Сущность и роль управления предприятием.

Содержание
Введение
1. Концепция управляемого развития. Основные типы управления развитием предприятия
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия
3. Анализ стратегии и плана развития предприятия
Заключение
Список литературы

, Республика Саха 900 1250 138,9 4500 46772 2 Развитие дилерской сети 1200 4260 355,0 3650 12870 3 Автоматизация системы управления 560 560 100,0 1253 13540 3
Выявленный потенциал предприятия, программа мероприятий плана развития, расчеты в виде бизнес-плана и оценка возможностей трудового коллектива подтвердили реализуемость целевых установок при поддержке руководством предприятия и собственников намеченного плана работ.
На рисунке 3.1 показана зависимость планируемого эффекта от затрат на реализацию проектов.
Рисунок 3.1 – Зависимость «затраты - эффект» для проектов развития предприятия
Как видно из рисунка наибольший эффект имеют крупные проекты: развитие дилерской сети, корректировка ассортиментной политики, проекты по освоению рынков, мероприятия по ускорению оборачиваемости оборотных средств. Наиболее эффективными являются: внедрение гибкой ценовой политики, оптимизация налогов, снижение затрат по транспортировке и хранению товаров, инвентаризация и реализация складских запасов.
Таким образом, наибольший эффект имеют крупные стратегические проекты, в то же время более эффективными являются проекты, касающиеся реформирования текущей деятельности.
Далее рассмотрим насколько выполнен План мероприятий на предприятии в 2010-2011 гг.
Первое мероприятие – снижение затрат по транспортировке и хранению материалов. В абсолютном выражении сумма транспортных расходов увеличилась на 85 тыс. руб. (на 31%), расходов по хранению товаров – на 589 тыс. руб. (на 224%). Однако при этом объем продаж компании вырос на 75%, услуг – на 508%. В результате уровень транспортных расходов и расходов по хранению снизился. Данное мероприятие выполнено.
Второе мероприятие: корректировка ассортиментной политики. Для расширения ассортимента продукции в целях увеличения оборота предприятия составлен план работы с действующими и потенциальными поставщиками (таблица 3.4).
В работе с поставщиком ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» получено дилерство по группе товаров Т-170/130 и закупке пальцев, что означает заключение договора посредничества на выгодных условиях (большой скидки, отсрочки оплаты).
Таблица 3.4
План работы с поставщиками ООО «Новосибирское АТП№1»
Наименование организации Продукция Условия работы ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» Запасные части на ходовую систему Отсрочка 40 дней.
Скидка 15% (за каждые 20 дней отсрочки скидка уменьшается на 1%) ООО «Ви Ар Трейдинг» Запасные части на импортную технику Отсрочка (по договоренности до 30 дней)
Скидка до 5% в зависимости от ассортимента ООО «Финансовый дом» (потенциальный поставщик) Запасные части на импортную технику Отсрочка по согласованию, в пределах 3-х дней. Получение скидок
По ООО «Ви Ар Трейдинг» увеличен ассортимент закупок. Данное предприятие предлагает большой ассортимент продукции по ценам ниже среднерыночных. По ООО «Финансовый дом» согласована система скидок: от 5 до 12%.
На склад закуплены запчасти на ходовую систему импортного производства (итальянского, корейского, китайского).
Таким образом, можно заключить, что данное мероприятие также успешно выполнено.
Следующая группа мероприятий – работа с корпоративными и перспективными покупателями и клиентами, привлечение новых.
Для привлечения новых предприятий-покупателей:
размещена реклама в СМИ – прайс-лист в Дальневосточном и Хабаровском Оптовике, Дальневосточном автопарке; разработана модульная реклама; размещена реклама в регионах с целью привлечения внимания крупных потребителей;
проведены командировки: в ЕАО (на три дня с целью поиска новых клиентов и потенциальных субдилеров); в Приморский край (в Дальнегорский и Тернейский район, на пять дней, с целью привлечения новых крупных клиентов);
проведена адресная рассылка по лесозаготовительным предприятиям, ДРСУ, дорожно-строительным организациям, строительным предприятиям и телефонные переговоры – по мере проведения факсимильной рассылки;
проведены личные встречи на выезде и в офисе предприятия;
активно использован имеющийся товарный кредит от поставщика в работе с покупателями;
проведена отработка и получение годовых заявок, предоставляющих возможность значительно увеличить оборот, хотя и при меньшей рентабельности.
В результате данных мероприятий клиентская база ООО «Новосибирское АТП№1» увеличилась на 13 процентов.
