Вход

Функциональная стратегия и управление производством организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 142614
Дата создания 2009
Страниц 42
Источников 19
Покупка готовых работ временно недоступна.
1 470руб.

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования функциональной стратегии предприятия
1.1.Стратегия предприятия: сущность и основное содержание
1.2. Виды функциональных стратегий
1.3.Процесс разработки стратегии развития предприятия
Глава 2. Разработка функциональных стратегий ООО «Несте Санкт-Петербург»
2.1. Краткая характеристика ООО «Несте Санкт-Петербург»
2.2. Маркетинговая стратегия ООО «Несте Санкт-Петербург»
2.3. Кадровая стратегия ООО «Несте Санкт-Петербург»
2.4. Разработка стратегии производства ООО «Несте Санкт-Петербург»
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Каждый седьмой сотрудник недоволен работой в организации. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».
Таблица 2.9
Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников в Компании
Нравится ли Вам работать в Компании Распределение работников по стажу работы До 2 лет До 4 лет До 6 лет До 8 лет Более 8 лет чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % Нравится, работой доволен 83 50,3 72 49,3 50 45,9 9 39,1 5 100 В целом нравится, но хотелось бы изменений 43 26,1 37 25,3 24 22 7 30,4  0  0 Мне все равно, где работать 15 9,1 13 8,9 20 18,3 4 17,4  0  0 Совсем не нравится, но пока работаю 14 8,5 16 11 9 8,3 2 8,7  0  0 Затрудняюсь ответить 10 6 8 5,48 6 5,5 1 4,35  0 0 
В-третьих, с увеличением стажа работы в компании, количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы в компании до 8 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников - совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 2 лет это составило 9,1% и 8,5 соответственно.
На основе данных выводов и анализа других аспектов деятельности компании предлагаются следующие основные направления действий в рамках кадровой стратегии.
1. Разработка плана обучения некоторых групп сотрудников. Обучение необходимо провести в двух разрезах: базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности); специфика производства.
Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство «Несте» и службу маркетинга. Данная программа обучения должна быть реализована до осени 2009 года, поскольку затем планируется очередное расширение бизнеса и соответствующий дополнительный набор персонала. Поэтому внимание должно будет переключено на вновь нанимаемых сотрудников.
Основными методами обучения специфике производства будут являться обучающие фильмы и учебная практика. Причем, при внедрении производства новых видов продукции, обучающие фильмы будут заказываться в специализированных организациях, и их просмотр предусматривается практически всеми группами сотрудников. В отношении групп сотрудников, отвечающих за сбыт и продажи, планируется использование ролевых игр и тренингов.
2. Разработка эффективных инструментов стимулирования персонала, направленных на удовлетворение их потребностей.
Заработная плата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и быть конкурентоспособной. Если заработная плата работника не соответствует рыночному уровню, есть вероятность, что он будет искать другую работу. Так, ответы сотрудников компании «Несте» на вопрос «Готовы ли Вы уйти из компании, если Вам предложат более высокую заработную плату?» распределились следующим образом: 79% ответили – да; 11% - не уверен; 10% - нет.
В связи с этим, необходимо изыскивать возможности ежегодного повышения заработной платы, и соответствующая задача поставлена перед финансовой службой компании. Это особенно актуально в экономических условиях современной России, которые характеризуются годовой инфляцией на уровне 10% и выше. Предусмотрены также: предоставление спецодежды (производственному коллективу), оплата мобильной связи и транспортных расходов (сотрудникам службы продаж), предоставление работникам и их детям оздоровительных путевок, дополнительное медицинское страхование работников, а также служебные автомобили для сотрудников, осуществляющих представительские функции. В компании составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например с рождением ребенка.
Запланированы корпоративные мероприятия - праздник нового года и день рождения компании, где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться сотрудники, отдавшие компании много лет плодотворного труда.
Создана доска почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.
3. Планирование мероприятий по охране труда. Направлением кадровой стратегии в области охраны труда является обеспечение приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам деятельности компании. Для успешной реализации данного направления стратегии следует руководствоваться следующими принципами организации работы по охране труда в организации:
1) Обязательность учета проблем безопасности труда при решении всех вопросов и на всех уровнях управления.
2) Ответственность каждого из руководителей компании. Функциональные обязанности по вопросам охраны труда, права и ответственность каждого руководителя (должностного лица) должны быть четко зафиксированы в должностных обязанностях либо иных документах (положениях, приказах и т.д.).
