Вход

Организация подбора и отбора персонала

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 142432
Дата создания 2008
Страниц 30
Источников 10
Мы сможем обработать ваш заказ 16 декабря в 8:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 070руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1 Теоретические основы отбора и найма персонала
1.1 Источники привлечения кандидатов
1.2 Конкурсный набор персонала на работу
2 Планирование кадровых ресурсов
2.1 Подбор и отбор персонала
2.2 Обучение персонала
3 Технология отбора кадров
3.1 Оценка работников при их найме
3.2 Интервью – самый популярный метод отбора кадров
Заключение
Список литературы:

Фрагмент работы для ознакомления

В США, начиная с 1981 года, некоторые компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга. В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков с участием лауреата Нобелевской премии Роджера Сперри. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество). Равным образом подкорка левого полушария обусловливает «консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода «мозговых предпочтений».
Во Франции данный метод применяют не для отбора кандидатов на работу, а для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп. Эффективность таких групп в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений. Эти предпочтения выявляются с помощью специального вопросника - теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной половины тела над другой, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Процедура анализа занимает около 30 минут, после чего заинтересованное лицо получает описание своих сильных и слабых сторон.
При найме осуществляется не только сбор информации о кандидате. Нанимаемому работнику сообщается определенный комплекс сведений: о содержании предполагаемой работы, возможностях продвижения и повышения квалификации, оплате труда и предоставляемых услугах. Таким образом создаются условия для соотнесения возможностей кандидата с его осознанным желанием работать на данной фирме, что также является немаловажным психологическим фактором для отбора кандидата и его последующей адаптации.
Любопытные и нелогичные, на первый взгляд, данные приводят английские исследователи. Они подсчитали среднее число методов оценки, применяемых при отборе различных категорий работников. Оказалось, что при найме рабочих средней и низкой квалификации этот показатель равен (по выборочным обследованиям) 2,4, у рабочих высокой квалификации - 3,76, инженеров - 3,04, т.е. при отборе категорий работников с более сложными квалификационными характеристиками (инженеров) интенсивность применения методов оценки ниже. Это во многом объясняется тем, что оценка специалистов начинается раньше - еще в процессе обучения в вузе.
Как показывает практика, положительная оценка в процессе отбора еще не означает, что администрация приняла окончательное решение о найме. Второй этап оценки все чаще проводится в процессе дополнительного развития деловых качеств работников (испытательный срок, стажировка, ротация, обучение на фирме), т.е. адаптации.
3.2 Интервью – самый популярный метод отбора кадров
Эффективность интервью неоднократно критиковали профессионалы и эксперты, изучавшие интервью относительно научными методами. Другие исследования неоднократно доказывали обратное. Не углубляясь в академические исследования, мы решили обратить ваше внимание на некоторые слабости интервью, чтобы предостеречь вас от иллюзий и ошибок.
Мировая экономика активно изменяется, технологии сменяют друг друга, но техника интервью практически не изменилась за последние десятки лет. В связи с глобализацией появляется множество культурных, этнических и географических различий, которые следует учитывать в интервью.
Вот 10-ка основных слабостей и пороков интервью как метода: 
Некоторые важные факторы никак не могут быть оценены во время интервью. Например, навыки командной работы и уровень интеллекта.
Ответы, получаемые во время интервью, трудно сопоставить с требуемыми навыками. В идеале каждый вопрос должен быть направлен на оценку конкретного умения или знания. В большинстве случаев вопросы задаются вразброс и не привязаны к исследованию конкретной квалификации.
Отсутствие четкого плана / сценария. В итоге затруднено сравнение ответов разных кандидатов.
Сами вопросы не ранжируются по степени важности. Поэтому самые якобы многозначительные вопросы не извлекают самую необходимую информацию.
Нет точной методологии измерения / рейтингования результатов интервью.
