Основы организации и организационной культуры в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность

1.Алешина И.В Паблик Рилейшнз для менеджеров: Курс лекций.-М.: ИКФ "Экмос",2003-480с.
2.Али М. Практический маркетинг и паблик рилейшнз для малого бизнеса / Пер. с англ. под ред. А.Н. Андреевой. - СПб.: Издательский Дом "Нева", 2004. - 416 с.
3.Антипов К.В. Баженов Ю.К. Паблик рилейшнз: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Изд-ий Дом "Дашков и К'", 2002. - 148 с.
4.Баскакова Н., Любашевский Ю.Я PR для выборов губернатора.- М., 2000
5.Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? / Пер.с англ.- М.: Сирин, 2003, 202с.
6.Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.- 624 с.
7.Бортник Е.М., Коротков Э.М. Никитаева А.Ю. Управление связями с общественностью: Учебное пособие/ Под ред. Проф. Э.М. Короткова. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 128 с.
8.Варакута С.А., Егоров Ю.Н. Связи с общественностью. М.: Инфра-М, 2001 - 246 c.
9.Василик М.А. Паблик рилейшнз в России: организации и документы / М.А. Василик, М.С. Вершинин, Л.Д. Козырева; С.-Петерб. гос. техн. ун-т. – СПб.: Нестор, 2000. – 77c.
10.Векслер А.Ф. Связи с общественностью для бизнеса.-Н.Новгород:Изд.центр Агентства "PR - эксперт",2001.-202с.
11.Викентьев И.Л. Приемы рекламы и Public Relations. Бизнес-пресса. 2002г.-380.
12.Власть и общественность: социальные аспекты взаимодейтствия/ С.С. Балабанв, 1997-.-148с.
13.Гордеева О.И. Политический имидж в избирательной кампании // Технологии и организация выборных кампаний. Зарубежный и отечественный опыт. — М., 1993. — С. 37
14.Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности.-М.: Финансы и статистика, 1996. – 512 с.
15.Гундарь О.Н. Феномен политического лидерства в социальном контексте современности. Дис. докт. филос. наук. Ставрополь, 2001. 11-26с.
16.Джефкинс Ф. Паблик рилейшнз. Уч. пос. Пер. с англ. Джефкинс Ф. Юнити-Дана. 2003г.-416c.
17.Драгичевич- Шешич М. Экономика культуры// Экология культуры. Информационный бюллетень. – 1998. - №2 (5). – С.61-62
18.Дурович А.П. Реклама в туризме. //Уч. пособие. –М.: ООО «Новое знамя», 2003. – 254 с.
19.Дурович, Н. .И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др. Организация туризма: Учеб. Пособие– Мн.: Новое знание, 2003. – 632 с.
20.Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. М.: Ось-89, 1999. -239 с.
21.Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма. Мн.: БГУЭУ, 1999. – 253 с.
22.Зазыкин В.Г. Психология в рекламе. М.: Дата Стром, 1992. – 64 с.
23.Зейнаб A. Туpизм- средство прямого диалога между культурами и народами мира// Диалог, цивилизаций: исторический опыт и перспективы XXI века. Доклады и выступления Российско-иранский международный научный симпозиум. 1-2 февраля 2002 г., - М.: Изд-во РУДН, 2002 – С.42
24.Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: финансы и статистика, 2000. – 251 с.
25.Исмаев Д.К. Работа туристической фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 1996. – 109 с.
26.Капитонов Э.А., Корпоративная культура и PR. - Москва: ИКЦ "МарТ", Ростов-н/ Д: Издательский центр "МарТ", 2003. - 416 с. (Серия "Новые технологии")
27.Катлип Скотт М., Сентер Аллен Х., Брум Глен М. Паблик рилейшенз. Теория и практика, 8-е изд.: Пер. с англ.: Уч. пос.- М.: Издательский Дом "Вильямс", 2000. - 624.
28.Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. Б.Л. Ерёмина. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2004. - 454 с. - (Серия "Зарубежный учебник")
29.Кичаев А. PR для карьеры, для семьи и для себя. - М.: ООО "Вершина", 2003. - 240 с.
