бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии

Содержание
Введение
Глава 1. Финансовое планирование и его роль в деятельности организации
1.1. Сущность и значение финансового планирования
1.2. Место бюджетирования в системе финансового планирования
Глава 2. Анализ действующей практики организации финансового планирования анализируемого предприятия
2.1. Общая характеристика ООО «Лантана»
2.2. Финансовый анализ как основа финансового планирования в ООО «Лантана»
2.3. Организация финансового планирования в ООО «Лантана»
Глава 3. Совершенствование системы финансового планирования в ООО «Лантана»
3.1. Объективные предпосылки необходимости улучшения финансового планирования
3.2. Внедрение системы бюджетирования в ООО «Лантана»
Заключение
Список литературы

Эти корректировки можно разделить на три группы:
- корректировки на статьи отчета о прибыли, которые не приводят ни к оттоку, ни к притоку денег;
- корректировки на изменения неденежных статей оборотных средств и краткосрочных задолженностей;
- корректировки на статьи, которые находят отражение в инвестиционной деятельности.
Главным документом для анализа денежных потоков является отчет о движении денежных средств (форма №4), составленный на базе прямого метода.
Ключевым плановым документом по управлению текущим денежным оборотом является бюджет движения денежных средств (БДДС).
БДДС разрабатывают на предстоящий квартал с разбивкой показателей по месяцам или на месяц с разбивкой по декадам.
Цель составления БДДС – обеспечить достаточность денег на любой момент для совершения операций по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. На базе этого документа предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами, инвесторами и другими партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а в необходимых случаях и привлеченных источников. Ввиду того, что планирование денежных средств подвержено неопределенности, целесообразно предусматривать денежные ресурсы, несколько превышающие их минимум, необходимый предприятию в прогнозном периоде. Соблюдение этого принципа позволяет руководству предприятия принимать оперативные меры по трансформации излишних средств в краткосрочные инвестиции. Движение денежных средств – это отражение бесконечного процесса работы предприятия, где не существует начальной и конечной точки. Для успешного осуществления хозяйственной деятельности должен существовать непрерывный поток товаров (услуг) и других материальных ценностей на предприятие и из него. Чтобы процесс не прерывался, важно обеспечить своевременное поступление денежных средств на расчетные счета и скоординировать платежи фирмы, максимально приблизив их к поступлениям. Любое значительное невыполнение финансовых обязательств по платежам означает, что непрерывность деятельности предприятия находится под угрозой. Для того, чтобы этого не произошло, целесообразно обеспечить планирование будущего (ожидаемого) потока денежных средств. Ожидаемые поступления за расчетный период и их скорость необходимо оценить и сравнить с ожидаемыми платежами и их скоростью. Заранее необходимо оценить любые разрывы, особенно важные в те моменты, когда их результатом является дефицит денежных средств. Важнейшими аспектами финансового управления являются умение менеджеров предприятия использовать с выгодой излишки денежных средств и способность принять меры для покрытия возможного дефицита. Гораздо легче возместить дефицит денежных средств, если он заранее спрогнозирован. Основное назначение БДДС заключается в следующем:
обеспечение стабильной платежеспособности предприятия;
анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения величины денежных средств;
эффективное использование заемных средств;
рациональное размещение свободных средств;
осуществление учета, анализа и планирования денежных потоков предприятия.
При подготовке БДДС важно составить временной график получения и расходования денежных средств по дням, пятидневкам или декадам. Такой график показывает влияние деловой активности предприятия на денежные потоки. Выбор временных интервалов зависит от характера производственно-коммерческой деятельности предприятия. Если изменения в чистом денежном потоке за день (пятидневку, декаду) значительны, то целесообразно составлять прогноз на каждый день. В других случаях достаточно составлять еженедельные, ежемесячные и квартальные прогнозы. Кроме того, полезен так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный на квартал, корректируют каждый месяц.
Желательно, чтобы процедуры прогнозирования БДДС выполнялись в следующей последовательности:
1. Прогноз денежных поступлений в расчетном периоде.
2. Прогноз денежных выплат в расчетном периоде.
3. Вычисление чистого денежного потока (излишка или недостатка денежных средств) в предстоящем периоде.
4. Определение возможных источников краткосрочного финансирования в прогнозном периоде.
