Вход

Современные методы управления персоналом.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 142379
Дата создания 2012
Страниц 79
Источников 35
Мы сможем обработать ваш заказ 9 декабря в 8:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 560руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
Глава 1. Роль управления персоналом в общей концепции менеджмента
1.1Цели управления
1.2Функции менеджмента
1.3Специфика управления трудовыми ресурсами
Глава 2. Управление персоналом: роль организационной культуры
2.1. Закрепление функций за подчиненными
2.2. Методика выявления потребностей в необходимом количестве труда
2.3. Моделирование организационной культуры и разработка системы мотивирования персонала
Глава 3. Анализ работы по управлению персоналом (на примере компании ОАО «Красный Октябрь»)
3.1. Итоги развития компании ОАО «Красный Октябрь» в 2008-2012 г.г.
3.2. Эффективность управления персоналом
3.3. Рекомендации по совершенствованию работы по управлению персоналом
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

/кгдоля, %тоннтыс.руб.сред.цена, руб./кгДоля, %Карамель5 13528007454,5410,83%5 204293 42656,389,18%Конфеты весовые27 2733325751121,9457,51%31 1613832 585122,9954,96%Конфеты в коробках2 279438054192,214,81%3 695832 890225,406,52%Шоколад6 4661259840194,8413,63%9 0361680 611185,9815,94%Ирис5 744410 02371,3812,11%5 766427 56774,1510,17%Прочие53642 66379,601,13%1 836280 715152,903,24%Итого 474335756405121,36100,02%56 6987347795129,59100,01%В 2010 году объем продаж в натуральном выражении прирос к 2009 году на 19,5%. В денежном выражении прирост был еще больше - на 27,6%, что объясняется следующими факторами:- изменением структуры производства и продаж в сторону более дорогостоящих групп продукции (шоколад, конфеты весовые и конфеты в коробках);- пересмотром цен в сторону увеличения в ноябре 2010 г. на 4% (предыдущий массовый пересмотр цен на готовую продукцию произведен в ноябре 2008 года, после чего цены оставались неизменными).Ниже приведен отчет о прибылях и убытках (ф-2) в сравнении с 2009 годом. Табл.3.1.4Анализ отчета о прибылях и убытках ОАО «Красный Октябрь» за 2010 год в сравнении с 2009 г. Код строкиЗа отчетный период (2010)За аналогичный период предыдущего года (2009)Доходы и расходы по обычным видам деятельности  Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), в т.ч.0107 915 0476 224 725то же на 1 тонну реализованной продукции 139.6131.2Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг020-6 606 864-4 576 671то же на 1 тонну реализованной продукции -116.5-96.5Валовая прибыль0291 308 1831 648 054то же на 1 тонну реализованной продукции 23.134.7Коммерческие расходы030-427 839-411 112то же на 1 тонну реализованной продукции -7.5-8.7Управленческие расходы040-377 739-417 336то же на 1 тонну реализованной продукции -6.7-8.8Прибыль (убыток) от продаж050502 605819 606то же на 1 тонну реализованной продукции 8.917.3Прочие доходы и расходы 00то же на 1 тонну реализованной продукции 0.00.0Проценты к получению0602 0261 794то же на 1 тонну реализованной продукции 0.00.0Проценты к уплате070-251 448-331 611то же на 1 тонну реализованной продукции -4.4-7.0Доходы от участия в других организациях08001 365то же на 1 тонну реализованной продукции 0.00.0Прочие доходы090920 7392 533 808то же на 1 тонну реализованной продукции 16.253.4Прочие расходы100-953 678-2 065 247то же на 1 тонну реализованной продукции -16.8-43.5Прибыль (убыток) до налогообложения140220 244959 715то же на 1 тонну реализованной продукции 3.920.2Отложенные налоговые активы141322-48 761то же на 1 тонну реализованной продукции 0.0-1.0Отложенные налоговые обязательства142-42 7326 170то же на 1 тонну реализованной продукции -0.80.1Налоговые санкции  -239-3 216то же на 1 тонну реализованной продукции 0.0-0.1Текущий налог на прибыль150-14 377-8 589то же на 1 тонну реализованной продукции -0.3-0.2Чистая прибыль (убыток) отчетного периода190163 218905 319то же на 1 тонну реализованной продукции 2.919.1СПРАВОЧНО.   Постоянные налоговые обязательства (активы)200-12 786140 120то же на 1 тонну реализованной продукции -0.23.0Как видно из таблицы, средняя цена 1 тонны реализованной продукции в 2009 году выросла на 8,4 тыс. руб. (+6,4%). Это произошло за счет двух факторов – пересмотра цен в ноябре 2010 года (увеличение в среднем на 4%) и за счет структурных сдвигов (увеличение производства и продаж по группам конфеты весовые и конфеты в коробках, шоколад). Однако, роста валовой прибыли не произошло, напротив, она уменьшилась по сравнению 2009 г. на 340 млн.руб (-11,6 тыс.