Совершенствование системы мотивации персонала -МУП Тепловые сети г. Апшеронска

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1.Общая характеристика предприятия
1.1 Общие сведения
1.2 История создания
1.3 Характеристики основной деятельности
1.4 Система управления
2.Факторы внешней среды предприятия
3.Предварительный этап исследования
4.Требования к мотивации персонала
5.Основной этап исследования
6.Разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала
7.Оценка эффективности внедрения предложений
8.Разработка мероприятий по внедрению предложений
Список использованной литературы
Приложение

Это говорит о том, что необходимо принимать срочные меры для исправления кадровой ситуации на предприятии. Программа развития и обучения персонала МУП «Тепловые сети» должна в первую очередь быть направлена на те составляющие, где мы видим наихудшее положение и где не потребуется больших материальных затрат, это:
признание хорошо выполненной работы;
поощрение инициативы и творчества;
осведомленность о пути развития предприятия.
Все эти критерии составляют программу морального поощрения персонала и его информированность о жизни предприятия.
Особое значение необходимо уделить информационному обеспечению. Здесь придется провести анализ узких мест и проблемных ситуаций. Для этого потребуется, возможно, дополнительное анкетирование более узкого круга работников и пересмотр существующей организации сбора, обработки, передачи и использования информации.
Огромное значение имеет система материального стимулирования. Однако, имея в виду финансовые затруднения предприятия, имеет смысл начинать со стимулирования ключевого персонала, учитывая стратегическое значение их работы на каждом этапе развития предприятия. Таким образом, постепенно, шаг за шагом, увеличивать число работников, получающих материальное поощрение. Это является очень серьезным рычагом влияния на кадровую ситуацию. С одной стороны, такой избирательный подход может значительно повысить эффективность персонала, с другой стороны вызвать недовольство и конфликты в коллективе.
РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Существует несколько вариантов усиления мотивации сотрудников МУП «Тепловые сети» г. Апшеронска:
1. Организация работы малых производственных групп.
Одним из примеров организации работы малых производственных групп является система полного технического обслуживания производства. Основная идея данной системы заключается в организации автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими-операторами.
Для организации и внедрения этой системы на предприятии МУП «Тепловые сети» г. Апшеронска необходимо:
выбрать автономный производственный участок и создать на нем малую группу из рабочих;
обеспечить соответствующее обучение персонала с целью выработки навыков технического обслуживания оборудования;
создать и внедрить системы планирования и управления материально-техническим снабжением (запасными деталями), а также обеспечить профилактику оборудования и его замену;
путем персонального обучения и подготовки постоянно повышать квалификацию производственных рабочих в области техобслуживания и ремонта оборудования;
оказывать помощь рабочим-операторам в совершенствовании производственного процесса, в развитии рационализации.
Внедрение системы полного технического обслуживания производства требует специальной подготовительной работы, которая начинается с тщательной разработки плана и мероприятий, обеспечивающих его выполнение. Подготовительный период в зависимости от конкретных условий работы предприятия требует от 3 до 6 месяцев.
Выделяют следующие важнейшие этапы внедрения системы полного технического обслуживания производства:
обучение персонала и пропаганда этой системы для всех категорий работников;
создание специальных подразделений, содействующих развитию описываемой системы;
определение основных направлений деятельно целей данного метода управления производством;
анализ действительного положения дел в области эффективности оборудования и прогнозирование ожидаемых результатов;
подготовка генерального плана развития и полного технического обслуживания производства для всех участников программы.
2. Создание «кружков качества»
«Кружок качества» - это небольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Часть из них занимаются этим постоянно, часть - эпизодически, при возникновении проблем на рабочих местах. Конечной целью деятельности кружков качества является развитие у рабочего чувства хозяина, предоставление каждому возможности быть выслушанным и признанным, оказание содействия рабочему в овладении техническими знаниями, создание механизма расширения производственных задач.
3. Участие персонала в управлении предприятием
При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.
Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяете данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации и сокращается число прогулов. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышении качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию как в профессиональной, так и в управленческой области. И, наконец, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участи в управлении к участию в инновационном процессе.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий.
