Организационное проектирование

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ
1.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, ЗАДАЧ И ЭТАПОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
1.3. ЭКСПЕРТИЗА ПРОЕКТОВ
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ:
2.1. ПРЕДСТАВИТЬ СТРУКТУРНУЮ СХЕМУ ОРГАНИЗАЦИИ(ПО СПЕЦИАЛИЗАЦИИ СТУДЕНТА ИЛИ ПО МЕСТУ РАБОТЫ)
2.2. РАСКРЫТЬ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ОТДЕЛОВ (СЛУЖБ,ГРУПП)И ИХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ
2.3. РАСКРЫТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ОСНОВНЫХ ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ (МЕНЕДЖЕРОВ)
2.4. ПРОВЕСТИ ЭКСПЕРТИЗУ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анализ организационной структуры позволяет сделать вывод о том, что структура является линейно-функциональной и оптимальной с точки зрения распределения функций между сотрудниками
2.4. провести экспертизу структуры организации
Анализируя кадровый состав предприятия на предмет уровня образования, можно сделать вывод, что большинство работающих имеют высшее образование (80%); небольшой процент работников имеют общее среднее образование (7%): это работники – вспомогательный персонал (курьер). Остальная часть (13%) – работники со средне-специальным образованием (колледжи). Такой кадровый состав способствует решению сложных задач в области управления, производства и развития предприятия для достижения желаемого уровня конкурентоспособности.
Средний возраст большинства работающих на предприятии составляет до 40 лет (86%), что можно отметить как положительный момент кадровой политики предприятия.
Из таблицы 16 можно сделать вывод, что на предприятии сложился стабильный коллектив. Текучесть в компании невысока. За июль 2005 – июнь 2006 года были уволен всего 1 сотрудник по собственному желанию (сотрудница вышла замуж и уехала в Москву). В июле 2006 – июне 2007 года были уволен также 1 человек (сотрудница ушла на более высокую должность в компанию «Ривьера»). За это же время в связи с ростом объемов продаж и уходом одного сотрудника были приняты на работу 2 новых сотрудника (менеджер отдел приема взамен ушедшего и менеджер по продажам в связи с ростом продаж).
Таким образом, можно сделать вывод о стабильной работе компании с точки зрения персонала – текучесть в компании очень низкая, моральный климат хороший, соблюдаются правила трудовой дисциплины.
Совершенствование организационной структуры турфирмы не должно происходить одним этапом. Так как совершенствование заключается в расширении кадрового состава турфирмы, то происходит так же смещение должностных обязанностей. Происходит некоторая адаптация персонала, т.к. появляются новые люди, появляются новые руководители, которым должны подчиняться, изменяются обязанности, и люди, которые годами работали по заведенной схеме, не сразу могут адаптироваться к изменениям.
Основным недостатком данной организационной структуры является медленное продвижение информации по иерархическим уровням. С увеличением размеров фирмы возрастает неуправляемость ею, т. е. управляемые элементы выходят из-под контроля руководителя, также наблюдается ослабление горизонтальных связей между подразделениями.
Из представленной схемы видно, что управление персоналом Компании осуществляется более чем десятью людьми. Функции каждого сотрудника строго разделены. Выделены отдельные службы, которые подчиняются заместителю генерального директора по персоналу. Он, в свою очередь, подчиняется напрямую генеральному директору Компании. Целесообразнее было бы организовать полноценный отдел персонала, в котором бы координировались все управленческие решения по кадрам.
Данная система управления персоналом не является оптимальной, все службы подчинены одному человеку, но не организованы в один отдел. В результате такого разделения нарушается цепочка взаимосвязи между данными подразделениями. Несомненно, каждая служба взаимодействует с другими службами, но бюрократическая цепочка согласований и утверждений получается слишком длинной. Например, чтобы какое-либо организаторское предложение, высказанное специалистом по делопроизводству, дошло до специалиста по подбору персоналу, оно должно быть в обязательном порядке утверждено и согласовано с заместителем генерального директора по персоналу. Только после этого данное предложение может быть получено специалистом по найму. На схеме организации управления персоналом видно, что нет прямых линий связи между отдельными службами.
Разработка стратегии развития персонала
Важнейшим критерием для оценки эффективности работы туристической фирмы является анализ наличия, состава и движения кадров. На данный момент ситуация с персоналом является привлекательной. Персонал имеет высокую квалификацию и проявляет прилежания в выполнении своих прямых функций. Текучести кадров нет, за последние два года кадровый состав не изменялся. Все сотрудники имеют высшее образование, постоянно проходят тренинги по работе с клиентами, постоянно совершенствуют свои профессиональные навыки и умения.
Статистические показатели работы менеджеров «Нева» до и после обучения, проводимого в течение 2007 года, представлены ниже.
1) Средний показатель роста объемов продаж турфирмы после прохождения курса по повышению квалификации менеджеров (рис. 9).
Рис. 9. Средний показатель роса объемов продаж турфирмы
Из рис. 9 можно сделать вывод о том, что средний показатель роста объемов продаж после прохождения курса по повышению квалификации значительно вырос. Увеличение объемов продаж особенно заметно в летний, высокий сезон. Однако, и в относительно низкий сезон для туристского рынка (осень, частично зима) также наблюдался рост объемов продаж.
