Стратегическое планирование в организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1 Определение стратегического планирования
1.2 Последовательность стратегического планирования в организациях
ГЛАВА 2 ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
2.1 Модель бостонской консультационной группы (БКГ)
2.2 Модель анализа McKinsey 7S
2.3 Модель SWOT-анализа (ситуационного анализа)
2.4 Модель PIMS-анализа
ГЛАВА 3 СПЕЦИФИКА ПРИМЕНЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1 Матрица SWOT-анализа параметров организации

Во-вторых, модель бостонской консультационной группы подразумевает наличие таких первостепенных целей на предприятии как рост и прибыльность, о также то, что СЕБ организации независимы. То есть, если у предприятия бизнес-области являются взаимозависимыми, то модель БКГ не подлежит к использованию, так как не учитывает параметров этой зависимости.
В-третьих, можно сказать, что модель БКГ базируется на той аксиоме, которая предполагает, что в течение развития отрасли (её жизненного цикла) денежный поток достигает максимального значения в той ситуации, когда рынок находится на стадии «зрелости». Область бизнеса, которая имеет преимущественную относительную долю рынка, имеет при этом наибольшую прибыль. В результате можно сделать вывод о том, что находясь на стадии «зрелости» отрасли предприятие с наибольшей долей рынка имеет максимальные объёмы производства, а также наименьшие издержки по сравнению с другими компаниями и, таким образом, получает самые высокие прибыли в этой отрасли без осуществления каких либо инвестиций. Данное допущение модели БКГ было определено в результате исследований, когда была найдена зависимость между объёмом производства и издержками на него. Но в российских условиях нельзя обобщать эту зависимость к связи между объёмами производства и получаемой прибылью. Также нельзя утверждать, что уровень производства в компании отражает её конкурентоспособность в данной отрасли. Причина подобных утверждений в том, что в условиях нестабильности российской экономики перенос выводов, полученных при исследовании производственной функции на функции планирования, маркетинга, менеджмента, учёта и другие сферы не даёт корректного результата, так как эти функции не связаны между собой в плане доходности.
В-четвёртых, модель БКГ основывается на недостаточно чётком определении рынка и доли рынка для областей бизнеса, поэтому применение БКГ в российских компаниях может давать не одинаковые результаты. Происходит это потому, что даже незначительное изменение в определении этих базовых для БКГ показателей, может приводить к значительным изменениям в доле рынка и к совсем другим результатам анализа.
В-пятых, российским предпринимателям надо помнить, что на прибыльность бизнеса оказывают влияние очень много факторов (а не только доля рынка), а эти факторы в модели БКГ – не учитываются. Поэтому данная модель не отражает объективной ситуации в должной мере.
В-шестых, высокие темпы роста, принимаемые в БКГ за основу определения стратегического положения СЕБ – это далеко не главный признак привлекательности отрасли. Модель БКГ перестаёт давать рациональные результаты и в случае её применения к отраслям, в которых мал уровень конкуренции или же невелики объёмы производства.
В качестве примера применения матрицы БКГ в российской практике используем деятельность сельскохозяйственного предприятия ООО «АгроСоюз Юг Руси», расположенного в г. Ростов-на-Дону. В данной компании применение модели БКГ осуществляется поэтапно, в соответствии со всеми пунктами модели. Для начала специалисты предприятия синтезируют полученные данные по занимаемым долям рынка видов продукции и исчислению относительных долей рынка – таблицы 5 и 6.
Таблица 5
Объём реализации основных видов продукции ООО «АгроСоюз Юг Руси»
Наименование
продукции Реализация продукции по годам, т Доля рынка в
Ростовской области 2005 2006 2007 ООО
«АСЮР» Конку-
ренты Пшеница 111953 88681 91489 2,5 12 Подсолнечник 8946 12906 16797 5,1 25 Ячмень 78627 11828 7196 1,8 12 Рапс 380 - 1465 0,5 36 Овощи 14,5 - - 0,01 91 Скот и птица в живом
весе 741 441 625 0,4 75 Молоко 1790 1913 1829 0,3 64 Шерсть 18 - 14 0,5 36
Таблица 6
Темп роста и доля рынка по видам продукции ООО «АгроСоюз Юг Руси»
Показате-ли Виды продукции Пше-
ница
(1) Подсол-
нечник
(2) Яч-мень
(3) Рапс
(4) Ово-щи
(5) Скот и
птица в
живом
весе (6) Мо-локо
(7)
Шерсть
(8) Темпы роста
рынка (РР) 1,03 1,3 0,61 3,8 0 1,4 0,96 0,77 Относитель-ная доля рынка 0,2 0,2 0,15 0,05 0,0001 0,005 0,005 0,014 Доля в общем
объёме
реализации
74,3 13,6 5,8 1,1 0 0,5 1,5 0,01
Анализ на основе матрицы БКГ «рост – доля рынка», проводимый в динамическом режиме с прослеживанием развития каждого объекта бизнеса во времени, позволил специалистам предприятия оценить сбалансированность портфеля продукции ООО «АгроСоюз Юг Руси» - рисунок 8.
