Функциональные стратегии компании

Содержание
Введение.
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования.
1.1. Понятие и структура стратегии.
1.2. Технология разработки стратегии.
1.3. Обеспечение разработки стратегии.
Глава 2. Виды функциональных стратегий.
2.1. Маркетинговая стратегия.
2.2. Финансовая стратегия.
2.3. Производственная стратегия.
2.4. Инновационная стратегия.
2.5. Стратегия управления персоналом.
2.6. Организационная стратегия.
Глава 3. Разработка функциональных стратегий деятельности предприятия на примере ОАО «Красный Октябрь».
3.1. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия.
3.2 Анализ влияния факторов внешней среды организации
3.3. Миссия и цели предприятия.
3.4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
3.5. Функциональные стратегии организации.
Заключение.
Список литературы.

Разница между коэффициентами обновления и выбытия увеличивается с каждым годом, начиная с 2003 года. Подобная динамика по столь интенсивной замене оборудования сохранится и в последующие годы.
На предприятии создана «комплексная система управления качеством продукции», которая продолжает развиваться и совершенствоваться. Её неотъемлемой частью является осуществление технического контроля различных видов испытаний продукции, которые проводятся специалистами технического контроля в подразделениях и инженерами испытательной лаборатории. При этом задействованы измерительные инструменты, испытательные стенды, приборы неразрушающего контроля и необходимая документация по проверке качества.
Концепция организации технического контроля на предприятии базируется на предъявлении высоких требований по надежности, увеличению ресурсов и технологичности изделия, обеспечивающих качество продукции за счет широкого внедрения специальных приборов и технологий.
ОАО «Красный Октябрь» обладает сертификатом соответствия № ВР05.112.1218-2006, система менеджмента качества предприятия, обеспечивающая разработку, производство, гарантийное и техническое обслуживание, гарантийный и авторский надзор, ремонт, техническое сопровождение авиационной техники, в том числе военной техники и техники двойного назначения, соответствует требованиям, установленным стандартами СРПП ВТ, включая ГОСТ РВ 15.002-2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001. 
Технический контроль и испытания являются важнейшими критериями в поддержании оптимального уровня качества продукции, служащими базой совершенствования и освоения новых технологий и конструктивных разработок, что влечёт за собой уменьшение издержек в производстве и более качественное удовлетворение пожеланий потребителей продукции. Продукция «Красного Октября» эксплуатируется более чем в 80 странах мира на протяжении многих лет. При этом случаев рекламаций и возврата продукции, а также штрафных санкций, расторжения договора и отказа от сотрудничества не наблюдалось.
Другим критерием оценки уровня развития предприятия служит постоянное профессиональное совершенствование кадров, в том числе специалистов, которые заняты техническим контролем.
3.1.3 Кадровый срез
На ОАО «Красный Октябрь» работает более 4000 сотрудников.
В периоды экономического спада и финансового кризиса (90-е годы) численность работников сократилась на более чем 19%, в том числе сотрудников аппарата управления и непроизводственной сферы. Средний возраст работников составляет 40 – 50 лет.
За последний год предприятием достигнуты следующие показатели:
- рост объемов 46,7%,
- увеличение численности - 3,1%,
- рост зарплаты - 27,1%.
На предприятии действуют следующие системы оплаты труда:
- сдельно-премиальная,
- повременно-премиальная,
- должностные оклады (для работников непроизводственной сферы -руководителей, специалистов, служащих и некоторых должностей рабочих).
На предприятии «Красный Октябрь» среднемесячная зарплата одного работающего составляет от 16000 до 50000 рублей.
Для руководителей, служащих и специалистов основного производства разработана премиальная система за изготовление деталей по заказам в установленные графиком сроки.
Для руководителей и специалистов конструкторской службы разработана система премирования за разработку и выдачу в производство в установленные графиком сроки технической документации.
Для руководителей и специалистов отделов производства - литейного, кузнечно-штамповочного, термического, механического, инструментального, сборочного, испытательного – действует положение о премировании за коэффициент выпуска качественных деталей, узлов, агрегатов.
Помимо зарплаты ОАО «Красный Октябрь» представляет своим работникам дополнительные льготы различного характера – питание в столовых, предоставление ссуды с пониженной процентной ставкой на различные социальные нужды, программы физического оздоровления, детские учреждения и т.д.
Предприятие проводит программы обучения и подготовки работников, повышения квалификации, помогая адаптации работников и их продвижению вперед в профессиональном плане.
Подготовка являет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении завода «Красный Октябрь» достаточным количеством людей с навыками и умениями, необходимыми для достижения целей организации.
Для повышения эффективности работы сотрудников необходимо мотивировать их деятельность. На ОАО «Красный Октябрь» используются следующие виды мотивации:
- совещания с подчиненными;
- создание духа единой команды;
- делегирование дополнительных прав и полномочий подчиненным;
- зависимость работников от достигнутых результатов;
- улучшение условий труда на рабочем месте;
- карьерные перспективы;
- возможности самореализации и творческой деятельности.
3.1.4 Маркетинговый срез
Одним из инструментов стратегического планирования, как было уже подробно рассмотрено в главе 2 настоящей работы, являются маркетинг и маркетинговые исследования. Маркетинг в стратегическом управлении выполняет две функции:
1) служит средством сбора и обработки информации для дальнейшей разработки и определения стратегий фирмы;
2) служит средством осуществления стратегий фирмы.
Продукция ОАО «Красный Октябрь» пользуется устойчивым спросом на рынке сбыта как в России, так и в 80 странах мира по следующим причинам:
1)предприятие более 100 лет работает на рынке и функционирует по трем направлениям:
- серийное производство авиатехники,
- опытное производство авиатехники,
- производство товаров народного потребления;
2) продукция ОАО «Красный Октябрь» обладает признанными качеством и надежностью;
3) предприятие предлагает широкий спектр дополнительного сервиса и гарантии;
4) при производстве продукции используются комплектующие высокого качества;
5) постоянно организуются встречи, семинары, выставки;
6) существует гибкая система скидок.
Продукция предприятия пользуется повышенным спросом не только в России, но и в 80 странах мира – страны СНГ, ближнего зарубежья. Качество продукции отвечает международным стандартам, нормативам и предписаниям.
Стимулирование сбыта включает в себя следующие мероприятия:
1) проведение торговых ярмарок. Здесь возможны встречи продавца и покупателя при удобных для них обстоятельствах;
2) персональная продажа;
3) ежегодное участие в выставках, где предприятие представляет свой ассортимент продукции, а также организация собственных выставок;
4) выполнение индивидуальных заказов.
Продукция ОАО «Красный Октябрь» обладает достаточной конкурентоспособностью. В следствие чего предприятие может увеличивать свою долю рынка.
Завод проводит постоянные маркетинговые исследования рынка и разработки.
Таким образом ОАО «Красный Октябрь» использует различные способы продвижения продукции на рынок. При этом им осуществляются исследования, проводится политика ценообразования на основе цен на сырье, материалы и комплектующие, а также завоевания клиентских сегментов рынка. Тем не менее работы в области рекламы и некоторых способов стимулирования сбыта являются слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.
3.2 Анализ влияния факторов внешней среды организации
Внешняя среда в стратегическом управлении состоит из двух самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
3.2.1 Анализ влияния факторов макросреды
Макроокружение - это общие условия внешней среды организации. Её степень влияния на различные предприятия также различна. Рассмотрим их кратко в аспекте влияния на ОАО «Красный Октябрь».
1. Экономическая среда
К важнейшим экономическим факторам, оказывающим позитивные и негативные последствия на деятельность завода, относятся следующие:
1) Величина инфляции, которая повышается с каждым годом и приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия. Это заставляет завод постоянно искать источники пополнения оборотных средств, а также приводит к повышению цен на продукцию и снижению спроса на нее.
2) ОАО «Красный Октябрь» является крупным экспортером, вследствие чего испытывает на себе строгий контроль со стороны государства. Государство контролирует уплату налогов предприятием. А их повышение негативно влияет на достижение предприятием желаемой прибыли.
2. Политико-правовая среда.
Деятельность завода, а также его внутренняя и внешняя среда находятся под влиянием законодательных актов и политических событий. Поэтому руководство предприятия должно следить за нормативными актами как федерального уровня, так и местных органов власти (Санкт-Петербурга и Ленинградской области). ОАО «Красный Октябрь» должно следить за изменениями законодательства в области налоговой политики, таможенных тарифов, кредитной политики, охраны окружающей среды, а также международного законодательства.
3. Научно-техническая среда.
Авиастроение – это постоянно развивающаяся область производства, требующая инноваций, исследований, разработок и т.д. Всё это должно учитываться в деятельности завода.
Успешное выполнение всех нововведений является залогом для создания конкурентоспособной продукции, ориентированной не только на неограниченный внутренний рынок, но и на экспорт.
4. Демографическая и культурная среда
Изменения в демографической ситуации оказывают негативное воздействие на деятельность предприятий. К ним относятся:
- изменение возрастной структуры общества (возраст населения становится старше),
- недостаточное количество квалифицированных кадров (технических специальностей) и др.
3.2.2 Анализ влияния факторов микросреды (непосредственного окружения).
Изучение микросреды предприятия направлено на анализ состояния тех элементов внешней среды, с которыми оно находится в непосредственном взаимодействии. К ним отсносятся:
1. Поставщики организации.
2. Клиенты организации. Ведущими и основными потребителями продукции и услуг ОАО "Красный Октябрь" являются: ОАО "РСК "МиГ", ОАО "НАЗ "Сокол", ОАО "Климов", ММПП "Салют", ОАО "УМПО", ОАО "МПО им.В.В.Чернышева", ОАО "НПК "Иркут", ОАО "Камов", ОАО "КВЗ", ОАО "У-УАЗ", ОАО "КумАПП", ОАО "Роствертол", ОАО "МВЗ им.М.Л.Миля", АК "Прогресс" им.Н.И.Сазыкина, Государственные заказчики, авиационные ремонтные заводы, авиакомпании и др. Экспортные поставки осуществляются в партнерстве с ОАО "РСК"МиГ", ФГУП "РОСОБОРОНЭКСПОРТ", В/О "АВИАЭКСПОРТ".
3. Конкуренты организации. Ими являются ОАО «Саратовский приборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе», ОАО "МПО им. И.Румянцева", ОАО "Агрегат", ОАО "Завод авиационных подшипников", ФГУП «ФИАМ», ОАО «КБ Электроприбор» и другие.
На сегодняшний момент рынок авиапродукции сформирован, хотя появляются новые предприятия, но до их полноценного становления пройдет еще много времени.
3.3. Миссия и цели предприятия.
3.3.1 Миссия предприятия.
Под миссией предприятия понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.
Миссия ОАО «Красный Октябрь»: поставка авиатехники и товаров народного потребления, удовлетворяющих потребностям потребителей по техническим характеристикам, безопасности, надежности, экономичности, цене за счет внедрения прогрессивных технологических процессов, экологии, форм организации труда и высокопроизводительного оборудования, а также высококвалифицированного персонала.
3.3.2 Цели организации
Цели, в отличие от миссии, имеют более конкретный характер. Они отражают концепцию развития предприятия и являются базой для принятия решений, контроля и оценки результатов.
Основными целями ОАО «Красный Октябрь» являются:
- увеличение выпуска продукции;
- расширение объемов сбыта на российском и международном рынках;
- сокращение материальных и трудовых затрат;
- получение устойчивой прибыли;
- совершенствование и разработка новых технологий;
- последовательная замена устаревшего оборудования;
- модернизация и обновление производственных мощностей;
- повышение квалификации всех работников.
3.4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Общие цели предприятия трансформируются в стратегические цели его основных функциональных подразделений. После этого соответствующие службы предприятия определяют возможности достижения данных целей и разрабатывают различные варианты по их внедрению. Весь процесс исследования возможностей предприятия является SWOT-анализом, который осуществляется по следующим направлениям:
Таблица 1
Матрица SWOT по ОАО «Красный Октябрь».
Возможности:
- повышение темпов экономического роста;
- появление новых рынков сбыта;
- понижение барьеров для входа на международный рынок;
- появление на рынке новых поставщиков;
- появление новых технологий;
Угрозы:
- повышение цен на материалы и для производимого оборудования;
- резкое изменение курса валют;
- повышение таможенных тарифов и налогов;
- низкая привлекательность рабочих специальностей (технологи, инженеры, конструктора). Сильные стороны:
- долговременный опыт работы на рынке;
- высокое качество продукции;
- широкий ассортимент продукции;
- квалифицированный персонал; Поле СИВ:
- улучшение качества продукции для выхода на новые рынки сбыта продукции;
- расширение сети поставщиков за счет высококвалифицированного персонала. Поле СИУ:
- привлечение на предприятие молодых специалистов, пользуясь долговременным опытом работы на рынке и имиджем предприятия.
Окончание табл. 1
Слабые стороны:
- устаревшее оборудование;
- нехватка денежных средств;
- низкий уровень рентабельности. Поле СЛВ:
- обновление оборудования и использование новых технологий;
- повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок.
Поле СЛУ:
- переход на более выгодную структуру капитала.
3.5. Функциональные стратегии организации.
Знание и учёт возможных альтернатив развития позволяет руководству завода перейти к последующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии. Целью данного этапа является выбор альтернативы, которая наиболее оптимальна для предприятия и может повысить его эффективность.
Выбор функциональной стратегии осуществляется, исходя из следующих аспектов:
1) анализ рынка и отрасли;
2) анализ положения завода в отрасли;
3) ассортимент выпускаемой продукции.
Предприятие выпускает широкий ассортимент оборудования по трём направлениям, каждое из которых пользуется спросом в авиапромышленности. В настоящее время отечественное авиастроение испытывает новый подъём, связанный и с государственной поддержкой данного вида производства, и спросом на новые летательные аппараты. Также не меньшим спросом пользуется и другое направление деятельности ОАО «Красный Октябрь» - производство товаров народного потребления.
Позиция предприятия на рынке устойчивая, что не исключает, однако, возможности укрепления завоёванных позиций.
Предпочтение при дальнейшем развитии предприятия можно отдать стратегии концентрированного роста, включающей в себя:
- стратегию усиления позиций на рынке,
- стратегию развития рынка,
- стратегию развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов оборудования).
Здесь также необходимо поставить определенные цели и провести анализ внешних и внутренних факторов на предмет того, нет ли у предприятия существенных преград в достижении данных намеченных целей. При этом анализ должен показать, что большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.
Также заводу необходимо пересмотреть структуру капитала и перейти на более выгодную, уменьшить текущие обязательства и долги и искать способы привлечения инвестиций.
Необходима последовательная смена устаревшего оборудования, а также использование новых современных технологий и разработок, позволяющих сократить энергетические и материальные затраты и повысить эффективность производства.
Данные меры будут способствовать снижению себестоимости, а также расширению рынков сбыта.
Выбранная стратегия включает в себя качественные рекомендации для дальнейшего развития завода. Окончательно функциональная стратегия утверждается в структуре стратегического плана после расчета экономических показателей и экономического эффекта от внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия. При этом учитываются и другие факторы, такие как: интересы владельцев предприятия, спрос на продукцию, условия рынков и др.
Заключение.
В рамках настоящей работы были рассмотрены основные параметры стратегического развития предприятия. Было дано определение функциональной стратегии, обосновано её содержание, приведена классификация и рассмотрено методическое, правовое, информационное и ресурсное обеспечение, а также исследована поэтапная технология проведения стратегического управления.
Во второй главе данной работы подробно рассмотрены следующие виды функциональных стратегий: финансовая, инновационная, производственная, маркетинговая, кадровая, организационная. Также выявлены основные затруднения, которые могут возникнуть в процессе разработки и реализации стратегии, и приведены возможности их устранения.
Работа состоит из введения, двух глав и заключения, приведен список использованной литературы, состоящий из десяти источников.
Список литературы.
Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, М.: Инфра-М, 2007. – 245 с.
Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2001. – 302 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2004. – 288 с.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Маркетинг в России и за рубежом, № 3, 2000. Сс. 26 – 31.
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. СПб: Питер, 2006. – 645 с.
Максименко Л.С. Формирование рациональной структуры для автотранспортного предприятия / Вестник СевКавГТУ, № 2 (13), 2004. Сс. 64 – 70.
Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. М.: Юрайт, 2010. – 192 с.
Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. - СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2005. – 448 с.
Шамгунов Р.Н. Стратегия компании: на пути к разработке. / Справочник экономиста, №7, 2010. Сс. 23-29.
Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. М.: Юрайт, 2010. – 192 с. С. 52.
Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с. С. 252.
Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с. С. 258.
Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с. С. 263.
2