2) Объем продаж менеджеров внутри турфирмы, прошедших и не прошедших курс повышения квалификации (рис. 10). Под «менеджером 1» понимается менеджер, не прошедший курсы повышения квалификации, под «менеджером 2» - менеджер, прошедший курсы по повышению квалификации.
Рис. 10. Средний показатель роста объемов продаж среди менеджеров, прошедших и не прошедших обучение
В данном случае прослеживается рост объемов продаж менеджеров, прошедших курсы по повышению квалификации. Важно отметить, что на рост объемов продаж влияет также личное мастерство менеджера. В итоге проведенного исследования можно сделать вывод, что повышение квалификации персонала турфирмы «Нева» проявляется не только в повышении производительности менеджеров, но и как следствие, в повышении прибыли турфирмы. В связи с этим необходимо регулярное повышение квалификации персонала, основанное на перенятии передового опыта в сфере туризма.
Таким образом, все предложенные мероприятия должны быть направлены на повышение качества обслуживания клиентов, но при этом базироваться на совершенствовании работы персонала, который является «лицом» турфирмы. Кроме того, можно говорить о важности обучения персонала, т.к. после его прохождения у сотрудников возрастет производительность труда и эффективность работы с клиентами.
Заключение
Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.
Несмотря на то что процесс перехода к новой системе управления персоналом чаще всего тщательно планируется, любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в организации. В этой связи успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений.
Общее видение будущего позволяет сплотить персонал организации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния организации.
Формирование общего видения будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются.
В работе был проведен подробный анализ кадрового состава предприятия, проанализирована существующая система управления персоналом. На основе проведенного анализа компании предлагается создание полноценного отдела управления персонала. Благодаря этому повысится производительность труда на предприятии, будет более четко действовать система адаптации и обучения персонала, система мотивации перейдет на качественно новый уровень. Также в работе разработана подробная программа аттестации заместителей генерального директора по управлению персонала и по логистике. Разработанная программа позволит постоянно контролировать квалификацию руководителей, оценивать их компетентность и соответствие занимаемой должности.
Список литературы
Александрова А.Ю., Международный туризм: Учебное пособие, М.: Аспект пресс, 2001 г., 236 стр.
Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономики туризма. – М.: Финансы и статистика, 2006 г., 219 стр.
Богданов Е. Планирование на предприятии туризма. Учебное пособие для вузов. – М.: Бизнес-пресса, 2003 г., 321 стр.
Биржаков, Введение в туризм. – СПб.: Герда, 2006 г., 312 стр.
Гостиничеый и туристический бизнес /Под ред. Чудновский. – М.: ТАНДЕМ, 2005 г., 318 стр.
Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности: Учебное пособие. – М.: НОЛИДЖ, 2003 г., 287 стр.
Гуляев В.Г., Формуляры, контракты, соглашения в туристской деятельности: Учеб-практич. Пособие, М.: ПРИОР, 2005 г.. 245 стр.
Дурович А.П. Маркетинг в туризме, М.: Новое знание, 2001 г., 320 стр.
Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2001 г.
Загулин М.С. Основы бизнеса и менеджмента, М.: 2007 г., 214 стр.
Загулин М.С. Основы бизнеса и менеджмента, М.: 2007 г., 214 стр.
Загулин М.С. Основы бизнеса и менеджмента, М.: 2007 г., 214 стр.
Загулин М.С. Основы бизнеса и менеджмента, М.: 2007 г., 214 стр.
Дурович А.П. Маркетинг в туризме, М.: Новое знание, 2001 г., 320 стр.
Загулин М.С. Основы бизнеса и менеджмента, М.: 2007 г., 214 стр.
Александрова А.Ю., Международный туризм: Учебное пособие, М.: Аспект пресс, 2001 г., 236 стр.
Богданов Е. Планирование на предприятии туризма. Учебное пособие для вузов. – М.: Бизнес-пресса, 2003 г., 321 стр.
Биржаков, Введение в туризм. – СПб.: Герда, 2006 г., 312 стр.
www.riviera.ru
Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности: Учебное пособие. – М.: НОЛИДЖ, 2003 г., 287 стр.
Александрова А.Ю., Международный туризм: Учебное пособие, М.: Аспект пресс, 2001 г., 236 стр.
Богданов Е. Планирование на предприятии туризма. Учебное пособие для вузов. – М.: Бизнес-пресса, 2003 г., 321 стр.
Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности: Учебное пособие. – М.: НОЛИДЖ, 2003 г., 287 стр.
Гуляев В.Г., Формуляры, контракты, соглашения в туристской деятельности: Учеб-практич. Пособие, М.: ПРИОР, 2005 г.. 245 стр.
Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2001 г.
Загулин М.С. Основы бизнеса и менеджмента, М.: 2007 г., 214 стр.
28
Менеджер по
продажам
Менеджер
отдела приема
Руководитель
отдела
отправки
Бухгалтер - экономист
Руководитель
отдела
приема
Директор
Менеджер
по маркетингу, рекламе и PR
Менеджер по
продажам
Менеджер по
продажам
Менеджер по
продажам
Менеджер
отдела приема
Менеджер
отдела приема
Менеджер по
оформлению виз
Менеджер по
связям
Курьер