
Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.
Выбранному кандидату служба персонала готовит соответствующее предложение. Предложение о найме может быть сделано устно и письменно. Формами привлечения работников может быть оформление трудового договора, трудового контракта или путем заключения договоров гражданско-правового характера.
Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу как его отбора, так и последующей аттестации.
В дополнение к стандартным анкетам и личным листкам по учету кадров фирмы могут разрабатывать собственные анкеты, позволяющие учесть их специфику, характер должности, и выявить соответствие качеств претендента установленным требованиям.
Другим документом, который все больше и больше используется в практике современной кадровой работы, является резюме.
Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован преимущественно на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому используют различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов.
Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Так, поведение интервьюеров часто является решающим фактором согласия или несогласия принять работу.
Реструктуризация персонала предусматривает перемещение и перераспределение ключевого персонала из одного структурного подразделения в другое. Механизм недирективной реструктуризации персонала должен быть адекватным корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.
Таким образом, основной целью механизма формирования персонала в современных условиях должно стать своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности и рациональное использование кадрового потенциала.
Литература
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд - во РАГС, 2004. - 224 с.
Барков С.А. Управление персоналом. - М., 1996.
Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М., 1994.
Биллсберри Дж. Эффективный менеджер. Персональный найм и отбор. М., - 1996. Кн. 5.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Инфра, 2000. – 399 с.
Дрожжева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М., 1997.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИКА, 2003. – 135 с.
Колышкин В.В. Практические основы профотбора. - М., 1996.
Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М., 1996.
Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. - Иваново, 2005.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: зарубежный опыт. – Санкт-Петербург: “Питер”, 2003. – 302 с.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М., 1996.
Хенкин С. Корпорация и работник: роль “Паблик рилейшнз” // Власть. – 2000. - № 1. – С. 39 – 45.
Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. – М.: Бизнес-школа, 1997. – 77 с.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.П. Еремина. - М.: “Юнити”, 2004. - С. 368.
Приложения
Приложение А
Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение», который должен учитывать перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоения новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т.п.
Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа». Анализ ее содержания при составлении профессиограммы может проводиться по следующему алгоритму:
1. Что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается).
2. Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество.
3. В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические усилия.
4. За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы).
5. Каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью.
6. Какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации.
7. Что представляют собой условия труда (физические, социальные, экономические).
8. Кем проводится внутренний, внешний контроль.
Раздел «Психограмма профессии» должен отражать следующие основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо для выполнения профессиональных обязанностей, в частности:
— психологические функции, находящиеся под максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы;
— особенности восприятия пространства и времени;
— характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды;
— необходимые характеристики внимания и способы его организации;
— характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;
— преимущественные установки в данном виде деятельности (скорость, надежность и проч.);
— требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;
— необходимый объем и характер запоминания информации, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оперативность);
— требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;
— требования к надежности исполнителя;
— типичные ошибки;
— частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;
— требования к волевым качествам (смелость, уверенность и проч.);
— требования к коммуникативным свойствам.
Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.
Наконец, с помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления).
В нем перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и проч.); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.
Приложение Б
Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (инервьюеры), должны уметь:
- формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);
- контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;
- доброжелательно слушать, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать правильные решения;
- сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);
- быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации.
Приложение В
Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью:
— не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;
— не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии
других дел;
— проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;
— обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;
— не показывать своего отношения к его личным документам;
— не спешить давать авансов на будущее;
— скрывать свое настроение;
— изучать или угадывать психологическое состояние посетителя;
— научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;
— соблюдать требования трудового законодательства.
Приложение Г
План подготовки кадров в связи с мероприятиями по высвобождению и перемещению рабочей силы включает следующие разделы:
1. Определение числа высвобождающихся работников, их квалификационной структуры.
2. Установление периода, в рамках которого происходит высвобождение и конкретные его сроки.
3. Выявление кандидатур для перемещения в рамках подразделения или организации.
4. Регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного увольнения.
5. Определение ответственных за осуществление соответствующих мероприятий.
План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может содержать программы: 1) внедрения современных принципов и методов организации и управления; 2) изменения организационной структуры; 3) освоения новых технологий.
План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства включает следующие позиции:
1. Структура будущего подразделения и органов управления им.
2. Классификация выполняемых работ.
3. Характеристика требований к работникам.
4. Расчет потребности в кадрах.
5. Сроки введения в должность.
6. Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.
7. Направления и формы повышения квалификации.
8. Величина необходимых затрат.
Этапы процесса отбора персонала
Предварительная отборочная беседа
Заполнение заявления и анкеты
Собеседование с менеджером по найму
Тестирование
Проверка рекомендаций и послужного списка
Медицинский осмотр
І
ІІ
ІІІ
ІV
V

обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние)
ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место
ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать
отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет
Принципы отбора персонала
Основные задачи собеседования
Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе
Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия
Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках
Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу
первичное знакомство с претендентами
сбор и обработка информации о них по определенной системе
оценка качеств и составление достоверных «портретов»
сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности
сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих
назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора
проверка эффективности их адаптации и работы в начальный период
Основные правила окончательного отбора претендентов
выбор наиболее подходящих для предприятия работников
обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами
сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей
улучшение морально-психологического климата
удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников

Список литературы

1.Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд - во РАГС, 2004. - 224 с.
2.Барков С.А. Управление персоналом. - М., 1996.
3.Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М., 1994.
4.Биллсберри Дж. Эффективный менеджер. Персональный найм и отбор. М., - 1996. Кн. 5.
5.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Инфра, 2000. – 399 с.
6.Дрожжева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М., 1997.
7.Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИКА, 2003. – 135 с.
8.Колышкин В.В. Практические основы профотбора. - М., 1996.
9.Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М., 1996.
10.Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. - Иваново, 2005.
11.Самоукина Н.В. Управление персоналом: зарубежный опыт. – Санкт-Петербург: “Питер”, 2003. – 302 с.
12.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М., 1996.
13.Хенкин С. Корпорация и работник: роль “Паблик рилейшнз” // Власть. – 2000. - № 1. – С. 39 – 45.
14.Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. – М.: Бизнес-школа, 1997. – 77 с.
15.Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.П. Еремина. - М.: “Юнити”, 2004. - С. 368.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019