30.Королько В.Г. Основы Паблик Рилейшнз : Учебник для студентов ВУЗов. - М. : Рефл-бук; Киев: Ваклер, 2000. - 528 с. - (Обр Основы Паблик Рилейшнз : Учебник для студентов ВУЗов. - М. : Рефл-бук; Киев: Ваклер, 2000. - 528 с. - (Образовательная библиотека).азовательная библиотека).
31.Котлер Ф. Основы маркетинга. пер. с англ. -М., “Прогресс", 1993. – 726 с.
32.Кули Чарльз. Общественная организация // Тексты по истории социологии Х1Х-ХХ веков. Хрестоматия. - М.: Наука, 1994. - С. 379
33.Личность и власть. Межвуз сб. научн. Работ/Рост высш шк. МВД, 1995-192 с.
34.Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", изд-во "ЭКМОС",2001.-352с.
35.Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. 3-е изд., испр. И доп. - М.: Издательство "Финпресс", 2002. - 369 с. - "Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).
36.Почепцов Г.Г.-Паблик рилейшнз для профессионалов. Ваклер. 2003г.-624с.
37.Савинова О.Н. Связь с общественностью: Учебное пособие для высших учебныз заведений, курсов повышения квалификации/ Под общ. ред. докт. филос. наук, проф. Е.П.Савруцкой. - Н.Новгород: НГЛУ им. Добролюбова, 2001. -132 с.
38.Сайтэл Фрэйзер П. Современные паблик рилейшнз/ Пер с англ. - 80е изд. - М.: Консалтинговая группа "ИМИДЖ-Контакт"; ИНФРА-М, 2002. - XII, 592 с. (Современные консалтинговые технологии)
39.Связи с общественностью в политике и государственном управлении./под ред. В.С. Комаровского М.: Издательство РАГС. 2001. – 518с.
40.Синяев И. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности. 2003г.-414с.
41.Синяева И.М. Паблик Рилейшнз в коммерческой деятельности : Учебник для ВУЗов / Под ред. Г.А. Васильева. - М. : ЮНИТИ, 1998. - 288 с.
42.Скотт М. Катлип, Аллен Х. Сентер, Глен М. Брум Паблик рилейшенз. Теория и практика, 8-е изд.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 624 c.
43.Скоробогацкий В.В. Социокультурный анализ власти/рос. Акад. Гос. Службы при президенте РФ.2002, -288с.
44.Соколов И.Н. Технология популярности, или Паблик Рилейшнз. - Мн.: Парадокс, 1999. - 304 c.
45.Твирова Ю.А. политическая коммуникация как фактор трансформации политической системы современной России: автореферат дис.канд. пол.наук. Орел, 2003-23с.
46.Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. – М.: ИКЦ « МарТ», 2004. – 416 с.
47.Харрисон Ш. Связи с общественностью. Вводный курс. Пер. с англ. СПб Изд.дом."Нева", М.:Изд. Олма-пресс, 2003г.-368c.
48.Честара Дж. Деловой этикет: Паблик рилейшнз для всех и каждого / Пер. с англ. Л.Бесковой.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 336 с. - (Настольная книга бизнесмена).
49.Чумиков А.Н. Связи с общественностью: Учебное пособие для управленческих специальностей вузов/А.Н.Чумиков, Моск.гос.ун-т им.М.В.Ломоносова, фак.гос.упр., 2-е изд.испр. и доп.-М.: Дело, 2001.-295с.
50.Чумиков А.Н. Креативные технологии "паблик рилейшнз" : Учебное пособие / МГУ им. М.В. Ломоносова. – М. : Университетский гуманитарный лицей, 1998. - 216 с.
51.Чумиков А.Н. Креативные технологии "паблик рилейшнз" : Учеб. пособие. - Екатеринбург : Баско, 1999. - 215 с.