руб. на 1 тонну продукции) вследствие увеличения себестоимости производства (+20,0 тыс. руб. на 1 тонну продукции). Рост себестоимости произошел практически по всем прямым статьям затрат. В 2010 году продолжался рост мировых цен на какао-бобы, которые достигли своего исторического максимума за последние несколько десятков лет. Рост цен явился следствием нестабильной политической обстановки в Кот’Д’Ивуаре (основной производитель какао бобов в мире). Это оказало влияние на покупаемые продукты их переработки (какао тертое, какао масло и какао порошок). Также необходимо отметить неуклонно происходивший в 2009 году рост цен на сахар.Существенно выросла статья «Общепроизводственные расходы» (в составе стр. 020). Причина тому - рост амортизационных отчислений (+ 244 млн.руб. или на 62% к 2009 году), что обусловлено вводом в эксплуатацию не новых производственных линий, принятых в промышленную эксплуатацию в 2010 г. (после выполнения плана мероприятий по устранению замечаний фирмой-поставщиком и поставки дополнительного оборудования). Положительным фактором стало сокращение в 2009 году управленческих расходов (-40 млн.руб, или -2,1 тыс. руб./тн к уровню 2009 года). Это произошло, в первую очередь, за счет сокращения управленческого персонала, экономии на прочих статьях управленческих расходов.Это позволило Окомпании увеличить расходы на продвижение продукции (коммерческие расходы), в первую очередь за счет увеличения расходов на рекламу продукции, выпускаемой под брендом «Аленка». (+16,7 млн.руб к уровню 2009 г.).Проанализируем финансовое состояние компании.Табл. 3.1.5Показатели финансовой устойчивости, ликвидности и рентабельности ОАО «Красный октябрь»Наименование показателяНа начало периодаНа конец периодаРекомендуемое значениеI. ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИУдельный вес заемных средств в стоимости имущества0,5630,498 Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества0,0960,073 Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств (сроком более года) в стоимости имущества0,6670,645 II. ПОКАЗАТЕЛИ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ (ЛИКВИДНОСТИ)Коэффициент абсолютной ликвидности0,0160,016 0.2 - 0.3Промежуточный коэффициент покрытия0,3120,233 III. КОЭФФИЦИЕНТЫ РЕНТАБЕЛЬНОСТИКоэффициент рентабельности всего капитала по балансовой прибыли 2.5% Коэффициент рентабельности всего капитала по чистой прибыли 1.8% Рентабельность продаж по чистой прибыли 2.1% Рентабельность собственного и долгосрочного заемного (перманентного) капитала по балансовой прибыли 3.9% № п/пНаименование показателяНа начало периодаНа конец периодаНорма показателя1Коэффициент текущей ликвидности0,610,551>=22Коэффициент обеспеченности собственными средствами(1,864)(1,668)>=0.13Коэффициент восстановления платежеспособности 0,26>1Кондитерская фабрика имеет неудовлетворительную структуру баланса.Коэффициент текущей ликвидности показывает недостаточность оборотных средств для покрытия краткосрочной задолженности.Компания имеет неустойчивое финансовое положение вследствие привлечения значительной суммы заемных средств на строительство и оснащение новым оборудованием новой производственной площадки. Фабрика испытывает острую нехватку собственных оборотных средств, финансовая устойчивость предприятия не обеспечена. Коэффициент текущей ликвидности показывает недостаточность оборотных средств для покрытия краткосрочной задолженности. 3.2. Эффективность управления персоналомПроанализируем показатели характеризующие движение кадров. Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих по формуле:Ко = *100% ,где Чп – число принятых работающих;Чу – число уволенных работников.Частные коэффициенты оборота представляют собой соотношение количества принятых или уволенных работников к среднесписочному числу работающих сотрудников за определенный период:Коп = *100%  ,ИлиКоу = *100,Число принятых сотрудников в 2009 г. – 135 чел., в 2010 г. – 148 чел.; число уволенных сотрудников в 2009 г. – 146 чел., в 2010 г. – 168 чел. Подставляя данные в формулы, получим следующие значения, которые занесем в таблицу 3.2.1.Таблица 3.2.1Коэффициенты оборота принятых и уволенных работников кафе «Эдельвейс» за 2010-2011 гг.Общий коэффициент оборота, %Коэффициент оборота принятых работников, %Коэффициент оборота уволенных работников, %2009 г.2010 г.2009 г.2010 г.2009 г.2010 г.103,1116,84,95,45,46,2Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах по формуле:Кп = *100% ,где Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию;Чупн – число работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;Чс – среднесписочное число работников.