Рис 14 – Матрица БКГ
Рисунок 8 – Матрица БКГ, использованная для ООО «АгроСоюз Юг Руси»
Составленная специалистами предприятия матрица БКГ позволяет сделать вывод о том, что продуктовый портфель ООО «АгроСоюз Юг Руси» практически идеально сбалансирован. А именно, предприятие имеет виды продукции во всех ячейках модели, особенно важно наличие двух позиций в статусе «дойных коров» и одной «звезды». Единственной проблемой, которую необходимо решить предприятию остаётся увеличение «проблем» до 2-3 видов, и снижение «собак» также до 2-3 видов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое планирование на предприятиях представлено умением смоделировать ситуацию, способностью выявлять необходимость изменений, разработкой стратегии развития, а также способностью воплощать разработанную стратегию в жизнь. Стратегические планы составляются с некоторой степенью неопределённости, тем не менее, их составление позволяет предупредить многие угрозы, нависшие над организацией, позволяет реализовывать сильные стороны организации и её возможности, а также выявлять имеющиеся в компании резервы.
Стратегическое планирование на предприятиях осуществляется через три этапа.
На первом этапе определяется текущее состояние компании, а также перспективы его развития. Данный анализ проводится с использованием разнообразных моделей, популярных в мире. К наиболее часто используемым относятся: SWOT-анализ, PIMS-анализ, Матрица Бостонской Консультационной Группы, а также модель анализа McKinsey. Данные процедуры взаимодополняют друг друга, поэтому целесообразно их совместное использование, то есть применение данных моделей на предприятии должно быть обязательно комплексным по причине разных взаимодополняющих подходов, если руководитель желает получить наиболее объективную характеристику стратегического положения его бизнеса и принять наиболее оптимально решение о направлении дальнейших действий. Например, матрица БКГ дополняется моделью McKinsey, ситуационный анализ является незаменимым и наиболее конкретным в российских условиях, PIMS позволяет провести итоговую оценку на основании статистического подхода.
Вторым этапом является определение миссии, целей и задач компании.
На третьем этапе уже происходит непосредственная разработка стратегического плана организации, на основании результатов первого и второго этапов.
Одной из основных моделей, важных для применения в российских условиях для компаний крупного бизнеса, является модель бостонской консультационной группы. Однако, её применение в российской практике находится на низком уровне по причине недостатка информации для анализа, несовпадения организации российского бизнеса с западным и особенностями экономико-информационного пространства нашей страны. Тем не менее, применение данной методики возможно и необходимо, с учётом коррекции допущений модели БКГ применительно к российским условиям хозяйствования.
Таким образом, модель БКГ изучается и используется российскими предпринимателями в настоящее время. Для примера в курсовой работе были использованы материалы агропромышленного предприятия ООО «АгроСоюз Юг Руси», расположенного в городе Ростов-на-Дону. Была рассмотрена предварительная информация для составления матрицы БКГ по долям рынка видов продукции предприятия и росте рынка и составлена сама модель, показавшая хорошие результаты в виде сбалансированного продуктового портфеля рассматриваемой компании. В качестве рекомендаций для ООО «АгроСоюз Юг Руси» выступает только уменьшение «собак» до 2-3 единиц и увеличение «проблем» также до 2-3 единиц.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 207 с.
Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник: 3-е изд. М.: Гардарики, 2000. – 337 с.
Дебелак Д. Планирование в маркетинге: выигрышные стратегии для любого малого бизнеса. – М.: АСТ, 2006. – 432 с.
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / пер. с англ. М.: Дом «Вильямс», 2003. – 342 с.
Ефремов В.С. Стратегическое планирование: концепции, методы и технологии: учебное пособие. – М.: ГУУ, 2007. – 161 с.
Сводное планирование развития предприятия: учебное пособие / Н.В. Корнеева, М.В. Раевский. – СПб.: Изд-во политехнического университета, 2005. – 145 с.