52.Чумиков А.Н. Связи с общественностью: Учебное пособие для студентов управленческих специальностей ВУЗов / МГУ им. М.В. Ломоносова, Факультет государственного управления. 2-е изд. - М. : Дело, 2001. - 296 с. - (Наука управления).
53.Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учебное пособие.- М.: Дело, 2003.- 496 с., 16 с.вкл.
54.Шарков Ф.И. Интегрированные PR-коммуникации. 2004г.-272c.
55.Шарков Ф.И. Интегрированные бренд-коммуникации. — М.: «РИП-Холдинг», 2004. —244 с.
56.Шарков Ф. И. Теория коммуникации (базовый курс). Учебник. — 2-е изд. — М.: «РИП-Холдинг», 2004. — 246 с.
57.Шашлов М.Н. Политический имидж как актуальный предмет исследования // Актуальные проблемы политологии: Сборник научных работ студентов и аспирантов Российского университета дружбы народов. М., 2001. С. 84-92

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе компании «Европейский Торговый Дом «Центральный». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам организационной культуры, из всего многообразия характеристик мы принимали в расчет шесть измерений, основанных на концепции «7-S»:
Стратегические направления развития компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».
Организационная структура компании, отражающая распределение функциональных обязанностей подразделений компании и субординацию между ними.
Реализация кадровых технологий в работе с персоналом компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».
Стиль управления, который характеризует отношение руководства к работникам компании, подходы к принятию управленческих решений.
Коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, формирование команды.
Система мотивации и стимулирования труда работников компании.
В соответствие с общей стратегией компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» предлагается модель формирования организационной культуры, представленная в Приложении 9. Предложенная модель представляет собой набор шагов, которые помогут руководителю адаптироваться к требованиям меняющейся окружающей среды.
В ходе данной работы проанализированы возможности и основные способы реализации перечисленных направлений разработанной модели организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный». В компании приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию организационной культуры:
1. Доведение до сотрудников миссии и стратегических целей компании. Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре, а именно: нужно разработать ведущие принципы компании и правила поведения сотрудников. Ведущие принципы должны заключаться в следующем:
Качество проектов – прежде всего. Если мы хотим добиться удовлетворенности наших клиентов и партнеров, качество нашей работы должно быть приоритетом номер один.
Все, что мы делаем, делается для людей. Когда мы делаем свою работу, мы должны иметь в виду клиентов, обеспечивая лучшие проекты, чем наши конкуренты.
Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны стремиться к лучшим результатам во всем, что мы делаем: в наших проектах, в их надежности, в наших услугах, в отношении к людям, в нашей конкурентоспособности и в наших прибылях.
Вовлеченность работников компании – это наш способ существования. Мы команда. Мы должны доверять друг другу и уважать друг друга.
Наша компания должна поддерживать взаимовыгодные отношения со своими партнерами.
Последовательность и честность во всем. Манера поведения нашей компании должна подчеркивать социальную ответственность и позитивный вклад в дела общества. Наши двери открыты всем, кто хотел бы приносить людям радость.
2. Установление более четкого взаимодействия между сотрудниками компании и структурными подразделениями. В компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» необходимо создание стандарта информирования персонала: какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности в данной работе.
В первую очередь, для установления более полной информированности персонала о планах и действиях руководства компании «Европейский Торговый Дом «Центральный», а также для реализации кадровых технологий, в организационную структуру компании необходимо включение службы управления персоналом.
3. Одним из способов формирования и развития организационной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании «Европейский Торговый Дом «Центральный». Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора кадров, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников компании, их обучения и повышения квалификации. В частности, в сфере совершенствования организационной культуры необходимо продумать четкий ритуал организации приема в компанию новых сотрудников (представление и знакомство с работниками компании, вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и т.д.).
4. Изменение авторитарного стиля руководства – чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому, в зависимости от ситуации. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.
5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».
Для установления более близких отношений работников компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» и развития коммуникативных связей в организации первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:
обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;
консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;
усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;
открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;
получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;
выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании.
Программа тренинга представлена в Приложении 10.