3) Преобладание в мероприятиях службы охраны труда инспекторских проверок условий труда на рабочих местах.
4) Вовлечение в решение проблем охраны труда всех сотрудников компании; тесное взаимодействие службы охраны труда с уполномоченными представителями трудового коллектива.
5) Проведение глубоких исследований риска и опасностей на рабочих местах. Такие исследования не должны ограничиваться только анализом несчастных случаев, имевших место в прошлом.
6) Компетентность организаторов и участников работы по охране труда. Обучение безопасности труда всех работников, включая руководителей и специалистов, должно быть неотъемлемой частью профессионального обучения и повышения квалификации.
4. В 2009 году планируется создание компанией собственной базы отдыха. Основными целями создания сформулированы: реализация оздоровительных программ для сотрудников; профилактика стрессовых состояний персонала; обеспечение досуга детей сотрудников в периоды каникул.
5. В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников компании. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые три-четыре месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее.
Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная и премиальная часть зарплаты.
Безусловно, это лишь основные действия в рамках кадровой стратегии компании «Несте Санкт-Петербург». Более детальный план принципов, действий и в связи с ограниченным объемом курсовой работы не представлен.
2.4. Разработка стратегии производства ООО «Несте Санкт-Петербург»
Как было отмечено в первой главе курсовой работы, основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться: базовая стратегия производства; производственно-инженерная стратегия; стратегия размещения производства и строительства производственных подразделений.
В связи с ограниченностью объема курсовой работы, будет рассмотрена одна составляющая стратегии производства компании «Несте Санкт-Петербург», которая связано со строительством крупнейшего в Санкт-Петербурге гипермаркета (крупного центра) нефтепродуктов с заправочными станциями, комплексом автомойки, центром по ремонту и обслуживанию автомобилей, магазином специальных товаров для автомобилистов и дополнительными услугами.
Принятие решения о строительстве гипермаркета нефтепродуктов компании «Несте Санкт-Петербург» требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска.
Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному проекту. Первый этап – составление сметы капитальных затрат (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств
Статьи расходов Сумма, тыс.руб. 1 2 1.Стоимость расходов по строительству здания;
2.Укомплектование здания необходимым оборудованием
В том числе:
а) стоимость оборудования по ценам изготовителя;
б) транспортно-заготовительные расходы;
в) расходы по монтажу, наладке и пуску
3.Сметная стоимость автостоянки
4.Офисное оборудование
5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг 35000
21750
15000
1750
5000
8000
2500
8000 ВСЕГО затрат 75250
Способ начисления амортизации – линейный;
Средневзвешенная норма амортизационных отчислений – 8,5%
Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.
Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.
Следующий этап – определение возможных рисков и методов их снижения (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Виды рисков и методы их снижения
Вид риска Степень риска Методы снижения риска 1 2 3 1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры Неизбежный 1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;
2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов 2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция Допустимый 1.Использование методов судебной защиты;
2.Отслеживание конъюнктуры рынка;
3.Использование аппарата маркетинга 3.Инфляционные процессы Допустимый 1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции 4.Форс-мажорные обстоятельства Чрезмерный 1.Страхование имущества и клиентов 5.Финансовые риски Неизбежный 1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала
Проект рассчитан на пять лет (табл. 2.12). При этом:
1. Коэффициент загрузки гипермаркета составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;
2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;
3. Ежегодный рост цен составляет 10%.
Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.13).
Составим план доходов и расходов по проекту открытия гипермаркета нефтепродуктов, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.14).
Таблица 2.12
Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта
Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год ВСЕГО 1 2 3 4 5 6 7 1.Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб.
2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 - $130)
3.Выручка от основной деятельности, тыс.руб.
4.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.
32850
3200
105120
10512
34493
3520
121410
12141
36217
3872
140230
14023
38028
4260
162000
16200
39930
4686
187110
18711
181518
-
715870
71587 5.ИТОГО выручка от продаж
115632
133551
154253
178200
205821
787458
Таблица 2.13
Смета основных статей затрат
Статьи расходов Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1.Прямые материальные затраты;
2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала;
3.Накладные расходы
3990
13860
30145
4390
15250
33160
4830
16870
36475
5310
18450
40120
5840
20290
44135 4.ИТОГО себестоимость
47995
52800
58175
63880
70265
Таблица 2.14
План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.руб.)