Коэффициент текучести кадров в 2009 г. составляет 5,4 %, а в 2010 г. – 6,2 %. Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель - коэффициент постоянства кадров. Этот коэффициент дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики организации. Он рассчитывается по формуле:Кук = ,где Чоп – число работников, проработавших весь отчетный период;Чпл – число работников на конец этого периода.В 2009 г. число работников, проработавших весь период, составляет 2409 чел., а число работников на конец 2009 г. – 2725 чел. Подставив значения в формулу, получим коэффициент постоянства кадров за 2009 г. – 0,88. Соответственно, в 2010г. эти данные составляли 2424 чел. и 2705 чел. Тогда коэффициент постоянства в 2010 г. – 0,89. Сравнив показатели, мы можем сделать вывод о том, что коэффициент постоянства незначительно вырос в основном за счет сокращения количества сотрудников.Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднесписочному их числу по формуле:Кз = ,где Чп – число принятых работников;Чу – число выбывших работников;Чс – среднесписочное число работников.Кз =(135-146)/ 2 725 = 0,004Кз =(148-168)/2705 = 0,007Коэффициент замещения в 2009 г. - 0,004, в 2010г. – 0,007. Число уволенных превышает число принятых в 2009-2010 г.г. Это свидетельствует о том, что часть принятых на работу не возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями. Это свидетельствует о низкой эффективности системы управления персоналом. Далее проанализируем систему мотивации персонала и выявим основные недостатки системы управления персоналом.В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организацией встаёт необходимость работать по-новому, овладевая новыми технологиями и системами управления. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности организации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.При рассмотрении мотивации сосредоточимся на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.В ОАО «Красный октябрь» проведен тест, суть которого заключается в том, что нужно  из разных высказываний, начинающихся со слов "Я хочу:", и принадлежащих  к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.На  вопросы данного теста отвечали все работники. Проанализируем результаты ответов по каждому работнику.Зоны  удовлетворенности по уровням:зона неудовлетворенности находится в диапазоне между 26 и 39 баллами.зона частичной удовлетворенности находится в диапазоне между 13 и 26 баллами.зона неудолетворенности находится в диапазоне между 0 и 13 баллами.Из  результатов теста видно, что  первичные потребности физиологические  у данного респондентов находятся  в зоне неудовлетворенности, а потребности  в безопасности и защищенности в  зоне частичной удовлетворенности. Вторичные потребности удовлетворены полностью или частично.Группа  № 1 (25 % сотрудников).Профиль удовлетворенности наглядно показывает, что в зоне удовлетворенности  находится лишь одна группа потребностей - это потребность в межличностных  связях, это объясняется постоянным общением. Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворенны. Потребность в уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, что потребность в самореализации находится на границе зон частичной и полной удовлетворенности.Материальные  потребности находятся в зоне неудовлетворенности, т.к. скорее всего  данный респондент испытывает нехватку денежных средств или от уровня его  дохода может завесить материальное положение его семьи.Группа  № 2(18 %).Из  профиля удовлетворенности видно, что наиболее близко к зоне полной удовлетворенности находятся социальные потребности. То есть на данный момент вполне устраивают отношения с людьми, круг друзей и место в нем. Степень самореализации данных респондентов в работе и в других сферах ее жизни на данный период времени мы считаем незначительным, что отражает профиль удовлетворенности (в зоне неудовлетворенности). Это говорит о том, что данная работа не помогает им реализовать все его качества, они скрыты внутри и нет соответствующих потребностей для их реализации.Группа  № 3 (34 %).У данных респондентов заметна сильная  неудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется  тем, что он сильно зависим от заработной платы и ему ее постоянно не хватает. Причина этого низкий уровень доходов. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности. Можно предположить, что респонденты, подвержены каким - либо страхам и переживаниям, скорее всего связанных с работой. Потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности.Группа  № 4(13 %).Из  результатов теста видно, что  первичные потребности у данных респондентов находятся в зоне частичной  удовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зоне удовлетворения. Вторичные потребности удовлетворены частично или неудовлетворенны вообще. Из них выделяется потребность в уважении, это объясняется тем, что для данных респондентов самое главное как к ним относятся.Группа  № 5(10 %).По  полученным результатам видно, первый уровень потребностей перешагнул в  зону неудовлетворенности, причиной чего стала, скорее всего, расширение спектра  потребляемых товаров и услуг  при неизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данного уровня. Так же замечена потребность в четвертом уровне, данным респондентам не хватает ответственных заданий, но может объяснением этого служит начальный занимаемый уровень в данном отделе.Итак, в общем, видно, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.Тест  «Степень мотивации на достижения»Данный  тест показывает, на сколько сильна мотивация. Он представляет собой блок из 41 специально подобранных утверждений. Если утверждение совпадает с мнением опрашиваемых "+", если нет "-". Таблица 3.2.2Результаты теста 'мотивация достижений'ДолжностьГенеральный директорЗаместитель директораМенеджер по персоналуМенеджер по логистикеБухгалтерСумма баллов1721211922Сотрудники  имеют чрезмерно высокую степень мотивации на достижения. Можно сказать, что они чаще всего находятся в тревожном состоянии, иногда доходящем до стресса. У них наблюдается высокая степень боязни ошибок.Что касается генерального директора и менеджера  по логистике, то у них умеренно-высокая  степень мотивации. Люди, обладающие данной степенью мотивации - это люди с ярко выраженной потребностью к достижениям. Они избирают тот стиль поведения, который способствует им добиваться значительных успехов. Эти люди склонны к нововведениям и нестандартным вариантам при принятии решений, воздерживаются от безрассудного риска, исключают для себя поведение чреватое крушением их устремлений. Данный тип нуждается в обратной связи, то есть в непрерывной информации и материальном вознаграждении.Тест  «Удовлетворенность работой»В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой  ОАО «Красный октябрь», условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблицы 3.2.3, 3.2.4. Таблица 3.2.3Результаты анкетирования в организации в целомВысказыванияВполне удов-н, %Удов-н, %Не вполне удов-н, %Не удов-н, %Крайне не удов-н, %в целом  организацией, где вы работаете20404000физическими условиями работы4006000работой в целом202020400слаженностью  действий ваших коллег между собой20060200стилем  руководства начальника в целом0060400профессиональной  компетентностью руководителя0604000з/пл в  соответствии вашим трудозатратам02060200з/пл в  сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом банке0080200вашим профессиональным ростом040202020вашими  возможностями профессионального  продвижения04040020что на этой работе вы можете использовать все  знания20600200требованиями работы к интеллекту человека20600200длительностью рабочего дня40402000В какой  степени: работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще  раз202040200Таблица 3.2.2 отражает степень удовлетворенности  по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другими компаниями. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом. Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости от должности. Таблица 3.2.3Распределение ответовДолжностьГенеральный директорЗаместитель директораМенеджер по персоналуМенеджер по логистикеБухгалтерСумма, %Вполне  удов641,40314,4Удовл.81206329Не  вполне удовл.647,261437,2Не  удовл.008,68016,6Крайне  не удовл.002,8002,8Анализируя  данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4% опрашиваемых. Из таблицы 7. видно, что эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь директор и его заместитель. Теперь рассчитаем баллы: Таблица 3.2.4Расчет балловДолжностьГенеральный директорЗаместитель директораМенеджер по персоналуМенеджер по логистикеБухгалтерСумма баллов2828504436В результате проведения теста средний  балл по организации составил 37,2 (возможно от 14 до 70). Эта цифра не говорит об угнетенности работой, однако, она достаточно высока. Можно сказать, что работники не могу повлиять на изменение данного положения, так как эти факты не находятся в зависимости от них. Также видно, чем выше занимаемая должность, тем больше удовлетворенность работой.