Международный бизнес

Содержание
Введение
1.Критически оцените условия в отрасли и их влияние на такую маленькую независимую нефтяную компанию как Engen.
2.Очертите стратегию, которой пыталась придерживаться Engen. Читая литературу, объясните, как, по вашему мнению, этот выбор стратегии повлияет на выбор компанией Engen выхода на мировой рынок.
3.Проиллюстрируйте, как конкурентная среда, противостоящая Engen, изменилась в течение 1990-х.
4.Проясните, почему культура компании Petronas должна была повлиять на издержки ведения бизнеса с Engen. Проиллюстрируйте свои ответы примерами.
5.Определите и рассмотрите достоинства проекта Discovery и процесса общих ценностей, начатого Эйнджелом.
Заключение
Список использованной литературы

За рубежом Mobil и Exxon начали обсуждение слияния, чтобы стать крупнейшим мировым игроком, работающим в 100 странах, в отрасли, которая становилась все более и более конкурентной. Эйнджел принял решение не присоединяться к этому глобальному гиганту, потому что верил, что это ограничит рост Engen до рамок только Африки, Присоединение к любому из других основных игроков повлечет те же самые последствия, когда Engen будет рассматриваться с точки зрения местного филиала. На другие нефтяные компании не выходили, хотя советники Engen в порядке гипотезы рассматривали Total. Total был пятой в мире и третьей в Европе по величине нефтяной компанией с хорошо сбалансированным портфелем в Европе, США и развирающихся рынках. В качестве пятой по размеру нефтяной компании в Южной Африке, у Total была примерно половина доли рынка Engen. У Total и Engen также были хорошие рабочие отношения в Южной Африке.
Также предварительно рассматривались союзы в некоторыми национальными нефтяными компаниями на Ближнем и Дальнем Востоке, но они стратегически не так хорошо подходили, как Petronas. Либо географическое наложение было слишком велико, либо сочетание навыков и умений оказывалось неадекватным. К 1998 году Petronas стала одной из крупнейших нефтяных компаний мира, во много раз больше, чем Engen. Хотя в основном ее деятельность заключалась в разработке нефти и производстве в Юго-Восточной Азии, Petronas была вовлечена в широкий спектр видов деятельности - от торговли и дистрибуции сырой нефти до нефтепереработки и сбыта нефтепродуктов. Долгосрочные планы Petronas включали в себя глобальную экспансию и полную интеграцию в международные секторы переработки и сбыта. Эйнджел считал, что 100% присоединение к Petronas не только устранит угрозу враждебного поглощения, но также позволит более легко завершить процесс расширения полномочий с холдингом Worldwide и их стратегическое соединение с Sasol Oil.
Эйнджел ожидал, что присоединение к Petronas предоставит компании Engen больше финансовых ресурсов и поддержит ускоренный рост а Южной Африке и странах Индийского Океана. Нахождение вне сферы всеобщего внимания как официально зарегистрированная на бирже компания и поддержка Petronas в таких вопросах как расширение полномочий и участие в общественной деятельности, позволило бы компании продвинуть ее стратегические цели во всех направлениях. Что касается его людей, то Эйнджелу казалось, что для них было больше возможностей для карьеры и роста в более крупной организации, такой как Petronas, включая возможности и за рубежом.
4.Проясните, почему культура компании Petronas должна была повлиять на издержки ведения бизнеса с Engen. Проиллюстрируйте свои ответы примерами.

В данном случае отмечается пример международной интеграции бизнес-ценностей. Petronas – малайская компания, и она переносит в дочерние компании часть своих ценностей. С момента основания государственная компания Petronas устойчиво расширялась и диверсифицировала свой бизнес-портфель в Юго-Восточной Азии. Их видение было стать глобальным игроком, сведущей нефтяной и газовой мультинациональной компанией». Эту стратегию переняла и Engen. В конце 1980-х и начале 1990-х до того, как разразился азиатский финансовый кризис, экономика «азиатских тигров», включая Малайзию, переживала взрывной рост. Вера в превосходство азиатских ценностей процветало. Построение нации, национальная гордость и уважение к властям и мусульманской религии были теми ценностями, которые разделяли малазийцы, Petronas была иерархической, автократичной организацией, функционирующей по принципу «приказ/контроль». Президент Хасан Маричан (Hassan Marican) лично принимал решения, которые в Engen принимались на деа или три уровня ниже. Поскольку компания была государственной, на ее решения сильное влияние оказывал премьер-министр Малайзии Махатир Мохамед (Mahathir Mohamed). Информация передавалась вниз по иерархии по принципу «потребности знать». Это же впоследствии получило развитие и в дочерней компании.