Показатели Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1.Выручка от продажи;
2.Себестоимость реализованной продукции;
3.Валовая прибыль;
4.Расходы на продажи;
5.Общие и административные расходы;
6.Прибыль от продажи;
7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);
8.Прибыль до налогообложения;
9.Налог на прибыль по ставке 24%;
10.Чистая прибыль;
11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке;
12.Погашение основной суммы кредита;
13.Нераспределённая прибыль 115632
47995
67637
17149
10016
40472
4800
35672
8561
27111
2700
15000
9411 133551
52800
80751
18864
11018
50869
2400
48469
11633
36836
1350
15000
20486 154253
58175
96078
20750
12119
63209
-
63209
15170
48039
-
-
48039 178200
63880
114320
22825
13331
78164
-
78164
18759
59405
-
-
59405 205821
70265
135556
25108
14664
95784
-
95784
22988
72796
-
-
72796
Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах.
Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 2.15.
Таким образом, запас финансовой прочности гипермаркета нефтепродуктов компании «Несте Санкт-Петербург» постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.
Таблица 2.15
Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности
Показатели Годы реализации проекта Отклонение 5 года от 1 года 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1.Выручка от продажи, тыс.руб.;
2.Пременные издержки, тыс.руб.
3.Маржинальный доход, тыс.руб.;
4.Удельный маржинальный доход;
5.Постоянные издержки, тыс.руб.;
6.Точка безубыточности, тыс.руб.;
7.Запас финансовой прочности, тыс.руб.
115632
47995
67637
0,585
27165
46441
+69191
133551
52800
80751
0,605
30983
51242
+82309
154253
58175
96078
0,623
32869
32771
+101482
178200
63880
114320
0,642
36156
56359
+121841
205821
70265
135556
0,659
39772
60338
+145433
+90189
+222270
+67919
+0,074
+12607
+13947
+76242
Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.
Еще один важный шаг – это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ООО «Несте Санкт-Петербург» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, открытие гипермаркета нефтепродуктов может характеризоваться в наших условиях низкой степенью риска. Рекомендуется сделать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).
Имеем:
NPV=24411+6396/(1+0,16)/+35486+6396/(1+0,16)2+48039+6396/(1+0,16)3+59405+6396/(1+0,16)4+72796+6396/(1+0,16)5=30807/1,16+41882/1,346+54435/1,561+65801/1,811+79192/2,1-75250=26558+31116+34872+36334+37771-75250=+91341 тыс.руб.
Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.
Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность строительства нового производственного подразделения ООО «Несте Санкт-Петербург»
Заключение
Выполненная курсовая работа позволила получить следующие существенные выводы:
Выбор стратегии в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;
Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов.
Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «Несте Санкт-Петербург»:
Маркетинговая стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве продукции и оказываемых услуг;
Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о компании и ее продукции, создание положительного имиджа в глазах российского общества;
Кадровая стратегия должна учитывать побудительные мотивы трудовой деятельности сотрудников, что возможно на основе опросов и анкетирования;
Кадровая стратегия должна включать инструменты развития персонала и его компетенций.
Данная курсовая работа ввиду ограниченности объема не позволила рассмотреть все возможные функциональные стратегии предприятия и полный набор элементов и направлений работы в рамках маркетинговой и кадровой стратегий, а также стратегии управления производством организации.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в затронутой области.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.
3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 1999.
4. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
5. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
6. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
8. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.
10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
11. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
12. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
13. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
15. www.ad.ru
16. www.neste.ru
17. www.nesteclub.ru
18. www.raexpert.ru
19. www.rbk.ru
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. Стр.69.
Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 17.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000. Стр. 6.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. Стр. 166-167.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. Стр. 248-266.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998. Стр. 89-113.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. Стр. 322-336.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 315.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 415-417..
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 1999. Стр. 341.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. Стр. 127.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. Стр. 139.
Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. Стр. 68.
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000. Стр. 89.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 38.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 134.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. Стр.176.
Стратегический менеджмент Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.– М.: Проспект, 2003. Стр. 102.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. Стр. 67.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 159.
www.neste.ru
www.raexpert.ru
www.nesteclub.ru
www.ad.ru
www.rbk.ru
3

Список литературы

Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.
3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 1999.
4. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
5. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
6. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
8. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.
10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
11. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
12. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
13. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
15. www.ad.ru
16. www.neste.ru
17. www.nesteclub.ru
18. www.raexpert.ru
19. www.rbk.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019