Не устанавливается, какой ответ является «хорошим», какой – «плохим». Отсюда разная оценка похожих ответов разными интервьюерами.
Не прослеживается дальнейшая связь более или менее высоких результатов интервью с результатами работы и карьерным ростом выбранных кандидатов.
Менеджеры получают только поверхностные навыки проведения интервью. Они не знают подводных камней и часто попадают в плен обаяния хитрых кандидатов. Может быть, мастерство интервьюеров стоит проверять методом «Таинственный покупатель»?
Интервьюеров часто преднамеренно (или случайно) вводят в заблуждение. Предпосылка, что кандидаты ведут себя как обычно и отвечают искренне – неверна. Большинство кандидатов, как правило, испуганы до смерти до, во время и после интервью. Кроме того, мы пытаемся верить, что кандидаты говорят правду и слишком полагаемся на свое чутье в определении лжи. При этом знаем, что все соискатели преувеличивают свои успехи, притягивают «за уши» непроверяемые факты и говорят нам то, что, как они полагают, мы хотим услышать. Но мы, увы, не «детекторы лжи».
Большое влияние субъективных факторов на принятие решения. Интервьюера отвлекают, смущают, на него влияют: язык тела, пол, акцент кандидатов; даже их вес, рост, дрожь в руках, стиль одежды, физические недостатки (или достоинства, кому как) кандидатов. Часто только эти факторы и влияют на принятие решения.
Некоторые ошибки и заблуждения интервьюеров:
Врожденные недостатки т.н. «поведенческого» интервью, когда кандидата расспрашивают о том, как он вел себя и решил какую-то проблему в определенной ситуации в прошлом. Во-первых, кандидат может описать реальную ситуацию, но исказить свою истинную роль. Во-вторых, ваше впечатление зависит от его умения подать информацию. В-третьих, осмелюсь посягнуть на верование HR: поведение человека в прошлом не всегда является индикатором его поведения в будущем, тем более в нашем стремительно меняющемся мире.
Личность интервьюера, его опыт, пол, возраст, предубеждения и предрассудки чрезвычайно влияют на оценку кандидата. Рекрутеры в большинстве своем выпускники психологических факультетов; менеджеры-нерекрутеры тоже часто ведут себя как начинающие психологи. Т.е. все ведут себя соответствующе: а) как молодые люди; б) как «психологи», т.е. сосредоточены больше на «личностных» факторах, а не на производственных.
Предсказуемость вопросов. Большинство вопросов интервью берутся из общедоступных источников, книг и Интернета. Поэтому кандидаты предполагают, какие вопросы им могут задать и часто готовят «хорошие» ответы на самые распространенные вопросы.
В ходе интервью не ведутся записи. Имеется в виду полная аудио- или видеозапись, а не редкие записи на полях резюме. При большом количестве кандидатов и интервьюеров не следует полагаться на слабую человеческую память.
Разное время проведения интервью. Так же как Ваше настроение и работоспособность меняются в течение дня, так и Ваша реакция на ответы кандидата может меняться в течение суток. Например, я становлюсь менее критичным к концу дня.
Разные места проведения интервью. Интервью за чашкой кофе в кафе или на скамейке в парке (как это иногда бывает у рекрутеров) создают другое впечатление, нежели интервью в переговорной комнате.
Недостаток времени для интервью. Интервью проводятся слишком быстро, что затрудняет оценку кандидатов. Из-за дефицита времени и многочисленных помех во время интервью руководители часто ориентируются только на свое первое впечатление. Чаще всего оно неточно и недостаточно для принятия правильного решения.
Недостаточная подготовка к интервью. За 30 минут руководители пытаются оценить, как кандидат «впишется» в коллектив и корпоративную культуру. К сожалению, существует очень мало доказательств, что такое возможно оценить адекватно за 30 мин.
Недостаток практики у интервьюеров. Ведущие менеджеры, долго работающие в компании, не считают навыки собеседования особо важными для себя. Многие кандидаты, прошедшие через не один десяток интервью, сделали бы все намного лучше, чем многие усталые менеджеры…
Ловушка коммуникативных навыков. В большой степени впечатление от кандидата зависит от его «приятности в общении» и личного обаяния. Однако многие должности не требуют даже среднего уровня коммуникабельности. Это значит, что обычное интервью может работать при наборе секретарей, продажников и тех же рекрутеров. Однако оно бесполезно при оценке людей, которые не работают напрямую с людьми: дизайнеры, сварщики, технологи и т.п.
НЕтехнологичность. Техника стандартного И. практически не изменилась за последние десятилетия. Пока очень немногие фирмы применяют видео- и онлайн интервью, используют новейшие психологические разработки.