Когда Petronas обновил свой подход несколько лет спустя, то работать вместе показалось Эйнджелу не только хорошим бизнес-решением, но также и политическим решением в свете близких дружественных отношений, которые развивались между правительствами Южной Африки и Малайзии в то время. Южноафриканское правительство рассматривало расширение возможностей этнических малайцев в Малайзии как некую параллель и урок расширения возможностей черных у них в стране. В обеих странах экономическая власть и материальные ценности были сконцентрированы в руках меньшинства, китайского в случае с Малайзией и белого в случае с Южной Африкой. В обеих странах существовало политическая воля скорректировать этот дисбаланс. Таким образом, здесь переплелись экономические и политические интересы.
Engen удобно себя чувствовала с ее навыками в области маркетинга и переработки, но начала продвигаться по пути более широкого числа разработок, а также нефтехимических продуктов и газа, где они ощущали, что их опыт был ограничен. Были области, в которых Petronas обладал значительными сильными сторонами.
5.Определите и рассмотрите достоинства проекта Discovery и процесса общих ценностей, начатого Эйнджелом.
Основные достоинства проекта Discovery:
цели бизнеса и людей одинаково важны
создание горизонтальной структуры, основанной на подразделениях и бизнес-единицах, отсекли несколько слоев с сокращением штатного количества персонала с 3600 до 2400.
была создана структура планирования сверху-вниз/сниэу-вверх, при помощи которой сотрудники согласовывали свои собственные результативные контракты с планами команд, бизнес-единиц и подразделений, привязанных к видению Engen как «ведущей африканской нефтяной компании».
Реализовывался процесс делегирования полномочий, который касался как индивидуальной среды, так и черного большинства в экономике.
При реализации процесса общих ценностей было сформулировано четкое определение индивидуального делегирования полномочий: «Людям, вне зависимости от цвета кожи, мировоззрений или пола, предоставляется возможность развивать и использовать их умения и таланты в полной мере». Это определение поощряло людей принимать собственные решения, брать ответственность за результат и считаться с ними, Таким же образом был предложен всеобъемлющий взгляд на программу расширения участия черного большинства в экономике ЮАР, который означал более чем положительные действия и экономический подъем индивидуумов посредством обучения и развития навыков. Черные должны были иметь возможность участвовать в управлении Engen посредством партнерства с черными корпорациями, мониторинга черного нисходящего бизнеса и они должны получать выгоду как от общественных, так и экологических проектов.
Процесс «понимания ценностей (в смысле разделения взглядов)» был введен, чтобы помочь изменить культуру Engen от старого иерархического командного/контролирующего типа нефтяной компании на организацию с делегированием полномочий, где ответственность, подотчетность и принятие решений, основывающиеся на консенсусе, и эта политика проводится во всей компании.
Результат состоял в том, что в 1998 году Engen превратилась из дочерней компании, связанной с центральными подразделениями НИОКР и корпоративной поддержки, в независимого «компетентного последователя», получая знания путем бенчмаркинга своих процессов с самыми лучшими в мире. Прибыль стабильно увеличивалась на протяжении этого периода. Engen превратилась из иерархической, многоярусной компании в намного более плоскую организацию, состоящую лишь из пяти ярусов.
Чтобы улучшить слабо обоснованную систему принятия решений в организации, информация стала широко доступной и ИК был вовлечен в решение стратегических вопросов. Основа процесса состояла в предоставлении видения и необходимых ресурсов для работы людей.