БДДС должен отражать влияние изменения валютного курса на остатки денежных средств в иностранной валюте как отдельной части урегулирования объема денежной наличности в планируемом периоде. Поэтому в БДДС отдельными строками отражают поступления валютных средств, которые затем пересчитывают в рубли по курсу Центрального банка России. Основой для построения БДДС является прогноз объема продаж.
Поступления от текущей деятельности рассчитывают с учетом изменений в дебиторской задолженности. Расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности.
Приведем прогнозный БДДС для ООО «Лантана» в таблице 2.8.
Таблица 2.8. БДДС на предстоящий квартал, тыс. руб.
Наименование статьи Сумма в том числе по месяцам 1 2 3 Текущая деятельность Остаток денежных средств на начало расчетного периода 957 Ожидаемые поступления от реализации продукции 402560 119652 141400 141468 Прочие поступления 21 18 3 - Итого поступлений 402581 119670 141403 141468 Предстоящие выплаты Закупка материалов 2214648 77980 53535 83133 Расходы на оплату труда 175708 58005 57986 58206 Общепроизводственные расходы 346 129 103 114 Коммерческие расходы 24 8 8 8 Налоговые платежи 1141 381 376 384 Итого выплат 391867 136503 112008 141845 Превышение поступлений над выплатами 10714 -16833 29395 -377 Инвестиционная деятельность Поступления от реализации внеоборотных активов 6500 6500 - - Капитальные вложения - - - - Превышение поступлений над выплатами 6500 6500 Финансовая деятельность Поступления - Выплаты 18108 5986 6013 6109 Превышение поступлений над выплатами -18108 -5986 -6013 -6109 Всего поступлений 409081 126170 141403 141468 Всего выплат 409975 142489 118021 147954 Избыток поступлений над выплатами -894 -16319 23382 -6486 Прогнозируемый остаток денежных средств на конец расчетного периода 63
Анализ таблицы указывает на необходимость ООО «Лантана» оптимизировать свой платежный баланс для укрепления своей финансовой устойчивости. Для этого существует два основных способа: увеличить его доходную часть (за счет роста денежной выручки от реализации) и снизить расходную (путем перенесения части расходов на следующий прогнозный период). В расчетном периоде целесообразно увеличить расходную часть (оплатить материалы поставщикам) за счет сокращения расходов в 1 и 3 месяцах.
Важнейшим документом по прогнозированию денежных потоков предприятия является план движения денежных средств на счетах в банках и в кассе (платежный баланс). Его разрабатывают на предстоящий месяц с разбивкой по декадам или пятидневкам. Платежный баланс отражает весь денежный оборот предприятия (поток денежных средств). С помощью этого документа обеспечивают оперативное финансирование всех хозяйственных операций без подразделения на виды деятельности (текущую, инвестиционную и финансовую). На основе платежного баланса предприятие прогнозирует выполнение своих обязательств перед государством, кредиторами, поставщиками, инвесторами и иными партнерами. Данный документ позволяет планировать состояние собственных оборотных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. С помощью этого документа контролируют выпуск продукции и ее реализацию. При составлении платежного баланса финансовая служба координирует свою работу с бухгалтерией, отделами снабжения и сбыта и другими управленческими структурами предприятия.
Первое, на что следует обратить внимание при решении вопроса о ликвидации дефицита бюджета любого предприятия, – это улучшение управления дебиторской и кредиторской задолженностью.
Увеличение дебиторской задолженности может быть вызвано:
• высокими темпами роста объема продаж;
• неосторожной кредитной политикой предприятия по отношению к покупателям, неправильным выбором контрагентов;
• наступлением неплатежеспособности и даже банкротства отдельных покупателей;
• сложностями в сбыте готовой продукции (услуг).
Можно порекомендовать ООО «Лантана» влиять на состояние дебиторской задолженности путем ускорения оборачиваемости и снижения темпов роста дебиторов за счет:
• усиления контроля состояния расчетов с потребителями продукции по просроченным или отсроченным платежам;
• проведения анализа задолженности по отдельным дебиторам с целью выявления постоянных неплательщиков;
• пересмотра соотношения продаж в кредит и по предоплате исходя из кредитной истории плательщика; осуществления анализа дебиторской задолженности по видам продукции для выявления товаров невыгодных с точки зрения инкассации денежных средств;
• понижения дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;
• ориентации на возможно большее количество покупателей для снижения риска неуплаты товара одним или рядом крупных покупателей;
• усиления контроля за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности и сбалансированности тенденций их изменения;
• предоставления скидок покупателям при досрочной оплате товара для повышения коэффициента инкассации;
• рассмотрения возможностей продажи дебиторской задолженности банкам (факторинг).