Излишнее количество интервью или избыток интервьюеров на одном интервью - лишний стресс для кандидатов. Соотношение «пять начальников на одного соискателя» превращают интервью не в выявление информации, а в ненужную проверку кандидата на стрессоустойчивость.
Место в очереди. Если Вы приглашены на интервью первым, у Вас меньше шансов получить эту работу, чем у кандидата, пришедшего последним. Действует эффект шлейфа: последний запоминается лучше.
Недальновидность HR-менеджеров. Часто они встречаются с кандидатами, помня только о краткосрочных потребностях компании: здесь и сейчас закрыть «горящую» вакансию. И оценивают кандидата только под этим углом зрения. Вопросы «заточены» только под конкретную позицию, а сиюминутные интересы мешают оценить кандидата для других возможных вакансий в компании.
Заключение
Существуют различные источники и методы привлечения персонала на работу, такие как центры занятости, биржи труда, агентства по найму. Для организации очень важен процесс поиска персонала, для этого нужно иметь в виду в какой стадии роста находится компания, например.
Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности.
Подводя итоги, можно сделать следующие основные выводы:
невозможно эффективно управлять персоналом, если функции этого процесса разрозненны по уровням подчиненности;
сегодня персонал – это ведущий ресурс производства, поэтому служба, управляющая этим ресурсом, не может быть вспомогательной по своей сути;
структуру службы управления персоналом нельзя найти в экспертной литературе, ее можно только разработать для каждой конкретной организации, учитывая особенности этой организации, мировой и отечественный опыт;
Только в том случае, если компания умеет использовать любой имеющийся в ее распоряжении ресурс с максимальной отдачей, можно говорить о долгосрочных перспективах и строить планы, сохранить свою долю рынка и держаться, что называется, "на плаву".
Список литературы:
Гурков И.Б. На пути к современной модели кадрового менеджмента: результаты широкомасштабного обследования предприятий российской промышленности // Управление персоналом. 2001, № 6.
Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала - СПб.: Питер, 2006. – 14 с.
Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2005. – 154 с.
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. – 2004. – № 3. – С. 82-86.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Журн. «Упр. персоналом», 2005. – 654 с.
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.
Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди! ''Управление персоналом'' №7, 2004
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер: Питер принт, 2003. – 236 с.
Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 84с.
Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 98с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер: Питер принт, 2003. – 236 с.
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.
Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди! ''Управление персоналом'' №7, 2004
Гурков И.Б. На пути к современной модели кадрового менеджмента: результаты широкомасштабного обследования предприятий российской промышленности // Управление персоналом. 2001, № 6.
Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2005. – 154 с.
Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 84с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер: Питер принт, 2003. – 236 с.
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.
Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 84с.
9

Список литературы

1.Гурков И.Б. На пути к современной модели кадрового менеджмента: результаты широкомасштабного обследования предприятий российской промышленности // Управление персоналом. 2001, № 6.
2.Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала - СПб.: Питер, 2006. – 14 с.
3.Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2005. – 154 с.
4.Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. – 2004. – № 3. – С. 82-86.
5.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Журн. «Упр. персоналом», 2005. – 654 с.
6.Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.
7.Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди! ''Управление персоналом'' №7, 2004
8.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер: Питер принт, 2003. – 236 с.
9.Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 84с.
10.Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 98с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019