Стратегическое планирование: учебное пособие / С.Л. Дмитриева, Т.В. Шарапова. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2007. – 185 с.
Успешный бизнес-план: от стратегических целей к плану действий на 1 год: с примерами из практики реальных компаний: пер. с англ. / Н. Пейли. – М.: ЭКСМО, 2007. – 411 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. – 448 с.
Харитонова Т.В. Стратегическое планирование: учебное пособие. – М.: РГУТиС, 2007. – 182 с.
Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Форум, 2009. – 302 с.
Приложение 1
Матрица SWOT-анализа параметров организации: а, б, в, г – элементы подсистем анализа
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – с. 27.
Стратегическое планирование: учебное пособие / С.Л. Дмитриева, Т.В. Шарапова. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2007. – с. 99.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. – с. 145.
Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Форум, 2009. – с. 112.
Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Форум, 2009. – с. 117.
От англ. Boston Consult Group (BCG).
Стратегическое планирование: учебное пособие / С.Л. Дмитриева, Т.В. Шарапова. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2007. – с. 131.
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – с. 198.
Харитонова Т.В. Стратегическое планирование: учебное пособие. – М.: РГУТиС, 2007. – с. 108.
Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Форум, 2009. – с. 223.
Strategy – стратегия, skills – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. – с. 152.
Strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. – с. 146.
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / пер. с англ. М.: Дом «Вильямс», 2003. – с. 215.
Сводное планирование развития предприятия: учебное пособие / Н.В. Корнеева, М.В. Раевский. – СПб.: Изд-во политехнического университета, 2005. – с. 107.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. – с. 148.
База данных для PIMS-анализа формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне и имеет филиалы в других странах.
Харитонова Т.В. Стратегическое планирование: учебное пособие. – М.: РГУТиС, 2007. – с. 77.
Сводное планирование развития предприятия: учебное пособие / Н.В. Корнеева, М.В. Раевский. – СПб.: Изд-во политехнического университета, 2005. – с. 127.
Ефремов В.С. Стратегическое планирование: концепции, методы и технологии: учебное пособие. – М.: ГУУ, 2007. – с. 88.
Сводное планирование развития предприятия: учебное пособие / Н.В. Корнеева, М.В. Раевский. – СПб.: Изд-во политехнического университета, 2005. – с. 129.
Совершенствование стратегического внутрифирменного планирования как фактор эффективности функционирования агроформирований. – Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук [Электронный ресурс]. – с. 20.
34
36
Рост рынка
Звёзды
Проблемы
Коровы
Собаки
Боевые лошади
Птицы додо
отрицательный
Относительная рыночная доля
Стратегия
Ценности
Навыки
Стиль действий
Кадры (структура, опыт)
Системы (правила, процессы)
Структура фирмы
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ФИРМЫ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА
Среднее
Плохое
Хорошее
Высокая
Господствовать / отсрочить
Инвестировать / расти
Средняя
Зарабатывать / защищаться
Низкая
Снять урожай / отказаться
Зарабатывать / защищаться
соответствие
Силы (S)
Слабости (W)
Внутри фирмы
Превращение
Вне фирмы
Приведение в
Возможности (О)
Угрозы (Т)
Превращение
ВЫСОКАЯ
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА
НИЗКИЕ
«СОБАКИ»
овощи
скот и птица в живом весе
молоко
шерсть
3 «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»
пшеница
ячмень
ВЫСОКИЕ
ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА
1 «ЗВЕЗДЫ»
- подсолнечник
2 «ПРОБЛЕМЫ»
- рапс
-
-
-
-
+
+
Новатор

Последователь
+
Темпы роста рынка
НИОКР
Потребность в оборотных средствах
Неудача
+
Конкурентная ситуация
Доля рынка +
Относительная доля рынка +
Относительное качество продукта +
Производственная структура
Капитал/сумма продаж -
Капитал/добавленная стоимость -
Степень использования производственных мощностей +
Производительность труда +
Рыночная ситуация
Рост +
Капиталоёмкость -
Расходы на маркетинг / сумма продаж -
Сумма покупок -
SWOT-анализ
Анализ внешней ситуации
Анализ внутренней ситуации
Слабые стороны
Сильные стороны
Возможности
Угрозы
в
а
Анализ менеджмента
Дальней
в
ПРиМ-анализ внутренней среды
а
Анализ внешней среды
г
Анализ эффективнос-ти переработки ресурсов
б
Ближней
г
б
НИЗКАЯ