Глава 3. Совершенствование системы финансового планирования в ООО «Лантана»
3.1. Объективные предпосылки необходимости улучшения финансового планирования
Работа финансового отдела ООО «Лантана» связана с решением взаимосвязанного комплекса задач, оказывающих существенное влияние на финансовое положение компании. Решение одних задач сказывается на деятельности компании буквально на следующий день, в то время как влияние других решений компания ощущает через месяцы и даже годы. Поэтому различные задачи требуют разной скорости принятия решений. Если в инвестиционной области срок принятия решений, растягивающийся порой на месяцы, как правило, не составляет проблемы, то в области управления оборотным капиталом счет может идти на дни, часы и даже на минуты. Поэтому принятие решений по таким вопросам, как выплата заработной платы, погашение кредиторской задолженности, получение краткосрочного займа, требует сверхоперативности и не может быть отложено на более позднее время.
Вплоть до последнего времени ситуация во многих секторах российской экономики не отличалась высоким уровнем конкуренции. Рентабельность продаж и доход на вложенный капитал измерялись двух-, а иногда и трехзначными цифрами. В этих условиях лишь немногие задумывались об эффективности внутренних бизнес-процессов и экономии затрат. Поэтому на этом этапе стратегические задачи большинства компаний формулировались в терминах долей рынка и объемов продаж. Все силы бросались на увеличение масштаба бизнеса. И это было вполне оправданное решение, поскольку именно такая стратегия обеспечивала максимизацию финансовых показателей компании. Рубль, вкладываемый в расширение деятельности, приносил гораздо больший доход на вложенный капитал, чем тот же рубль, вкладываемый в какой-либо проект по сокращению затрат.
Сейчас, когда во всех отраслях экономики конкуренция стремительно возрастает, а основные финансовые показатели падают, ситуация кардинально меняется. Проекты, связанные с управлением затратами, становятся чрезвычайно актуальными. Так, если, например, рентабельность продаж компании находится на уровне десяти процентов, то проект по внедрению системы бюджетирования, который, как планируется, приведет к сокращению себестоимости на 10-15%, становится очень интересным для компании, поскольку в случае его успешной реализации рентабельность продаж может возрасти в разы.
Таким образом, в настоящее время, когда период быстрого роста для большинства компаний заканчивается и начинается процесс слияний и поглощений, эффективность внутренних бизнес-процессов начинает приобретать первостепенное значение не только для успешной деятельности но и просто для сохранения своего места на рынке практически для любой компании.
Краеугольным камнем достижения операционной эффективности любой компании является наличие эффективно действующей системы финансового управления. Можно сказать, что прочность конкурентной позиции компании на рынке определяется эффективностью ее системы финансового управления. Система финансового управления является набором таких инструментов, с помощью которых менеджмент компании может быстро получать достоверную информацию обо всех аспектах деятельности компании, вести мониторинг соответствия результатов ее деятельности тактическим и стратегическим целям, а также всесторонне анализировать возникающие проблемы и искать наилучшие варианты их решения.
Наличие в компании системы финансового управления, отвечающей стратегическим целям компании, резко повышает оперативность и качество решений, принимаемых как финансовым директором, так и всем менеджментом компании в целом. Эффективно действующая система финансового управления дает менеджменту возможность, оперативно решая текущие задачи управления, концентрироваться на решении стратегических задач, стоящих перед компанией.
Именно поэтому построение в компании системы финансового управления, не ограниченной интересами финансового директора, а охватывающей интересы компании в целом и способной решать не только сегодняшние, но и завтрашние задачи управления, является одной из самых важных стратегических задач, стоящих перед финансовым отделом ООО «Лантана».
3.2. Внедрение системы бюджетирования в ООО «Лантана»
Основная проблема, с которой сталкивается компания – отсутствие эффективной системы бюджетного управления. Принимая управленческие решения при отсутствии достоверных данных о затратах по различным проектам и функциональным подразделениям, менеджмент не всегда мог предугадать, насколько то или иное решение повлияет на итоговые финансовые показатели работы компании за год. Это привело к появлению убыточных проектов, а также к снижению рентабельности в целом по компании.