Таблица 7 - Факторы, обеспечивающие экономическую эффективность предлагаемых решений.
Факторы экономической эффективности Технико – экономические показатели, которые изменяются 1. Совершенствование системы управления. Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 2. Объективный подход к оценке достижений работников со стороны руководства предприятия Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 3. Совершенствованию организации труда Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 4. Совершенствованию нормирования труда Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 5. Повышению уровня квалификации работников Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг
Экономическая эффективность от повышение уровня квалификации рабочих для создания «кружков качества» и привлечения рабочих к управлению предприятием.
Уровень квалификации повышается у работников занятых в производственной сфере данного предприятия.
Таблица 8 - Эффективность мероприятий по повышению уровня квалификации рабочих
Наименование Ед. измерения Количество 1. Численность работников (операторов котельных) Чел. 116 2. Численность работников, не выполняющих нормы выработки Чел. 8 3.Средний процент выполнения нормы выработки работниками, не выполняющие нормы выработки % 86 4.Объем реализации услуг Тыс. руб. 4724 5.Себестоимость годового выпуска услуг Тыс. руб. 7302 6.Удельный вес переменных расходов в структуре себестоимости услуг 0,48 7.Затраты на внедрение мероприятия Тыс. руб. 25,0 Продолжение таблицы 8
1 2 3 8.Безрисковая величина нормы дисконта % 12 9.Прогноз общего уровня инфляции по периодам проекта % 15 10.Премия за риск % 5
Данный проект реализуется на действующем предприятии, поэтому для оценки эффективности проекта использован приростной метод. Согласно этому методу в качестве результатов и затрат рассматривается прирост соответствующих показателей. Результатом осуществления мероприятий является прирост объема реализации услуг.
Прирост процента выполнения норм выработки
Р = 100 – 86 / 86 * 100 = 16,2%
Относительная экономия численности работников
Э = 8 * 16,2 / 100 =1,3 чел.
Прирост производительности труда
П = 1,3 * 100 / 116 – 1,3 = 1,1 %
4. Процент прироста объема реализации услуг при неизменной численности работников равен проценту прироста производительности труда.
Р = П = 1,1%.
В стоимостном выражении прирост объема реализации услуг составит 51,96 тыс. руб.
∆ Vр = Vр баз. * Р/100 , (2)
где Vр баз. – объем реализации услуг до внедрения мероприятий,
∆ Vр = 4724 * 1,1 / 100 = 51,96 тыс. руб.
Прирост объема реализации услуг определяется по формуле :
∆ С = ∆ Vр * З 1р., (3)
где З1р – примененные текущие издержки на один рубль реализации услуг в базовом периоде
З 1р = С * И / ∆ Vр, (4)
Где С – себестоимость годового объема услуг, тыс. руб.
И – удельный вес переменных расходов в структуре себестоимости услуг.
З 1р = 7302 * 0,48 / 4724 = 0,742 р.
∆ С = 51,96 х 0,742 = 38,55 тыс. руб.
В качестве инвестиционных затрат выступают затраты на внедрение мероприятий, которые осуществляются до начала реализации проекта и составляют 25 тыс. руб.
Проект не предусматривает прирост суммы налоговых платежей. Чистая прибыль численно равна прибыли от реализации.
Расчет эффективности опираются на показатели денежного потока. При укрупненном методе чистый денежный поток определяется как сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений. В нашем случае прирост амортизационных отчислений равен нулю. Следовательно, чистый денежный поток равен приросту чистой прибыли.
РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Полагаясь на все вышеперечисленное, можно сделать вывод о необходимости кардинально менять кадровую политику предприятия, направить усилия на преодоление пессимистического настроения в коллективе. Для этого обязательно разработать и корректировать по необходимости специальную систему работы с кадрами. Она должна включать систему постоянного обучения, продвижения персонала, его материального и морального стимулирования, создание системы корпоративного сознания, заключающейся в сознании каждого сотрудника себя как части единого коллектива, имеющего общие цели, задачи, ресурсы и результат.