Следующее мероприятие - внедрение гибкой ценовой политики. На сегодняшний день многоуровневая ценовая политика ООО «Новосибирское АТП№1» направлена на гибкую работу с покупателями: от розницы до субдилера. При работе со склада предполагаются следующие скидки от прайса: субдилеры – до 10%, на объем – до 7%; постоянным клиентам – до 5%, при факсовой рассылке – до 3%. При прямых поставках с завода: на 3-х тонный контейнер – 2%, 5-ти тонный контейнер – 4%, 20-ти тонный контейнер – 6%; в Алтайский край – 8%; в индивидуальном порядке – до 10%. Такая дифференцированная ценовая политика направлена на повышение заинтересованности покупателей в приобретении продукции ООО «Новосибирское АТП№1».
За счет внедрения гибкой ценовой политики оборачиваемость оборотных средств возросла на 11,2%.
Проведены индексация заработной платы, поощрение инициативных групп, обучение, повышение квалификации работников, моральное стимулирование.
В процессе освоения находятся рынки Хабаровского и Приморского краев, Амурской и Сахалинской областей, Республики Саха (Якутии).
Определены мероприятия по работе с перспективными клиентами ООО «Новосибирское АТП№1» (таблица 3.5)..
Таблица 3.5
Мероприятия по работе с перспективными клиентами
Наименование предприятия Мероприятия ООО «ВЕЕТА» Активизировать работу по бартерной схеме ООО «ДИАС» и «Запад Восток» Начать работу, предложив минимальные цены или максимально-допустимые сроки отсрочки (в пределах отсрочки ОАО «Чебоксарский агрегатный завод») ОАО «Чугуевский Агроснаб» 10% скидка (от прайса при работе со склада и от цены ОАО «ЧАЗ» при прямых поставках) ООО «Транстехник ДВ» Предложить продукцию ОАО «Курганмашзавода» ООО «Лесснабсбыт» Начать работу, предложив минимальные цены или максимально-допустимые сроки отсрочки (в пределах отсрочки ОАО «ЧАЗ»)
Наряду с работой с постоянными и перспективными клиентами осуществляется поиск новых покупателей и агентов. География поиска: Приморский край, Камчатская область, Якутия, Читинская область, Иркутская, Алтайский край, ЕАО.
Таким образом, в процессе реализации находятся мероприятия по развитию дилерской сети, поиску новых покупателей и клиентов.
Отсюда можно сделать вывод, что практически все запланированные мероприятия, перечисленные в таблице 2.15, реализованы или находятся в процессе реализации. Все они касаются, главным образом, текущей коммерческой деятельности предприятия. Благодаря использованию стратегии прорыва за два года предприятию удалось достигнуть обозначенной стратегической цели – доминирующего положения на рынке Хабаровского края и существенного присутствия на рынке всего Дальневосточного региона.
Рассмотренные мероприятия укрепили рыночные позиции ООО «Новосибирское АТП№1», разработана и реализована агрессивная маркетинговая стратегия, активизирован персонал путем создания системы мотивации работников («на результат»).
Однако достигнутые успехи явились отражением эффективной работы коммерческой службы предприятия, а не показателем его целостного развития. Мероприятия не решили ряда выявленных проблем. Прежде всего, проблем, связанных с системой управления и финансами. Не достигнуты некоторые первоочередные цели – достижение финансовой стабильности, платежеспособности предприятия. Как показала оценка финансового состояния ООО «Новосибирское АТП№1», на конец 2010 года предприятие имеет неустойчивое (предкризисное) финансовое состояние в связи с недостаточностью собственных средств. Имея положительную тенденцию улучшения финансового состояния в рассматриваемом периоде, предприятие все же имеет низкую платежеспособность и финансовую устойчивость, дефицит оборотных средств.
Это связано с тем, что в процессе реформирования основные усилия, главным образом, прилагались к повышению эффективности маркетинговой деятельности и укреплению рыночных позиций предприятия. По-прежнему, главным недостатком, приносящим основные потери по конечному результату ООО «Новосибирское АТП№1», является слабая проработка механизмов управления, ориентированных на результат, отсутствие стратегического управления развитием, финансового планирования, разработанной финансово-экономической стратегии, недостатки системы управленческого учета. Отсюда вытекает медленная реакция на изменения, неполное и неэффективное использование имеющихся ресурсов.
Заключение
Формирование и реализация стратегии – неотъемлемая часть современного управления бизнесом. Назначение стратегии состоит в интеграции и координации видения и деятельности различных лиц и подразделений. Однако, использовать стратегию на пользу предприятия возможно только при условии понимания законов и логики ее формирования и развития. В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого является грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции и информационные технологии.