При отсутствии системы управленческого учета и бюджетирования оценка деятельности высшего и среднего менеджмента зачастую носила исключительно субъективный характер. Более того, руководство компании не могло точно оценить объем и сроки отвлечения ресурсов под те или иные проекты.
Потребность во внедрении системы бюджетирования была в полной мере осознанна и вышла на первый план во время внедрения матричной модели управления, которая формализовала сферы ответственности менеджеров и требовала определения набора показателей, характеризующих степень ответственности и прогресс в достижении целей.
Матричная система управления ведет к конфликту интересов функционального менеджера и руководителя проектов, и правильное распределение ответственности – крайне сложная задача, которая без наличия функционирующей системы учета таких финансовых показателей превращается в невыполнимую и ведущую к увеличению междолжностных конфликтов.
Бюджетирование до 2007 года не внедрялось, так как сложно было разработать финансовую модель, которая бы учитывала матричную организационную структуру компании. Согласно организационной структуре «ЛАНТАНА» все бизнес-процессы объединены как по функциональным подразделениям, так и по выполняемым работам. Такой подход позволяет эффективно перераспределять специалистов подразделений по нескольким проектам без потери качества и увеличения сроков выполнения проектов. Вместе с тем создание системы бюджетирования в компании с матричной организационной структурой связано с рядом проблем:
сложно разграничить ответственность за выполнение бюджетных статей между руководителем подразделения и менеджером проекта;
трудоемкая система учета фактически достигнутых результатов;
сложно выделить показатели, объективно характеризующие эффективность работы сотрудников, и разработать систему мотивации.
Специфика матричной финансовой структуры часто приводит к невозможности однозначно распределить ответственность за достижение поставленных целей. При решении каждым центром ответственности поставленных задач такая схема работает хорошо. Но при невыполнении плана по функциональным подразделениям сложно понять, кем была допущена ошибка в работе: руководителем функционального подразделения или менеджером проекта.
Можно порекомендовать руководству компании внедрить систему бюджетирования, которая позволит планировать и контролировать расходы и доходы не только по проектам, но и по функциональным подразделениям. Финансовому департаменту было поручено разработать систему мотивации, увязанную с бюджетированием.  Остановимся подробнее на тех решениях, которые рекомендуется реализовать в системе бюджетного управления ООО «ЛАНТАНА».
Внедрению системы бюджетирования в компании должна предшествовать разработка финансовой структуры и выделение центров финансовой ответственности (ЦФО).
Финансовому департаменту должно быть предложено несколько вариантов построения финансовой структуры предприятия.
Один из подходов к формированию финансовой структуры компании предполагает выделение в качестве центров финансовой ответственности функциональных подразделений. Но это не самый удачный вариант, так как не позволяет контролировать затраты по проектам, а также может привести к несогласованной работе подразделений в ходе выполнения проекта и увеличению сроков и стоимости работ для клиентов компании.
Рассматривается также предложение выделить в качестве центров финансовой ответственности выполняемые проекты. Предполагается, что руководители проектов будут нести ответственность за все расходы и доходы проекта. При этом часть затрат, которые входят в стоимость проекта, не может контролироваться менеджерами проектов, к примеру общепроизводственные расходы, затраты на оплату труда сотрудников функциональных подразделений, командировочные и другие затраты, связанные с работой функциональных подразделений. Надо также отметить, что выделение в качестве ЦФО проектов не предполагает ведения управленческого учета в разрезе функциональных подразделений, а это не позволит создать эффективную систему мотивации.
Практика выделения проектов в центры финансовой ответственности очень распространена, однако эффективность такого подхода зависит от масштабов деятельности и степени проектной ориентации организации. Если компания ведет множество проектов одновременно, то постоянные изменения финансовой структуры будут создавать трудности для анализа деятельности за определенные периоды времени. Тем более это непросто с точки зрения автоматизации учета и постоянного внесения изменений в регламентирующие документы.
В результате предлагается создать матричную финансовую структуру, в которой будут выделены два вида центров финансовой ответственности: функциональные подразделения и отдельные проекты.
Матричная финансовая структура позволит формировать бюджеты: по ЦФО (проектам и подразделениям), по текущим проектам, по проектам развития и по компании в целом (прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет прибылей и убытков).