Положение вещей, отраженное в результатах  теста, оказывает влияние на мотивацию  к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации.Тест  «Занятость»Данные  проведенного опроса сведем в таблицу, что даст элементы наглядности для  сравнения полученных результатов: Таким образом, исследование системы управления персоналом выявило ряд недостатков. Рост показателей общий коэффициент оборота, коэффициент оборота принятых работников, коэффициент оборота уволенных работниковсвидетельствуют о негативной динамики роста текучести кадров. Коэффициент постоянства кадров в 2010 г. вырос в основном за счет сокращения количества сотрудников.Это свидетельствует о том, что компания испытывает недостаток в рабочей силе. Анализ степени удовлетворенности сотрудников выявил, что материальные  потребности находятся в зоне неудовлетворенности. Данный фактор может быть причиной роста текучести кадров.3.3. Рекомендации по совершенствованию работы по управлению персоналомДля конечного успеха организации большое  значение имеет совпадение целей  работника и работодателя. Для решения  этой задачи необходимо создание механизма  мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления ОАО «Красный октябрь», побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.Анализируя  все вышеперечисленные тесты  можно по их результатам составить  программу мотивации для подчиненных.Из-за неудовлетворенности потребности  в уважении, присущие большинству  из сотрудников:предлагать подчиненному более содержательную работу (например, ту работу, от результата выполнения которой, будет зависеть доход или положение фирмы);привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решенийделегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемых следует:хороший заработок, связанный с результатами труда. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время;дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее;обеспечить удобное рабочее место (т.е. физические условия труда);вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудника от формирования привычки транжирить время попусту, и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока;призы (награждают ценными подарками и туристическими путёвками). Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.Разработка  положения о премировании предусматривает  ряд мер. В положении  о премировании должно быть учтено следующее:особенности показателей, за которые премируется персонал;круг премируемых;конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.Положения о премировании, действующие в  рамках одной организации, в своей  совокупности образуют систему премирования данной организации. На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работ, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда при условии ограниченности ресурсов на всю систему премирования в целом.Для создания гибкой системы премирования применяются различные условия  и показатели премирования. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ. Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий. Обобщая и дополняя вышесказанное, предлагаем следующую классификацию премирования:1. в зависимости от категорий  персонала:премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;2. в зависимости от времени выплаты:по итогам работы за месяц;по итогам работы за квартал;по итогам работы за год;3. в зависимости от периодичности  выплат:регулярное;единоразовое;в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:из фонда на оплату труда;из фонда потребления индивидуального характера;4. в зависимости от отношения  к налогообложению:учитываемое в целях налогообложения;не учитываемое в целях налогообложения;5. в зависимости от размера премии:фиксированное;в виде процента от какого-либо показателя.Таким образом, эффективная система управления персоналом ОАО «Красный октябрь должна строиться на основеэффективной кадровой политики, за счет обновления коллектива работников за счет молодых специалистов, реализации непрерывной системы повышения квалификации производственного и управленческого персонала на основе разных форм обучения. Для специалистов необходимо проводить технические и экономические семинары, производственно-технические курсы, школы передовых приемов и методов труда, курсы бригадиров. Высокие требования к безопасности предприятия делают экономически оправданными расходы на совершенствование системы управления персоналом предприятия и развитие системы бюджетирования расходов на персонал. Кадровая политика предприятия должна дополняться эффективной социальной политикой, направленной на удовлетворение социальных