6. На организационную культуру компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для компании в целом. Поэтому необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда персонала, определение критериев вознаграждений, а также реализация социальных льгот.
В компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда. В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют – добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» предлагаются следующие:
частичная оплата отдыха детей сотрудников компании;
выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями;
оплата корпоративного отдыха;
организация комплексных обедов.
На основе результатов диагностики по методике Г.Хофштеде и Д. Боллинже также были разработаны рекомендации по изменению главных параметров организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный»:
По изменению значения первого параметра «дистанция власти» один лишь совет – перераспределить власть в компании:
уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;
давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;
все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;
повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.
Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределенности» можно использовать следующие рекомендации:
чаще идти на риск;
установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
повышать мотивацию на достижение целей;
не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остается нерешенной;
усилить конкуренцию между сотрудниками.
Третий параметр «коллективизм – индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в компании можно использовать следующие рекомендации:
оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;
работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;
взаимодействие в компании должно основываться на чувстве долга;
осуществлять продвижение исключительно внутри компании;
при повышении в должности учитывать стаж работы.
По корректировке четвертого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:
приветствовать солидарность;
различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;
надо сочувствовать людям, испытывающим затруднения;
нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать.
Формирование организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» должно быть сознательным и намеренным процессом. Необходимо также учесть, что организационная культура является весьма инерционным феноменом, поскольку базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.
Заключение
Изучение организационной культуры – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знаний, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культорология. Именно междисциплинарный подход создает с одной стороны, определенные сложности в процессе познания организационной культуры, но с другой – открывает возможность комплексно и эффективно управлять предприятием.
Организационная культура во многом определяет внутреннюю среду предприятия, а также его адаптивность к изменениям внешней среды, поэтому требует самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только сам зависим от некультурной среды организации, но и должен, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов развития и функционирования различных предприятий с учетом поведения людей в гибких динамических адаптивных структурах.
Организационная культура отражает то, как решаются проблемы на основе взаимодействия с внешней средой организации, интеграции внутренних ресурсов и усилий, создания единой языковой терминологии, инновационного стиля руководства, таких оценок поведения персонала, которые побуждают к полному использованию своего потенциала.
Отсюда основными характерными показателями состояния организационной культуры являются:
Методология разработки стратегических целей компании на основе формирования ее миссии.
Реакция высшего руководства на критические ситуации, возникающие в настоящее время почти в каждой организации под воздействием внешних факторов.
Показатели стиля руководства и поведения менеджеров в отношении своих подчиненных.
Показатели критериев подбора персонала и его развития.
Социально-психологический климат в коллективе компании.
Система мотивации и стимулирования труда работников компании.
Опыт многих успешных предприятий показывает взаимосвязь организационной культуры и эффективности его деятельности. Декларирование делового кредо руководством компании во внешних взаимодействиях с партнерами и клиентами, а также во внутренних взаимодействиях с персоналом – это заявка на ведение основательного бизнеса, как говорят в России, «всерьез и надолго». Организационная культура компании – это, в первую очередь, ее индивидуальность, фактор, который обращает на себя внимание партнеров и клиентов. Другими словами, организационная культура, проявляемая во внешней ситуации, имеет рекламное и маркетинговое значение.
Организационные ценности и ведущие цели выступают основой для стратегического и ежегодного планирования деятельности компании. Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели.
Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту. Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании организационной культуры компании, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников компании.
Следует, однако, помнить, что быстрого изменения организационной культуры не может быть. Систематическая работа по формированию и развитию организационной культурой в будущем дает достаточно высокую отдачу. Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т.е. персонала компании. Поэтому многие руководители осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом». Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих предприятий, достигших всеобщего признания, чей брэнд известен всем.
Таким образом, в ходе проведенного исследования были сформулированы следующие выводы:
1. Понятие организационной культуры отличается исключительной сложностью, многогранностью и охватывает всю сферу деятельности компании. Оно объединяет в себе внутренне связанный набор характеристик на нескольких уровнях или срезах.