Ответственность между руководителями подразделений и менеджерами проектов следует поделить за счет четкого распределения полномочий по управлению отдельными центрами финансового учета (ЦФУ) (см. рис. 3.1).
В компании руководители проектов контролируют ресурсы и сроки выполнения проекта, то есть отвечают за непревышение бюджета затрат проекта. Доходы и расходы проекта обязательно относятся на подразделение, которое несет за них ответственность. Однако если сроки выполнения проекта затягиваются, из-за чего функциональные подразделения могут не выполнить свои бюджеты, ответственность за это несет менеджер проекта.
Созданная структура центров финансового учета предполагает, что все статьи затрат, связанные с работой функциональных подразделений (отделов), контролируются начальниками отделов. Размер выручки подразделения, полученный в результате работы над одним из проектов, а также расходы на его организацию и управление контролируются менеджером проекта.
Рисунок 3.1. Распределение ответственности на основе ЦФУ 
Код центра финансового учета представлен двумя цифрами – номером проекта и показателями, за которые несут ответственность руководители проектов (подразделений): 1 – затраты, связанные с содержанием аппарата управления проекта, и прочие общепроизводственные затраты проекта; 2-5 – выручка и затраты, связанные с работами на проектах, выполняемыми с первого по четвертый отдел соответственно; 6-9 – затраты отделов (с первого по четвертый соответственно)
Как отмечалось выше, в компании будет выделено два типа центров финансовой ответственности: проекты и функциональные подразделения.
Бюджет проекта включает следующие статьи доходов и расходов:
доходы, полученные в ходе проекта от участия в нем различных подразделений (к примеру, выручка от оказания услуг отделом проектирования и т. д.);
статьи расходов, связанные с обеспечением работ по проекту (затраты на привлечение подрядных организаций, закупка материалов и общепроизводственные затраты проекта);
нормативные затраты отделов, относимые на проект (оплата услуг другого ЦФО).
Нормативные затраты отделов рассчитываются на основании плановых объемов работ по каждому проекту. По каждой статье они согласовываются с руководителями проектов. Кроме того, согласовываются нормативы затрат, а именно: стоимость часа работы каждого сотрудника, нормативы суточных, транспортных расходов, норматив общепроизводственных расходов отдела. Норматив общепроизводственных расходов отдела, к которым относится стоимость содержания «сервисного управления», рассчитывается исходя из степени участия (коэффициент участия) того или иного подразделения в работе над проектом. Коэффициент участия (Куч) определяется по формуле:
Куч = Оплата труда сотрудников отдела, задействованных на данном проекте/Общий фонд оплаты труда по отделу
Затраты, относящиеся к центрам финансового учета с шестого по девятый, а также общепроизводственные затраты «сервисного управления» включаются одной статьей затрат в бюджет проекта. Поскольку данная статья затрат рассчитывается в соответствии с утвержденными на этапе планирования нормативами, руководитель проекта не несет ответственность, если фактические затраты отделов превысят плановые.
Бюджеты подразделений включают статьи расходов, связанные с оплатой труда сотрудников, командировочные, общепроизводственные и другие расходы.
Для руководителей отделов и менеджеров проектов следует разработать различные схемы мотивации.
Автоматизацию процессов бюджетирования можно осуществлять только после постановки методологической составляющей системы. Более того, если система бюджетирования ставится с нуля, то желательно, чтобы прошло некоторое время, пока вновь созданная система докажет свою жизнеспособность, пройдет испытание на практике. Когда процессы стабилизируются, можно говорить об их формализации и автоматизации.
Поскольку бухгалтерский учет в компании ООО «Лантана» ведется в программе «1С:Предприятие», во избежание двойной работы по вводу первичных документов в бухгалтерский и управленческий контуры одним из основных требований к программному продукту будет его совместимость с платформой «1С».
Предполагается, что внедрение системы бюджетирования займет около полугода. Возможно возникновение проблем, в частности, сопротивление сотрудников, не понимающих целей реформ и нового механизма мотивации. С января 2008 года все бюджеты компании формировались по изложенной схеме. Можно сказать, что, внедрив систему бюджетирования, руководство компании получило инструмент, который позволил достоверно оценить эффективность работы функциональных подразделений, выгодность перспективных проектов и рентабельность текущих.