потребностей работников, обеспечение определенных социальных стандартов уровня и качества жизни. Воздействие специфических факторов производственной среды и проживания должны компенсироваться основными направлениями социальной политики предприятия: созданием социально-бытовых условий, обеспечением социально-экономических гарантий работникам предприятия, компенсацией работникам и членам их семей факторов риска. ЗаключениеДеятельность персонала – наиболее важный фактор для конкурентоспособного выживания организации. Работники все в большей степени связывают свои ожидания с профессионализмом и влиятельностью кадровых служб, в том числе и на стратегическом уровне. Например, в результате исследования, проведенного с помощью интервьюирования 71 управляющего высшего ранга американских компаний, отмечено, что именно деятельность службы управления персоналом (особенно действия, нацеленные на усовершенствование производительности, планирование резерва и культурное развитие) способствовала деловому успеху.Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.Сегодня кадровым службам брошен фундаментальный «вызов», связанный с необходимостью сбалансировать общественные, организационные, функциональные, личные цели и одновременно подчеркнуть значимость и достоинство людей (то, что носит название «человеческий подход»). Специалисты не должны упустить из виду системный подход, подчиняющий каждую организационную подсистему системе организации. Успех всей организации, а не одного отдела действительно имеет значение.Достижение организационных целей зависит от согласованных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менеджера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.Организации для достижения долговременного успеха в современных условиях вынуждены искать новые методы повышения эффективности, новые способы достижения конкурентных преимуществ, новые инструменты управления. Освоение новых технологий, разработка и вывод на рынок новых товаров и услуг требуют нововведений не только организационно-технологического, но и организационно-социального характера. Нововведения в области технологий и управления сегодня не позволяют добиваться долговременных преимуществ по причине их легкой имитируемости конкурентами. Ввиду этого внимание компаний всё больше переносится на организационную культуру как на фактор повышения эффективности и конкурентоспособности.В дипломной работе проанализирована система управления персоналом ОАО «Красный октябрь», которая имеет ряд недостатков и выражается в повышение текучести кадров и снижения степенью удовлетворенности персонала. Для устранения данных недостатков были разработаны рекомендации, направленные на совершенствование системы управления персоналом. Данные рекомендации носят практических характер и могут быть внедрены на предприятии.Список литературыАрсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом: Модели управления.-М.: Юнити-Дана, 2008 .- 288 с.Большаков А. С.Менеджмент (учебное пособие) .-СПб.:Питер, 2011Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А. ,. Максименко Т. М Мотивация и оценка персонала.-М.:Инфа-М, 2008.- 321 с.Доскова Л. С. Управление персоналом, М.:Инфа М, 2010 .- 382 с.М.:Вильямс, 2007 г.-304 с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с. Мякушкин Д.Е. Оценка управленческого персонала организации.- Спб.: Финансы и статистика, 2009.-451 с. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом//Управление персоналом. – 2006. - №7. – С.34-39. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие для вузов . –М.: Эксмо, 2009.-288 с.Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2008Рымарева А. Организационные системы: теория и практика управления//Проблемы современной экономики, 2009.- N 1 (29)Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом.-СПб.:Питер, 2008Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 421 сШкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-Инфра, 2010. – 520 с. Как разработать систему стимулирования персонала?// http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htmХарактеристики системы управления человеческими ресурсами // http:// BQSEdTNW52NUhSUEZydl9sN0ZVSW1RVQ&b64e=2&sign=d72fd6d9f88d2dc36bc7b72496d34547&keyno=8&l10n=ru&mc=0&i=4

Список литературы

Список литературы
1. Как разработать систему стимулирования персонала?// http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm
2.http://www.konfetki.ru
3.Аксенова Е. А. Стратегический ассесмент: Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений.- М.: Аспект Пресс, 2008.- 352 с.