Следует признать, что организации могут обходиться и без стратегии и стратегического управления. Стратегическое управление является скорее витамином, чем обязательным компонентом. Однако в современных условиях стратегическое управление можно сравнить с сильно действующим витамином, который следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального функционирования и развития, а не навредить ей до смерти. Поскольку ритм современной жизни очень сильно отличается от того, что было 30, 20 и даже 10 лет тому назад, постольку и применение витамина «стратегическое управление» должно отличаться от того, что было раньше. Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. В этом состоит новая парадигма управления, более соответствующая динамичности окружающей среды, чем классическая. Те организации, которые пойдут иным путем (путем реализации пассивных стратегий или эволюционного развития), рискуют вскоре оказаться в организационном вакууме. Иными словами, может оказаться, что во внешнем окружении не будет соответствующей им ниши.
В курсовой работе проведен анализ управления развитием предприятия ООО «Новосибирское АТП№1» на базе стратегического планирования, а также разработаны мероприятия по улучшению данного процесса.
На сегодняшний день вопросами стратегического управления на предприятии занимаются Стратегический совет и Генеральный директор. Специальной службы, занимающейся проблемами стратегического развития, на предприятии нет.
В 2008 году совместно с консультантами инвестиционно-консалтинговой группы «РОЭЛ Консалтинг» на предприятии был разработан План реформирования, определена стратегическая цель и концепция развития в качестве сервисного центра. Благодаря использованию стратегии прорыва за два года предприятию удалось достигнуть обозначенной стратегической цели – доминирующего положения на рынке Хабаровского края и существенного присутствия на рынке всего Дальневосточного региона.
Мероприятия по реформированию предприятия укрепили рыночные позиции ООО «Новосибирское АТП№1», была разработана и реализована агрессивная маркетинговая стратегия, активизирован персонал путем создания системы мотивации работников.
Список литературы
Бережнов Г.В. Развитие и саморазвитие предприятия: Методологический очерк / Учебное пособие. – М.: Издательский дом МЕЛАП, 2004. – 184с.
Миллер М.А. Управление программами развития предприятия /М. А. Миллер; М-во образования и науки Рос. Федерации, Омский гос. ун-т. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2004.- 129 с.
Стратегическая гибкость: [пер. с англ.] /Г. Хэмел. - СПб.: Питер, 2005.- 381 с.:
Стратегическое развитие российских предприятий: теория и практика / Под ред. Н.М. Кондратенко. – Самара: Универсал-групп, 2004. – 108с.
Стратегия развития российских предприятий: теория и практика / Под ред. Н.М. Кодратенко. – Самара: Универс-групп, 2004. – 108с.
Строев А. Стратегическое управление компанией // Корпоративные системы. – 2002. - №1.
19
ОБЪЕКТ РАЗВИТИЯ
Сложное системно-структурное образование
Фрактально-сетевое образование
Управляемое развитие:
Целенаправленная плановая деятельность по достижению и поддержанию внутреннего и внешнего, статистического и динамического равновесия
Трансформация:
Переходные или периодические процессы изменения структуры, функций, связей, зависимостей и взаимозависимостей – организационный хаос
Саморазвитие или спонтанное творчество:
Превращение; возникновение, уничтожение, образование новых форм, структур, содержания
Совершенствование как совмещение методологии и технологии адаптационного и интеграционного развития предприятия
ИНТЕГРАЦИОННЫЙ ТИП
СОВЕРШЕНСТВО-ВАНИЕ
АДАПТАЦИОННЫЙ ТИП
Непосредственная, основанная на знании, обратная связь:
- немедленная виртуальная без ограничения времени и расстояния реакция на покупательское событие;
- сеть для сделок в режиме on line или минимального времени;
- технология обслуживания индивидуальных покупателей;
- индивидуальный покупатель
Примеры смешанных (совмещенных) концепций, систем и инструментов:
- быстрый отклик;
- цепочка качества «поставщик – клиент»;
- «точно вовремя»;
- кризисное управление;
- системы управления качеством;
- контроллинг;
- мониторинг;
- стратегическое планирование;
- бизнес-планирование
Символическая, основанная на информации, обратная связь:
- ориентация на предварительное описательное представление рынка в виде тенденций, средних величин, вероятностей событий;
- гибкость как реагирование на отклонения от прогноза;
- временной разрыв между потребностью и способностью ее удовлетворения
Поставщики
Клиенты
Периодическая печать
Жители города
СЭС
Проф. группы
Конкуренты
Министерство транспорта
ООО «Новосибирское АТП№1»
Налоговая инспекция
Банки
Рынок рабочей силы
Клиенты
Банки
Лизинговые компании
ООО «Новосибирское АТП№1»
Рынок рабочей силы
АЗС
Поставщики