Заключение
Утвержденный финансовый план предприятия является руководством к действию. Обоснованный, корректно составленный план позволяет организовать целенаправленную деятельность предприятия. При этом предполагается, что в процессе этой деятельности осуществляется необходимый контроль за выполнением плана и текущим финансовым состоянием предприятия, а также мониторинг внешней среды. Разработка качественного финансового плана требует подробных расчетов. Для этого необходимо разработать специальную компьютерную программу в среде какого-либо программного средства.
Планирование прибыли – это составная часть финансового планирования предприятия, задачей которого является прогнозирование объемов прибыли будущих периодов. Планирование прибыли основывается на качественном анализе деятельности предприятия с целью получения прогноза динамики его развития. По результатам этого анализа разрабатывают производственную программу, определяют ее критические параметры. При планировании прибыли важным показателем жизнеспособности проектов и бизнес-планов является нахождение порога окупаемости затрат, характеризующего безубыточность.
Налоговая оптимизация – планирование и управление хозяйственными операциями для достижения наиболее выгодной налоговой позиции в стратегической перспективе. Налоговое планирование можно определить, как выбор между различными вариантами методов осуществления деятельности и размещения активов, направленный на достижение возможно более низкого уровня возникающих при этом налоговых обязательств. Эффективность налогового планирования всегда следует соотносить с затратами на его проведение. Следует также соотносить цели налогового планирования со стратегическими (коммерческими) приоритетами организации.
При осуществлении финансового планирования необходимо понимать, что прибыль за отчетный период и денежные средства, полученные организацией в течение отчетного периода, - это не одно и то же. Прибыль характеризует прирост авансированной стоимости, что показывает эффективность управления предприятием. Наличие прибыли не означает присутствия свободных денежных средств, доступных для расходования в каждый момент времени. Денежные средства являются наиболее ограниченным ресурсом в экономике, и успех и финансовую устойчивость фирмы во многом определяет способность руководства эффективно использовать денежные средства. В условиях инфляции и кризиса неплатежей управление денежными потоками является актуальной задачей в финансовом планировании. Для успешного осуществления хозяйственной деятельности должен существовать непрерывный поток товаров и других материальных ценностей на предприятие и из него. Чтобы процесс не прерывался, важно обеспечить своевременное поступление денежных средств на расчетные счета и скоординировать платежи фирмы, максимально приблизив их к поступлениям. Любое значительное невыполнение финансовых обязательств по платежам означает, что непрерывность деятельности предприятия находится под угрозой. Для того чтобы этого не произошло, целесообразно обеспечить планирование будущего потока денежных средств.
Организация и управление финансовой устойчивостью являются важнейшим аспектом работы финансовой службы ООО “Лантана” и включают целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего предприятия. При этом широко используются такие методы управления, как регламентирование, регулирование и инструктирование.
В ООО «Лантана» на финансовую службу возложена функция проведения финансового анализа организации для выявления и предотвращения неудовлетворительных показателей финансового состояния.
Согласно исследованию, проведенному в работе можно сделать общие выводы:
Финансово-хозяйственная деятельность предприятия расширяется.
Просроченной дебиторской задолженности нет.
Коэффициент автономии выше рекомендуемого значения
ООО «Лантана» имеет общую финансовую устойчивость.
Предприятие имеет собственные оборотные средства..
Баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, так как сумма наиболее ликвидных активов значительно меньше суммы кредиторской задолженности.
Предприятие платежеспособно. Все показатели ликвидности выше рекомендуемых и нормативных значений.
Предприятие прибыльно.
Имеет место снижение прибыли от продаж.
Предприятие рентабельно по всем показателям рентабельности, однако произошло снижение всех показателей рентабельности.
Таким образом, можно достаточно высоко оценить работу финансовой службы предприятия по обеспечению финансовой устойчивости. Проанализировав результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Лантана», можно придти к выводу о необходимости разработки и внедрения мероприятий по повышению ликвидности баланса, а также повышению прибыли от продаж, и как следствие, рентабельности продаж.
Как уже отмечалось, деятельность ООО «Лантана» подвержена сезонным колебаниям. В начале сентября можно ожидать рост объемов продаж, что может стать источником роста прибыли и рентабельности предприятия. Пополнив свои оборотные средства наиболее ликвидными активами (денежными средствами), ООО «Лантана» сможет обеспечить повышение ликвидности своего баланса и обеспечить рост доходности за счет роста объемов продаж. Проблему привлечения денежных средств можно решить при помощи краткосрочного банковского кредита, так как предприятие имеет достаточную финансовую независимость, привлечение заемных средств не должно стать причиной потери финансовой устойчивости.