4.Алексеев С.И. Исследование систем управления:Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. —195 с.
5.Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2007. - №11. – C. 56-59.
6.Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом: Модели управления.-М.: Юнити-Дана, 2008 .- 288 с.
7.Большаков А. С.Менеджмент (учебное пособие) .-СПб.:Питер, 2011
8.Внутрифирменное управление (модели и методы) / А.В. Щепкин. М.: ИПУ РАН, 2009. - 80 с.
9.Демидов Е. Система управления//http://www.ebrc.ru/library/74190/109592/109933/109935?i_10994=109947, 2005
10.Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А. ,. Максименко Т. М Мотивация и оценка персонала.-М.:Инфа-М, 2008.- 321 с.
11.Доскова Л. С. Управление персоналом, М.:Инфа М, 2010 .- 382 с.М.:Вильямс, 2007 г.-304 с.
12.Доскова Л.С. Управление персоналом.-М.:Инфа-М, 2008.- 321 с.
13.Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2008. – 208с.
14.Конаховская В., Мясникова М., Бурмистров А. Оценка эффективности управления предприятием//Top-Manager, 2007.-№5
15.Макашева З.М.Исследование систем управления.-М.:Инфп-М, 2008.- 176с.
16.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.
17.Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.:"Изумруд, 2009. - 298 с.
18.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2007. – 264с., ил.
19.Мякушкин Д.Е. Оценка управленческого персонала организации.- Спб.: Финансы и статистика, 2009.-451 с.
20.Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом//Управление персоналом. – 2006. - №7. – С.34-39.
21.Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие для вузов . –М.: Эксмо, 2009.-288 с.
22.Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2008
23.Пустынникова Ю. Персональное дело//OFFICE FILE, 2009.- №90
24.Рымарева А. Организационные системы: теория и практика управления//Проблемы современной экономики, 2009.- N 1 (29)
25.Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом.-СПб.:Питер, 2008
26.Управление персоналом организации под ред. Соловьева Л. Г..- М.: ИНФРА-М, 2010 г..- 364 с.
27.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова.–М.: Инфра-М,2008.- 509 с.
28.Управление персоналом, как одна из функций управления предприятием//http://www.logolex.com.ua/articles/11/643/
29.Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 421 с
30.Фантаз С. Национальные особенности систем управления персоналом: Япония, США, Россия, Украина //Генеральный директор, 2010.-№6
31.Характеристики системы управления человеческими ресурсами // http:// BQSEdTNW52NUhSUEZydl9sN0ZVSW1RVQ&b64e=2&sign=d72fd6d9f88d2dc36bc7b72496d34547&keyno=8&l10n=ru&mc=0&i=4
32.Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 2007. – 342 с.
33.Шаповалова, И. С. Организационная культура: учеб.-метод. пособие/ И. С. Шаповалова. – Белгород: Изд-во БелГУ, 2009. – 111 с.
34.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-Инфра, 2010. – 520 с.
35.Эльгер П. Мотивация заработной платой: основные принципы эффективной системы мотивации персонала// http://elger.ru/archives/853
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019