Организация обучения персонала

Введение
1. Теория управления персоналом
1.1. Развитие представлений об управлении персоналом
1.2 Современные направления управления персоналом
2.Теоретические основы организации профессионального обучения и развития работников
2.1. Понятие, цели и задачи управления профессиональным развитием персонала
2.2. Методы профессионального развития и их оценка
3. Зарубежный и отечественный опыт в управлении профессиональным развитием и обучением
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.
Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.
Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.
Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.
Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции.
Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
Руководящие кадры в фирме назначаются.
В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.
В современных условиях подготовке и переподготовке кадров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.
Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы. Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации - это «сделать знания производительными».
Таким образом, предметом обучения являются: знания – получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
Заключение
Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала. Мы живем в век научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление техники, появляются новые технологии, совершенствуются и гармонизируются системы работы с документами, постоянно обновляется информационная база. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места руководителей и специалистов, не оснащенные компьютерами и оргтехникой. Рабочие места также снабжаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением и т.п. Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала – это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Развитие трудового потенциала (или развитие персонала) – это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования организации путем повышения ценности трудового потенциала персонала.
Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Работа по развитию персонала имеет хорошие шансы на успех, если:
- высшее руководство организации знает о программе развития персонала и обязуется ее выполнять;
- в программе развития персонала подчеркивается целенаправленность и планирование;
- программа развития персонала соотнесена с задачами управления персоналом именно данной организации;
- развитию персонала присущ долгосрочный характер;
развитие персонала основывается на деловых знаниях и опыте менеджеров.
Основными путями наращивания работниками своей профессиональной гибкости являются:
1. Закрепление за работником двух и более трудовых операций на определенный период времени, часто весьма длительный период. Это обеспечивает более полную загрузку работника, взаимозаменяемость, снижение его монотонности и утомляемости трудом, повышение его эффективности.
2. Освоение многообразия работ, относящихся к различной сложности в пределах своих профессии.
3. Освоение смежных профессий, т.е. профессий непосредственно не связанных с основной;
4. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с основной, что создает условия для взаимозаменяемости работника, возможности их перестановки на важнейшие рабочие места.
Список использованной литературы
Блохнин А. «Профессионал» готовит профессионалов // Жилищное и коммунальное хозяйство. – 2004. - № 12. – с. 15-18
Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416 с.
Кокин Ю. От базового образования – к непрерывному обучению // Человек и труд. – 2004. – № 3. – с.70-75
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.
Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подход. – М.: ДеКа, 1997. – 380 с.
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1992
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра–М, 2003. – 716 с.
Управление персоналом: учеб. / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Шекшня С. Методы профессионального обучения. Режим доступа [www.elitarium.ru]
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, ИНФРА-М, 1998.
Приложение
Таблица 1
Исторический обзор теорий управления персоналом
Наименование теории Постулаты теорий Задачи руководителей организации Ожидаемые результаты Классические теории Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и внедрять их в практику Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства Теории человеческих отношений Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги в побуждении и мотивированности к труду Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения по улучшению его планов. Руководитель должен представлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве собственной их значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные будут охотнее общаться с руководством Теории человеческих ресурсов Труд для большинства индивидов приносит удовольствие. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному самоконтролю, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Он должен способствовать полному участию в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных Факт роста влияния, самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого, полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра–М, 2003.– стр. 400
Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подход. – М.: ДеКа, 1997. – с. 159.
Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подход. – М.: ДеКа, 1997. – с. 219.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999. – с. 188.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия высшее образование. – Ростов н/Д, 2004. – 352с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уник.подход, обеспечивающий эффектив.работу компании/ С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Кокин Ю. От базового образования – к непрерывному обучению // Человек и труд. – 2004. – № 3. – с.70
Шекшня С. Методы профессионального обучения.
Управление персоналом: учеб. / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – с. 225–230.
Управление персоналом: учеб. пособие / Под ред.проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – с. 158.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – с. 364.

Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1992.
35
Контроль и оценка развития и обучения персонала
4 этап
Развитие команды
Управленческое развитие
Профессионально-квалификационное продвижение
Развитие работы
Обучение персонала
Стимулирование развития персонала
Внедрение плановых мероприятий по развитию
3 этап
Планирование развития персонала
2 этап
1 этап
Представление сотрудников о работе, об организации (стимулы)
Потребности предприятия в трудовом потенциале персонала
Резервы по квалификации, потенциал сотрудников
Определение потребностей в развитии персонала, анализ
Совершенствование обучения
Анализ данных об оценке обучения
Контроль и оценка обучения
Реализация учебных программ
Разработка учебных программ
Обоснование плана обучения
Разработка учебных планов
Распределение ресурсов обучения
Определение потребности в обучении
Система работы с персоналом
Кадровая политика
Расстановка кадров
Обучение персонала
Тип власти в обществе
Стиль руководства
Философия предприятия
Правила внутреннего трудового распорядка
Подбор персонала
Расчет потребности в кадрах
Модели рабочих мест (должностей)
Профессиональный подбор кадров
Формирование резерва кадров
Оценка потенциала работников
Оценка индивидуального вклада
Аттестация кадров
Планирование служебной карьеры
Оценка персонала
Условия и оплата труда
Движение кадров
Профессиональная подготовка
Повышение квалификации
Переподготовка кадров
Послевузовское дополнительное образование