Для решения задачи укрепления финансовой устойчивости ООО “Лантана” можно порекомендовать на базе действующей бухгалтерской программы создать отдельный встроенный блок для финансово-экономической службы предприятия. Это позволит создать сводные рапорты внутренней отчетности, анализа и аудита. Также следует установить продолжительность периода анализа – квартал, определить перечень анализируемых объектов (участок, объект, подразделение, бизнес-единица, материально ответственное или подотчетное лицо), провести подключение рабочих мест к единой базе данных.
На основе данных проводимого финансового анализа осуществляется оперативное финансовое планирование, за счет которого ООО «Лантана» может обеспечить устойчивое и экономически оправданное соответствие источников финансирования активам, а также сбалансировать поступления и выплаты платежного оборота, т.е. обеспечить достаточность платежных средств для исполнения всех обязательств предприятия как по срокам, так и по величине.
Внедрение системы бюджетирования в ООО «Лантана» согласно предлагаемым рекомендациям займет около полугода. С января 2008 года все бюджеты компании формируются по изложенной схеме. Можно сказать, что, внедрив систему бюджетирования, руководство компании получило инструмент, который позволяет достоверно оценить эффективность работы функциональных подразделений, выгодность перспективных проектов и рентабельность текущих.
Список литературы
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Бондарчук Н. В. Финансовый менеджмент организации: Методы гармонизации налогов, денежных потоков, цен / Н.В. Бондарчук. - М. : Экономика, 2003. - 310 с
Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. – СПб.: Питер, 2006. – 432с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М. Бухгалтерский учет, 2001
Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Финансы организаций (предприятий): учебник. – М. Проспект, 2007. – 352 с.
Организация внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования: Учебно-методическое пособие / Под ред. В.Е. Хруцкого. – М.: АНХ при Правительстве РФ, ЦМБ и РР. – 2003.
Финансовый менеджмент, Carana Corporation – USAID – RPC. – М.: 1998.
Бюджетирование в системе управленческого учета // Аудит и налогообложение. - 2002. - N 4. - С. 24-26.
Гущина, И.Э. Бюджетирование в системе управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2005. - N 19. - C. 50-55.
Гущина, И.Э. Генеральный бюджет в системе управленческого учета - основа финансового планирования // Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2003. - N 7. - С. 44-47.
Молвинский А. Построение финансовой структуры компании //«Финансовый Директор», № 2 за 2007 год
Савчук В.П. Финансовая диагностика предприятия и поддержка управленческих решений.// «Корпоративный менеджмент», № 4, 2005г.
Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы). // «Корпоративный менеджмент», № 5, 2005г.
Чурин А. Система управления финансами компании // Финансовый директор № 3 (март) 2007
Кубышкин И. Использование финансового анализа для управления компанией // Журнал "Финансовый директор" № 4 за 2006 год http://www.cfin.ru/finanalysis/reports/finance_management.shtml
Кудинов А.Финансовое планирование деятельности предприятия // http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_362/
Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия // http://www.cfin.ru/management/budgeting/savchuk-1.shtml
Шатунов А. Постановка финансового менеджмента на предприятии: предмет и цели управления // http://www.cfin.ru/management/finman_targets.shtml
Финансовый менеджмент, Carana Corporation – USAID – RPC. – М.: 1998.
Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия // http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_362/
Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. Учебное пособие // http://www.aup.ru/books/m64/
Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. Учебное пособие // http://www.aup.ru/books/m64/
Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия //
http://www.cfin.ru/management/budgeting/savchuk-1.shtml
Организация внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования: Учебно-методическое пособие / Под ред. В.Е. Хруцкого. – М.: АНХ при Правительстве РФ, ЦМБ и РР. – 1998.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2001.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2002.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2001. -208 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: Инфра-М, 2004 – 688 с.
Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. – СПб.: Питер, 2006. – 432с
Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. – Спб.: Питер, 2006. – 432с.
Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. – Спб.: Питер, 2006. – 432с.
Чурин А. Система управления финансами компании // Финансовый директор № 3 (март) 2007
Молвинский А. Построение финансовой структуры компании //«Финансовый Директор», № 2 за 2006 год
Молвинский А. Построение финансовой структуры компании //«Финансовый Директор», № 2 за 2006 год
70