2. Возникновение и развитие организационной культуры – сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды.
3. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой организационной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.
5. Существующая модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся культуру или находится в стадии ее формирования, руководители предприятия должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.
В качестве объекта исследования данной дипломной работы является компания «Европейский Торговый Дом «Центральный». В целом, как показал анализ деятельности, компания имеет хорошие перспективы развития. Однако перед руководством компании стоит несколько проблем, которые можно решить посредством изменения организационной культуры.
Для построения эффективной организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» следует использовать аналитический подход. На основе концепции «7-S» нужно оценить самые значимые, с точки зрения руководства и сотрудников компании, ее характеристики. Затем, проанализировав полученные результаты, четко представить, какие из них необходимо изменить.
Важнейшей задачей руководства компании «Европейский Торговый Дом «Центральный» в настоящее время является формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать повышению эффективности деятельности компании не только за счет привлечения большего числа клиентов, но и создания благоприятного организационного климата.
Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов мер и разработки программы по совершенствованию организационной культуры в инвестиционных компаниях.
Список используемой литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1999. 519 с.
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С.110-121.
Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. С. 52-65.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
Викентьева Е.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. 115 с.
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2000. 416 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 168 с.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таранрог: Изд-во ТРТУ. 2003. 224 с.
Даль В. Толковый словарь живого великорусского языка: В 4 т. М., 1999. Т. 2
Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра – М, 2000. 224 с.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 512 с.
Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. 2005. № 11. с. 108-111.
Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. 320 с.
Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно- управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2005. 252 с.
Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. с швед. М., 2006. 126 с.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура – костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005, № 21. С.35-38.
Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004. С.44-52
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2003. 512 с.
Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2002. 256 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. 511 с.
Кузнецов В. Западный опыт и наши экономические реформы // МЭиМО. 2004. № 3. С. 21-27.
Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 2000. 692 с.
Малышев А.А. Организационное поведение. М.: ВАВТ, 2003.
Маршикин Д. Хороший лидер – плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2007, № 1. С.16-19.
Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2006, № 26. С.84-87.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 704 с.
Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. СПб: Экономическая школа, 2001. 274 c.
Мильнер Б.З. Теория организации. М., 2005. 468 с. 
Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер. 2001. 262 с.
Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М., 2003. 98 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний/ Пер. с англ. М.: Прогресс. 2000. 423 с.
Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. 384 с.
Причина О.С. Корпоративная культура – потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2005. 180 с.
Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2006. № 2. С. 81-83.
Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С.68-69.
Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2006, № 3. С. 50-54.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 2000. 208 с.
Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М., 2004. 336 с.
Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Корпоративная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2006. 80 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб, 2007.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2006. 512 с.
Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СПб, 2004. 164 с.
Управление организацией: учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е издание, М.: ИНФРА – М. 2005. 716 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2005. 544 с.
Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. 224 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.
Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. №2. С. 43-49.
Chandler A. Strategy and Structure. Cambridge, 1992. 
.
Приложения
Приложение 1
Модель Р. Акоффа
Корпоративный тип культуры Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
Консультативный тип культуры Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор – пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
«Партизанский» тип культуры Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
Предпринимательский тип культуры Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
Приложение 2
Модель Ханди и Харрисона
Культура власти (Зевс) Семейные и мелкие предпринимательские фирмы, например компании, занимающиеся собственностью, торговлей, финансами. Основа власти – сила ресурсов с элементами персональной власти в центре. Структура – паутина. Контроль – централизованный. Решение проблем – на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.
Культура роли (Аполлон) Классическая бюрократическая организация. Аполлон – бог порядка и правил. Основа власти – сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Структура – бюрократия
Культура задачи (Афина) Ориентирована на проект или работу. Структура – сетка. Некоторые нити толще и сильнее других. Пример культуры задачи – матричная структура. Власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.