Такая система должна включать в себя следующие аспекты:
систему поиска и привлечения новых кадров, обеспечивающих покрытие возникающих вакансий. Она должна быть экономичной и стабильной, т.е. обеспечивать постоянный приток новых людей, в необходимом количестве и не отвлекать основное внимание сотрудников отдела кадров;
систему обучения и переобучения, позволяющую сотруднику продвигаться по работе, повышать квалификацию и, соответственно, увеличивать свою заработную плату;
систему материального стимулирования труда в зависимости от трудового вклада каждого сотрудника. Если принять за основу систему оплаты труда, существующую на предприятии в настоящий момент как отправную точку, то для усиления материального стимулирования, при появлении такой возможности, можно создать коллективный (цеховой) премиальный фонд, который будет распределяться руководством по коэффициентам трудового участия каждого члена коллектива в зависимости от полученных результатов. Важно, что данный фонд должен быть рассчитан не по фактической численности, а по штатной, т.е. стимулировать персонал совмещать профессии и работать с увеличенной нагрузкой при наличии свободных вакансий;
систему морального стимулирования. Цель приобретение корпоративного сознания, повышение эффективности управления и согласованности действий разных подразделений. Для этого необходимо: привлекать рядовых сотрудников для участия в каких либо конкурсах (название нового бренда), при обсуждении производственных проблем и поощрять активность выносить свои предложения, периодически (не реже раза в квартал) проводить собрания цеха (подразделения), где обсуждать текущие проблемы, оценивать результаты работы, объяснять общие стратегические цели и тактические задачи, оценивать результаты. Руководству предприятия не нужно отделять себя от работников, напротив, стараться относиться с пониманием к их предложениям, проблемам, объяснять причины и необходимость тех или иных мероприятий, вносить общую стратегическую направленность в работу. В дальнейшем, имеет смысл выделить отдельную штатную единицу для проведения общественной работы (поздравления с юбилеем, свадьбой, рождением детей, организацией праздничный вечеров и поздравлений, проведение анкетирования, помощь в решении некоторых бытовых вопросов, организации льготного питания, стола заказов и др.).
Рассмотрим план мероприятий, разработанный в малой рабочей группе для внедрения системы полного технического обслуживания. План включает шесть этапов:
1) первоначальная уборка на рабочем месте;
2) методика осмотра, обнаружения и ликвидации запыленности и загрязнения оборудования (для каждого вида оборудования разрабатывается отдельная методика);
3) разработка стандартов осмотра, уборки и смазки оборудования;
4) составление методики полной профилактики oборудования;
5) самостоятельная проверка и профилактическое обслуживание оборудования;
6) составление и осуществление плана полного технического обслуживания оборудования.
В результате внедрения системы полного технического автономного обслуживания, осуществляемого рабочими-операторами, повышается качество труда, возрастает его производительность. Как следствие этого появляются возможности совершенствования технологии, производственного оборудования, качества оказываемых жилищно-коммунальных услуг. Одновременно с этим растет квалификация персонала, улучшаются условия труда и морально-психологический климат на производстве. Одним из важнейших результатов внедрения системы полного технического обслуживания производства является то, что на многих предприятиях малые группы, организованные в рамках данной системы, берут на себя и функции по управлению качеством, приближаясь по своим целям и методам работы к группам качества.
Чтобы создать систему кружков качества на предприятии МУП «Тепловые сети» г. Апшеронска, необходимо организовать процесс обучения персонала предприятия.
Так, существует несколько программ обучения. На регулярных занятиях можно изучать следующие курсы:
курс решения проблем для мастеров и начальников подразделений;
консультативный курс для начальников участков и мастеров;
инструкторский курс для начальников подразделений;
различные курсы в пределах компании и вне ее;
участие в выездной школе;
участие в трехдневных ознакомительных поездках по странам ближнего и дальнего зарубежья для низшего управленческого персонала.
Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон внедрения системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы.
1) Нельзя игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить раз и навсегда расхожее мнение: "инициатива наказуема". Обязательно выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет на предприятии МУП таких работников, тем выше будет эффективность производства.
2) Каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.
3) Квалификация работников - важнейший актив предприятия и один из главных факторов достижения целей. Необходимо повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Брасс А.А. Основы менеджмента. — Мн.: Экоперспектива, 1999.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарйка, 2004.
Десслер Г. Управление персоналом — М.: Изд-во БИНОМ, 2002.
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. В.Е. Хрупкого. — М.: Республика, 2002.
Киллен К. Основы управления. — М.: Экономика, 2001.
Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2006.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2004.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Г. Гапоненко, А. П. Панкрухина. — М.: Издательство РАГС, 2003.
Основы менеджмента и маркетинга/ Под ред. Р.С. Седегова. — Мн.: Вышэйш. шк., 2005.
Основы управления/ Под ред. В.П. Радугина. — М.: Высш. шк., 2006.
Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. — Мн.: Технология, 1997.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.
Юсквярав Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика. - М., 2004.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Анкета для сотрудников
Уважаемые сотрудники МУП «Тепловые сети» г. Апшеронска
С целью повышения заинтересованности персонала предприятия в работе и достижения наилучших результатов, просим Вас заполнить анкету и при желании написать свои комментарии.
Удовлетворены ли Вы своей работой на МУП «Тепловые сети» г. Апшеронска?
нет, ищу другую работу
нет, но уже привык
частично, если найду лучше, уйду
в основном да, надеюсь все измениться к лучшему
полностью удовлетворен
2. Участвуете ли Вы в принятии решений?
нет, мое мнение никому не интересно
очень редко
иногда
часто, к моему мнению прислушиваются
всегда
3. Если Вы хорошо выполнили работу,
этого никто не заметит
возможно скажут «спасибо»
всегда заметят, это укрепит мой авторитет
заметят и премируют
Чувствуете ли Вы помощь и поддержку коллектива?
никогда, мои проблемы никого не волнуют
иногда, но только если других тоже касается
часто, поскольку ко мне тоже обращаются за помощью
всегда, ведь мы работаем в одной команде
5. Поощряется ли на предприятии проявление инициативы?
Нет
очень редко
иногда
часто
всегда
6. Получаете ли Вы необходимую для работы информацию?
очень трудно добиться
получаю, но хотелось бы быстрее
в основном да, кроме каких-либо особых случаев
все, что нужно могу получить быстро
7. Довольны ли Вы материальным поощрением своего труда?
не связано с результатами моей работы
размер премий не стимулирует работать напряженно
премия всегда стимулирует к работе. Если есть возможность, всегда стараюсь воспользоваться.
8. Ваше отношение к предприятию МУП «Тепловые сети»:
безнадежно отстало от других
сильное предприятие, но находится в затруднительном положении
крупное и современное предприятие
одно из лучших в отрасли
9. Как вы оцениваете профессиональный уровень персонала?
низкий, необходимо переобучение большей части персонала
средний, необходимо переобучение некоторой части сотрудников
высокий
10. Готовы ли Вы активно предлагать свои идеи и участвовать в разработке новых проектов?
нет, мне не интересно
затрудняюсь ответить
может быть, если меня станут слушать
возможно, если это будет премировано
да, очень интересно
11. Одобряете ли Вы стратегию экономического развития предприятия?
ничего об этом не слышал
что-то слышал, но меня пока не затронуло
в принципе согласен, но не знаю, что от меня требуется
хорошо понимаю и одобряю, стараюсь работать по - новому
убежден в правильности выбранного пути, уже видны положительные результаты
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарйка, 2004.- с. 147
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003.-с. 38
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003.-с. 172
Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2006.- с. 165
Основы менеджмента и маркетинга/ Под ред. Р.С. Седегова. — Мн.: Вышэйш. шк., 2005.-с. 118
Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2006.- с. 315
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.-с. 229
50
Качество системы управления организацией
Удельный вес управленческого персонала с высшим спец. образованием
Средняя образованность персонала организации
Текучесть управленческого персонала организации
Уровень автоматизации управления организацией
К-во и глубина применяемых к управлению научных подходов