Заключение
Как следует из изложенного. Engen и Petronas сохранили свою отдельную инфраструктуру. Эйнджел получал молчаливую поддержку, которой он ожидал на уровне Совета директоров и ИК, Petronas не вмешивалась в ежедневное управление и операции. Проект Discovery и процесс обмена ценностями, который получал полную поддержку Petronas, подтвердил свои достоинства. С 1993 и 1998 оборот почти удвоился и после падения в 1995 году прибыль вновь поднялась на новую высоту. Планы Engen no расширению возможностей черных и их общественные и экологические проекты полностью поддерживались Petronas, так же как и экспансия Engen в Африке.
Всё это полностью согласуется с теорией М.Портера.
Согласно теории международной конкуренции М. Портера, основными факторами, определяющими конкуренцию в отрасли, являются:
угроза появления новых конкурентов;
угроза появления товаров и услуг – заменителей;
способность покупателей торговаться;
способность поставщиков торговаться;
соперничество между конкурентами.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференцирование товаров. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой она достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, т. е. совершенно разных подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли. Также М. Портером предложена оригинальная концепция конкурентного преимущества страны. Основу этой концепции составляет идея «национального ромба», раскрывающая четыре свойства (неценовые детерминанты) страны, формирующих конкурентную среду, в которой действуют фирмы данной страны; его компоненты которого усиливают или ослабляют потенциальный уровень конкурентного преимущества фирм данной страны. Каждый отдельный детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не дает ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создавать или усиливать преимущества других.
Список использованной литературы
Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения. М.: Инфра-М, 2002 – 288 с.
Арбатов А.А. Обострение сырьевой проблемы и международные отношения /А.А.Арбатов, А.Ф.Шакай. - М.: Международные отношения, 2001
Балабанов И.Т., Балабанов А. И. Внешнеэкономические связи М.: Финансы и статистика, 2003 – 512 с.
Буглай В.Б., Ливенцев Н.Н., Международные экономические отношения. М., Финансы, 2003 – 238 с.
Вельяминов Г. М. Международное экономическое право и процесс. М.: Волтерс Клувер, 2004 – 440 с.
Вольфберг Д.Б. Тенденции в развитии мирового энергетического хозяйства /Д.Б.Вольфберг, С.Д.Молодцов // Энергохозяйство за рубежом. - 1991. - №3. - С. 3-15.
Гаврилов В.П. Черное золото планеты / В.П.Гаврилов. - М.: Недра, 2000
Зверев Ю.М. Мировая экономика и международные экономические отношения. Калининград, 2000. – 82 с.
Зевин Л., Хейфец Б. Россия и развивающиеся страны //Мировая экономика и международные отношения, 2006, № 12, с.13-23
Конопляник А. Эволюция структуры нефтяного рынка / А.Конопляник // Нефть России. — 2000. — № 4. — С. 17-26.
Ломакин В.К. Мировая экономика. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 735 с.
Международный маркетинг /под ред. Н. И. Перцовского. М.: Высшая школа, 2001 – 239 с.
Основы внешнеэкономической деятельности /под ред. Л.А. Воловика. Калининград, 1998. - 128 с.
Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д.Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.
Спиридонов И. А. Международная экономика и пути повышения конкурентоспособности экономики России. М.: 2003 – 328 с.
Фомичев В.И. Международная торговля:. М.: ИНФРА-М, 2001. - 446 с.
Черенков В. В. Международный маркетинг. СПб.: Питер, 2004 – 400 с.

Международный маркетинг /под ред. Н. И. Перцовского. М.: Высшая школа, 2001 – С.85
Международный маркетинг /под ред. Н. И. Перцовского. М.: Высшая школа, 2001 – С.88
Основы внешнеэкономической деятельности /под ред. Л.А. Воловика. Калининград, 1998. - С.67
Черенков В. В. Международный маркетинг. СПб.: Питер, 2004 – С.198
Зверев Ю.М. Мировая экономика и международные экономические отношения. Калининград, 2000. – С.71
Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения. М.: Инфра-М, 2002 – С.139
3