Культура личности (Дионис) Центр – личность. Структура – «пчелиный рой» или «звездное небо». Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация обязана своим существованием личности. Личность может покинуть эту организацию, но не наоборот. Основа власти – сила специалиста. Человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Приложение 3
Профили организационных культур К.Камерона и Р.Куинна
Клановая культура
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура
Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Приложение 4
Организационная культура и факторы, влияющие
на ее создание и формирование
Приложение 5
Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции
Проблемы внешней адаптации и выживания Проблемы внутренней интеграции Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.
Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижения согласия используемым методом; решения по организационной структуре; системам стимулирования и подчинённости.
Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов; создание информационной системы.
Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задание. Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.
Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п., определение допустимого уровня открытости на работе.
Вознаграждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации. Вера, как снятие стресса.
Приложение 6
Анкета
1. Как Вы поступили на работу?
а) По объявлению в газете
б) По рекомендациям знакомых
г) По направлению Государственной службы занятости
д) Обратившись в отдел кадров
е) По направлению частного агентства по трудоустройству
ж) Другое. ___________________
2.Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?
а) Да
б) Нет
3.Помог ли вам испытательный срок лучше освоиться на рабочем месте?
а) Да
б) Нет
4.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?
а) Руководитель организации
б) Начальник службы кадров
в) Работник отдела кадров
г) Руководитель подразделения
д) Другое _____________________
5.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).
а) Да
б) Нет
Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?
а) Да
б) Нет
в) Не знаю
7.Для Вас организационная культура – это:
а) Совместный отдых с руководством
б) Социальная помощь в фирме
в) Наличие знаков Вашей фирмы
г) Комплекс традиций и обрядов
д) Другое _____________________
8.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?
а) Да
б) Нет
9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?
а) Да
б) Нет
в) Не знаю
10.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?
а) Да
б) Нет
11.Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?
а) Да
б) Нет
12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?
а) Да
б) Нет
13.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?
а) Да
б) Нет
14.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?
а) Да
б) Нет
15.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?
а) Да
б) Нет
16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?
а) Да
б) Нет
18. Есть ли у вашей организации определённая символика?
а) Да
б) Нет
19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?
а) Да
б) Нет
20. Какого рода?
а) Юбилей работников
б) Экскурсии
в) Спортивные соревнования
г) Выезды на природу
д) Другое
21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?
а) Да
б) Нет
в) Не имеет отношения к работе
22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?
а) Хотелось бы
б) Нет
в) Мне все равно
г) Не имеет значения в работе
23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?
а) Хотелось бы
б) Нет
в) Мне все равно
г) Не имеет значения в работе
24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?
а) Имею
б) Смутно
в) Не представляю
25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?
а) Да
б) Нет
в) Не знаю
26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?
а) Представляю ясно
б) В принципе
в) Смутно
г) Не представляю
27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?
а) Из беседы с руководителем
б) Из документов
в) Из бесед с коллегами
г) Нет информации
д) Из других источников ________
28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?
а) Представляю ясно
б) В принципе
в) Смутно
г) Не представляю
29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?
а) Да
б) Иногда
в) Чаще нет
г) Нет
д) Затрудняюсь ответить
30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?
а) Да
б) Нет
в) Затрудняюсь ответить
Приложение 7
Анкета
1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?
а) часто
б) редко
2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?
а) автократический
б) консультативный
3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?
а) да
б) нет
4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?
а) долго
б) недолго
5. Как часто вы нервничаете на работе?
а) часто
б) нечасто
6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?
а) очень важно
б) не очень важно
7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?
а) большое
б) небольшое
8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
а) очень важно
б) не очень важно
9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?
а) очень важно
б) не очень важно
10.Насколько для вас значимо всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса?
а) очень значимо
б) не очень значимо
11.Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?
а) очень важно
б) не очень важно
12.Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?
а) большое
б) небольшое
Приложение 8
Сводный результат обработки анкеты
1.
Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Часто 4 20 % Редко 16 80 %
2.
Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Автократический 6 30 % Консультативный 14 70 %
3.
Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Автократический 10 50 % Консультативный 10 50 %
4.
Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Да 8 40 % Нет 12 60 %
5.
Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Долго 19 95 % Недолго 1 5 %
6.
Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношени