Разработка стратегии развития компании

Содержание
Введение
Глава 1 Характеристика и анализ деятельности компании «Цветы»
1.1 Краткая характеристика компании «Цветы»
1.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании
1.3 Диагностика стратегии развития компании
1.4 SWOT-анализ компании «Цветы»
Глава 2 Сущность и значение стратегии развития в повышении эффективности деятельности компании
2.1 Стратегия развития компании: сущность и основное содержание
2.2 Этапы развития стратегии (формирование, разработка, внедрение, реализация)
Глава 3 Разработка стратегии развития компании «Цветы»
3.1 Открытие нового филиала
3.2 Управление персоналом компании «Цветы»
3.3 Автоматизация закупок
3.4 Экономическое обоснование
Заключение
Библиография
Приложение

Кроме того, надо также отметить, чтобы на надлежащем уровне было аппаратное и программное обеспечения для учета складских запасов.
При соблюдении этих условий можно говорить об эффективном прогнозировании спроса (продаж) и автоматизации процесса заказа товара. Даже опытный менеджер по закупкам в состоянии контролировать всего лишь тысячу позиций номенклатуры. Большинство же компаний оперирует номенклатурой от десятков до сотен тысяч позиций номенклатуры. Соответственно, приходится содержать большой штат в отделах продаж. Даже используя средства учетных систем уследить за всем этим, определить предполагаемый сбыт количество, ассортимент достаточно проблематично.
Для эффективного управления запасами необходима система автоматизации закупок. Автоматизация закупок помогает увеличить скорость принятия решения о закупке и снизить стоимость управления закупками.
Система автоматизации закупок на базе аналитической платформы Deductor – это достаточно мощная и в то же время недорогая платформа. Решение основано на сборе и консолидации необходимой информации из различных источников в единое хранилище данных, а затем, прогнозировании спроса (продаж) и формировании на основании прогнозов заказов поставщикам по определенным правилам и условиям поставки, которые экспортируются в системы рассылки заказов поставщикам.
Для прогнозирования используются данные о продажах за прошлые периоды. Конечно, используя исторические данные о продажах можно предполагать, что и в будущем товар будет продаваться так же, т.е. рассчитав среднюю скорость продажи можно рассчитать предполагаемые продажи и в будущем. Но такой способ не всегда работает. Для более точного прогноза лучше использовать возможности аналитической системы, в которой можно реализовать определенную математическую модель, которая будет учитывать различные факторы, влияющие на продажи.
Система по автоматизации закупок состоит из 3-х блоков:
- хранилище данных;
- блок загрузки данных;
- аналитический блок, состоящий из модулей очистки данных, модуля прогнозирования, модуля автоматического формирования заявок поставщикам.
Хранилище данных (ХД) предназначено для консолидации необходимой для работы системы информации, обеспечения унифицированного доступа и удобства обработки данных аналитиком. Хранилище данных не является заменой учетной системы и ориентировано на решение именно задач анализа, со специфичными для этих задач механизмами хранения данных. Для хранилища данных лучше предусмотреть отдельный сервер, т.к. пиковые нагрузки могут быть значительными, что может серьезно снизить производительность ученой системы. Хранилище данных станет единым источником информации для поддержки принятия решений, обеспечивающей: сквозную историю, полноту и непротиворечивость данных, возможность извлечения любой информации, оперируя бизнес – понятиями.
Предлагаемое решение по автоматизации закупок построено по модульному принципу, что позволяет оперативно заменять и модернизировать отдельные модули (подсистемы), не нарушая целостности и работоспособности всей системы в целом. Иными словами, заказчик получает некий конструктор, элементами которого являются модули, выполняющие определенные функции. Построение этих модулей основано на принципе «черного ящика»: на вход модуля подаются данные в установленном формате, на выходе получаются данные уже обработанные. Выстраивая последовательность выполнения тех или иных модулей, мы получаем решение поставленной задачи. Решение о целесообразности использовании тех или иных модулей принимается после детального ознакомления со спецификой работы заказчика.
Функционально система автоматизации закупок состоит из следующих подсистем:
- подсистема загрузки данных;
- подсистема подготовки данных для прогноза;
- подсистема прогнозирования;
- подсистема формирования заказов.
Подсистема загрузки данных включает в себя следующие модули:
- модуль сбора данных;
- модуль проверки качества данных;
- модуль загрузки данных в хранилище.
Подсистема подготовки данных для прогноза включает в себя следующие модули:
- модуль группировки по товарным группам;
- модуль группировки по «похожести продаваемости»;
- модуль группировки на основе ABC и XYZ анализа;
- модуль определения регулярности продаж;
- модуль сглаживания, удаление аномалий;
- модуль определения сезонности;
- модуль разделения рядов по периоду прогнозирования.
Подсистема прогнозирования включает в себя следующие модули:
- модуль прогона рядов через модели;
- модуль сравнения прогноза с фактом;
- модуль определения лучшего прогноза;
- модуль разгруппировки.
Подсистема формирования заказов включает в себя следующие модули:
- модуль выбора лучшего поставщика;
- модуль формирования заказов.
Предлагаемое решение по автоматизации системы закупок обладает рядом преимуществ.
1. Мощная аналитическая платформа. Помимо данного решения заказчик приобретает мощный аналитический инструмент для выполнения других задач.
2. Адекватное ценообразование от затрат, в основе которого лежит стоимость ПО и стоимость услуг по внедрению. Стоимость готовых решений (систем, продуктов) часто определяется из оценки получаемой выгоды. Предлагаемое решение на базе Deductor имеет прекрасное соотношение цена – возможности и цена – качество по сравнению с другими аналогичными решениями.
3. Модульность и гибкость. Возможность компоновать систему различными модулями, выполняющими те или иные функции, в зависимости от поставленных задач.
4. Прекрасные возможности интеграции. Deductor поддерживает импорт и экспорт данных практически во все популярные системы от промышленных СУБД до офисных приложений. Платформа включает в себя сервер приложений и позволяет обмениваться информацией несколькими удобными для разработчика / интегратора методами.
5. Реализация широкого спектра алгоритмов прогнозирования и оптимизации. Deductor включает в себя самые современные алгоритмы прогнозирования: линейные модели, нейронные сети, специальные методы обработки временных рядов, пользовательские модели. Тем самым, используя различные модели прогнозирования, можно добиться наиболее точных результатов прогнозирования продаж для каждой группы товаров.
6. Наличие встроенных методов очистки и предобработки данных. При обработке данных часто требуется проводить специальную предобработку и очистку, например, редактировать аномалии или заполнять пропуски. Deductor содержит необходимый для этого математический аппарат, который используется в предлагаемом решении.
7. Образовательная и методическая поддержка. Предусмотрена возможность дистанционного полноценного обучения с использованием современных технологий e-learning. Это позволяет обучать свой персонал для самостоятельного решения аналитических задач.
После внедрения предлагаемого решения, ООО «Цветы» получает:
- экономию от расходов на организацию закупок;
- оптимальное распределение складских запасов;
- уменьшение требуемых складских площадей, и, соответственно, затрат на обслуживание складских помещений;
- освобождение денежных ресурсов, вложенных в товар, не пользующийся спросом;
- возможность использовать освободившиеся денежные средства для расширения ассортимента;
- получение дополнительной прибыли за счет увеличения оборачиваемости товарных запасов.
Перейдем теперь к обоснованию эффективности разработанной стратегии развития предприятия.
3.4 Экономическое обоснование
Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий будет повышение конкурентоспособности ООО «Цветы» с помощью стратегии развития предприятия, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности фирмы. Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:
- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
- наиболее полное использование потенциала работников организации;
- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
- формирование чувства причастности работника к делам организации;
- создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;
- повышение обоснованности кадровых решений;
- достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
- создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
- использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
- своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
- ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;
- открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;
- создание в организации атмосферы доверия и поддержки;
- хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.
Также необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия. Рассчитаем основные экономические показатели, которые позволят ответить на данный вопрос.
Расчет экономических показателей эффективности проектного мероприятия по созданию нового филиала представлен в таблице 9.
Таблица 9
Экономические показатели эффективности создания нового филиала
Наименование
Показателя Ед.
изм. До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения +/- % Выручка (без НДС) Тыс. руб. 21010 26262,5 5252,5 125 Себестоимость Тыс. руб. 12034,6 14382,52 2347,92 119,51 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 5890 6184,5 294,5 105 Численность работающих Чел. 20 20 0 100 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 3564 3564 0 100 Прибыль от реализации (с.1 – с.2) Тыс. руб. 8975,4 11879,98 2904,58 132,36 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 % 74,58 82,6 8,02 - Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 42,72 45,24 2,52 -
Постоянные затраты до проведения мероприятия 9600 тыс. руб. Переменные затраты до проведения мероприятия 3434,6 тыс. руб. Выручка от реализации до проведения мероприятия 21010 тыс. руб. Как показывает опыт, после введения мероприятия по созданию нового филиала выручка увеличится примерно на 25 %. Таким образом, выручка после проведения мероприятия составит 21010 тыс. руб. + 5252,5 тыс. руб. = 26262,5 тыс. руб.
Рассчитаем себестоимость после проведения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними и составят 9600 тыс. руб. Переменные затраты на 1 руб. выручки = 0,16 руб. Планируемые переменные затраты после введения мероприятия = 26262,5*0,16 = 4202 тыс. руб. Общие затраты на проведение мероприятия = 460 тыс. руб. ЕСН = 460 тыс. руб. * 0,262 = 120,52 тыс. руб. Таким образом, полная себестоимость составит 9600 + 4202 + 460 + 120,52 = 14382,52 тыс. руб. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 132,36%, производительность труда на 125,0%. Размер средней заработной платы не увеличился. В целом, создание нового филиала будет экономически эффективным мероприятием.
Расчет экономических показателей эффективности проектного мероприятия по совершенствованию деятельности персонала представлен в таблице 10.
Таблица 10
Экономические показатели совершенствования деятельности персонала
Наименование
Показателя Ед.
изм. До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения +/- % Выручка (без НДС) Тыс. руб. 21010 26262,5 5252,5 125 Себестоимость Тыс. руб. 12034,6 14397,28 2362,68 119,63 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 5890 6184,5 294,5 105 Численность работающих Чел. 20 20 0 100 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 3564 3564 0 100 Прибыль от реализации (с.1 – с.2) Тыс. руб. 8975,4 11865,22 2889,82 132,2 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 % 74,58 82,41 7,83 - Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 42,72 45,18 2,46 -
Постоянные затраты до проведения мероприятия 9600 тыс. руб. Переменные затраты до проведения мероприятия 3434,6 тыс. руб. Выручка от реализации до проведения мероприятия 21010 тыс. руб. Как показывает опыт, после введения мероприятия по совершенствованию деятельности персонала выручка увеличится примерно на 25 % (так же как и в случае создания нового филиала). Таким образом, выручка после проведения мероприятия составит 21010 тыс. руб. + 5252,5 тыс. руб. = 26262,5 тыс. руб.
Рассчитаем себестоимость после проведения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними и составят 9600 тыс. руб. Переменные затраты на 1 руб. выручки = 0,16 руб. Планируемые переменные затраты после введения мероприятия = 26262,5*0,16 = 4202 тыс.руб. Общие затраты на проведение мероприятия = 440 тыс. руб. ЕСН = 440 тыс. руб. * 0,262 = 115,28 тыс. руб. Таким образом, полная себестоимость составит 9600 + 4202 + 440 + 115,28 = 14397,28 тыс. руб. Совершенствование деятельности персонала не повлечет изменений численности работников. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 132,2%, производительность труда на 125,0%. Размер средней заработной платы не увеличился. В целом, совершенствование деятельности персонала будет экономически эффективным мероприятием.
Расчет экономических показателей эффективности проектного мероприятия по совершенствованию системы закупок с помощью ее автоматизации представлен в таблице 11.
Таблица 11
Экономические показатели эффективности проектного мероприятия по автоматизации закупок
Наименование
Показателя Ед.
изм. До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения +/- % Выручка (без НДС) Тыс. руб. 21010 25212 4202 120 Себестоимость Тыс. руб. 12034,6 13873,7 1839,1 115,28 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 5890 6184,5 294,5 105 Численность работающих Чел. 20 20 0 100 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 3564 3564 0 100 Прибыль от реализации (с.1 – с.2) Тыс. руб. 8975,4 11338,3 2362,9 126,33 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 % 74,58 81,73 7,15 - Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 42,72 44,97 2,25 -
Постоянные затраты до проведения мероприятия 9600 тыс. руб. Переменные затраты до проведения мероприятия 3434,6 тыс. руб. Выручка от реализации до проведения мероприятия 21010 тыс. руб. Как показывает опыт, после введения мероприятия по автоматизации закупок выручка увеличится примерно на 20%. Таким образом, выручка после проведения мероприятия составит 21010 тыс. руб. + 4202 тыс. руб. = 25212 тыс. руб.
Рассчитаем себестоимость после проведения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними и составят 9600 тыс. руб. Переменные затраты на 1 руб. выручки = 0,16 руб. Планируемые переменные затраты после введения мероприятия = 25212*0,16 = 4033,92 тыс. руб. Общие затраты на проведение мероприятия = 190 тыс. руб. ЕСН = 190 тыс. руб. * 0,262 = 49,78 тыс. руб. Таким образом, полная себестоимость составит 9600 + 4033,92 + 190 + 49,78 = 13873,7 тыс. руб. Автоматизация закупок не повлечет изменений численности работников. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 126,33%, производительность труда на 120,0%. Размер средней заработной платы не увеличился. В целом, введение мероприятий по автоматизации закупок будет экономически эффективным мероприятием.
Таким образом, в заключение необходимо отметить, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности.
Заключение
В заключении подведем основные итоги проделанной работы.
Во-первых, дана характеристика и анализ деятельности компании «Цветы». Определено, что компания ООО «Цветы» является торговой организацией, которая занимается реализацией цветов, предлагая широкий ассортимент свежесрезанных цветов, комнатных растений и аксессуаров в удобных для обзора и выбора экспозициях На основе анализа основных финансово-экономических показателей деятельности компании ООО «Цветы» можно сделать вывод, что данное направление деятельности нуждается в улучшении, так как многие показатели в 2010 году по отношению к 2009 году значительно уменьшились. Проведенный анализ деятельности организации выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Определено, что анализ ООО «Цветы» позволил выявить сильные и слабые стороны, которые оказывают прямое влияние на деятельность компании в целом. При этом выявлено, что уровень привлекательности услуг компании является средним и компании следует формировать стратегию развития, основой которой будет привлечение новых клиентов и создание благоприятных условий деятельности для сотрудников компании. Также отмечено, что успех деятельности фирмы ООО «Цветы» во многом зависит от персонала организации. Необходимо введение мероприятий по удержанию высококвалифицированных сотрудников в компании. Проведенный анализ особенностей деятельности ООО «Цветы» позволил выявить определенные недостатки, для устранения которых следует разработать целый комплекс мероприятий.
Во-вторых, были рассмотрены сущность и значение стратегии развития в повышении эффективности деятельности компании. Определено, что стратегия – это система достижения главных целей организации, содержание которой является отображением, своеобразной проекцией видения и объективной цели организации на себя и окружающую среду. Выявлено, что процесс стратегического планирования и управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации. При этом от анализа факторов общей (дальней) и специфической (ближней) окружающей среды, а также анализа ресурсного потенциала во многом зависит эффективность деятельности организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней и внутренней среды организации, тенденции ее развития и функционирования.
В-третьих, был описан выбор стратегии развития компании «Цветы» и оценка эффективности мероприятий по ее реализации. Определено, что для того чтобы сформировать стратегию развития деятельности компании ООО «Цветы», необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегической целью компании будет повышение конкурентоспособности за счет развития и совершенствования корпоративной культуры компании и деятельности ее сотрудников. Определено, что стратегический план развития ООО «Цветы» позволит компании сформулировать основные стратегические направления деятельности и путем повышения качества оказываемых услуг, а также налаживания партнерских отношений с российскими и зарубежными компаниями, выйти на лидирующие позиции. Также были предложены следующие мероприятия: мероприятия по совершенствованию адаптации сотрудников ООО «Цветы», введение системы автоматизации закупок и оптимизации складских запасов, совершенствование показателей в сфере безопасности жизнедеятельности и охраны труда. Итогом внедрения предлагаемых мероприятий будет повышение конкурентоспособности ООО «Цветы» с помощью стратегии развития предприятия, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности фирмы. Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. При этом между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности.
Таким образом, цель данной дипломной работы, которая заключалась в разработке стратегии развития компании ООО «Цветы», была достигнута.
Библиография
Азимина В.В., Андреев В.Н., Соляник, Г.П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В.Н. Андреева. – СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. – 384 с.
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.
Андреев В.Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие / В.Н. Андреев. – СПб.: ПИМаш, 2006. – 96 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: «Питер», 1999. – 414 с.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: ИТК «Дашков и К», 2002. – 380 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
Большаков А.С. Менеджмент: учебник / А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000. – 160 с.
Бутова Т.В. Управленческий консалтинг/ Т.В. Бутова. – М.: ТЕИС, 2004. – 495 с.
Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2007. – 192 с.
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник / Д.Д. Вачугов. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 504 с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 504 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 317 с.
Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебное пособие. – 4 изд. / Э.М. Воронина. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 181 с.
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник для вузов / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 498 с.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2006. – 700 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник для вузов / В.П. Грузинов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 535 с.
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 624 с.
Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / О. Каплина, Д. Зайченко // Маркетинг. – 2005. – № 4. – С. 24-39.
Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. – 2006. – № 4. – С. 91-98.
Коттер Д.П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Д.П. Коттер, Д.С. Коэн. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 256 с.
Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2004. – 352 с.
Кутелев П.В. Организационный инжиниринг: Учебник / П.В. Кутепов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2003. – 224 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 11. – С. 56-62.
Лукичева, Л.И. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.
Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: МарТ, 2005. – 272 с.
Магомедов А.М. Экономика предприятия: учебник / А.М. Магомедов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2004. – 352 с.
Мардас А.Н. Организационный менеджмент: учебное пособие / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. – СПб.: Питер, 2003. – 336 с.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
Масленченков Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. – М.: «Дашков и К», 2004. – 884 с.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006, № 5. С. 31–38.
Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 174 с.
Менеджмент: учебник для вузов / под ред. В.В. Томилова. – М.: ЮРАЙТ, 2003. – 591с.
Менеджмент: учебное пособие / А.Р. Радионов, Р.А. Радионов. – М.: Экономика, 2005. – 614 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2006. – 224 с.
Планирование на предприятии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 372 с.
Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / А.Г. Поршнев. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 456 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.
Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: «Питер», 2004. – 395 с.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.
Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЭКСМО, 2004. – 544 с.
Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие. – 2 изд. / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. – 448 с.
Экономика и управление фирмой: учебное пособие / под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 672 с.
Приложение
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – С. 10.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – С. 11.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – С. 13.
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – С. 29.
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – С. 5.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – С. 14.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – С. 15.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Вильямс, 2006. – С. 4.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – С. 257.
Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 153.
Бутова Т.В. Управленческий консалтинг/ Т.В. Бутова. – М.: ТЕИС, 2004. – С. 164.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – С. 41.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – С. 42.
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – С. 31.
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – С. 32.
73
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
тыс. руб.
2008
2009
2010
Основные средства
Запасы
Дебиторская
задолженность
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
тыс. руб.
2008
2009
2010
Капитал и резервы
Краткосрочные
обязательства
Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила – 4%)
Поставщики
(не сильно влияющая сила – 3%)
Конкуренты
(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного
направления — 30%)
Покупатели
(сильно влияющая сила – 60%)
Замещения
(не сильно влияющая сила – 3%)
Повышение конкурентоспособности ООО «Цветы» за счет совершенствования стратегии компании
Совершенствование деятельности сотрудников компании
Совершенствование системы контроля качества
Автоматизация процесса закупок компании
Открытие нового филиала компании
Создание системы по адаптации сотрудников компании
Совершенствование системы качества продукции и услуг