Конкурентноспособность предприятия (организации).

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
1.1Понятие и экономическая сущность конкурентоспособности
1.2 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на конкурентоспособность предприятия
2 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ЕЕ РАЗВИТИЯ
2.1 Организационно – экономическая характеристика организации
2.3 Анализ внешних и внутренних факторов конкурентоспособности
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Эффективность хозяйственной деятельности любого строительного предприятия и экономическая целесообразность его функционирования напрямую связано с его рентабельностью, о которой можно судить по прибыльности или доходности капитала, ресурсов предприятия (таблица 2.11).
Таблица 2.11 - Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности
Показатель 2007г. 2008г. 2009г. Абс. отклонение (+,-) Темп роста, % 2008г. к 2007г. 2009г. к 2008г. 2008г. к 2007г. 2009г. к 2008г. Выручка от продажи, тыс. руб. 27056 27861 31834 805 3973 103,0 114,3 Себестоимость, тыс. руб. 21941 22244 25325 303 3081 101,4 113,9 Валовая прибыль, тыс. руб. 5115 5617 6509 502 892 109,8 115,9 Уровень валовой прибыли, % 18,9 20,2 20,4 1,3 0,2 106,9 101,0 Коммерческие расходы, тыс. руб. 4581 5183 5913 602 870 113,1 114,1 Уровень коммерческих расходов, % 16,9 18,6 18,6 1,7 - 110,1 100,0 Прибыль от продаж, тыс. руб. 534 434 596 -100 +162 81,3 137,3 Уровень прибыли от продаж, % 2,0 1,6 1,9 -0,4 0,3 80,0 118,8 Операционные доходы, тыс. руб. - 1,0 7,0 1,0 6,0 - 700,0 Операционные расходы, тыс. руб. - 25 - 25 -25 - - Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 534 266 563 -268 297 49,8 211,7 Уровень прибыли до налогообложения, % 2,0 0,9 1,8 -1,1 0,9 450,0 200,0 Налоги и платежи, тыс. руб. 405 200 290 -205 90 49,4 145,0 Чистая прибыль, тыс. руб. 129 66 273 -63 207 51,2 413,6 Уровень чистой прибыли, % 0,5 0,2 0,9 -0,3 +0,7 40,0 450,0
Из данных таблицы видно, что у строительного предприятия очень высок уровень коммерческих расходов, он сопоставим с уровнем валовой прибыли и составляет около 18%. За счет этого снижается часть прибыли, остающейся в распоряжении строительной компании. Ее размер за истекшие годы сильно колеблется и составляет в 2009 году 273 тыс. руб., что на 207 тыс. руб. больше, чем в 2008 году. Уровень же чистой прибыли меньше 1% и составляет в 2009 году 0,9%, что на 0,7% больше, чем в 2008 году.
3. Основные направления повышения конкурентоспособности строительной организации
Существует несколько вариантов улучшения качества строительных работ и повышения квалификации работников ООО «Фриз»:
1. Организация работы малых производственных групп.
Одним из примеров организации работы малых производственных групп является система полного технического обслуживания производства. Основная идея данной системы заключается в организации автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими-операторами.
Впервые эта система была применена в Японии компанией «Ниппон дэнсо». В результате использования системы полного технического обслуживания производства в «Ниппон дэнсо» количество поломок оборудования в месяц сократилось с 1000 случаев до 20; эффективность использования оборудования возросла на 50%; уровень брака уменьшился в 10 раз, а производительность труда возросла на 50%.
Для организации и внедрения этой системы в ООО «Фриз» необходимо:
выбрать автономный производственный участок и создать на нем малую группу из работников предприятия;
обеспечить соответствующее обучение персонала с целью выработки навыков технического обслуживания строительного оборудования;
создать и внедрить системы планирования и управления материально-техническим снабжением (запасными деталями), а также обеспечить профилактику оборудования и его замену;
путем персонального обучения и подготовки постоянно повышать квалификацию работников в области техобслуживания и ремонта оборудования;
оказывать помощь рабочим в совершенствовании строительного процесса, в развитии рационализации.
Внедрение системы полного технического обслуживания производства требует специальной подготовительной работы, которая начинается с тщательной разработки плана и мероприятий, обеспечивающих его выполнение. Подготовительный период в зависимости от конкретных условий работы предприятия требует от 3 до 6 месяцев.
Выделяют следующие важнейшие этапы внедрения системы полного технического обслуживания предприятия:
обучение персонала и пропаганда этой системы для всех категорий работников;
создание специальных подразделений, содействующих развитию описываемой системы;
определение основных направлений деятельно целей данного метода управления предприятием;
анализ действительного положения дел в области эффективности торгового оборудования и прогнозирование ожидаемых результатов;
подготовка генерального плана развития и полного технического обслуживания предприятия для всех участников программы.
Рассмотрим пример плана, разработанного в oдной из малых рабочих групп крупного строительного предприятия Казахстана с внедрения системы полного технического обслуживания. План включает шесть этапов:
1) первоначальная уборка на рабочем месте;
2) методика осмотра, обнаружения и ликвидации запыленности и загрязнения оборудования (для каждого вида оборудования разрабатывается отдельная методика);
3) разработка стандартов осмотра, уборки и смазки оборудования;
4) составление методики полной профилактики oборудования;
5) самостоятельная проверка и профилактическое обслуживание оборудования;
6) составление и осуществление плана полного технического обслуживания оборудования.
В результате внедрения системы полного технического автономного обслуживания, осуществляемого рабочими-операторами, повышается качество труда, возрастает его производительность. Как следствие этого появляются возможности совершенствования технологии строительства, качества оказываемых услуг. Одновременно с этим растет квалификация персонала, улучшаются условия труда и морально-психологический климат на предприятии. Одним из важнейших результатов внедрения системы полного технического обслуживания является то, что на многих предприятиях малые группы, организованные в рамках данной системы, берут на себя и функции по управлению качеством, приближаясь по своим целям и методам работы к группам качества.
2. Создание «кружков качества»
«Кружок качества» - это небольшая группа работников, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Часть из них занимаются этим постоянно, часть - эпизодически, при возникновении проблем на рабочих местах. Конечной целью деятельности кружков качества является развитие у работника чувства хозяина, предоставление каждому возможности быть выслушанным и признанным, оказание содействия работнику в овладении техническими знаниями, создание механизма расширения производственных задач.
Цели деятельности кружка качества отличаются от целей, стоящих перед системой рационализаторских предложений. Оценка деятельности кружка качества должна учитывать не только экономический результат внедрения усовершенствований, но и какой положительный эффект имеет деятельность кружка, насколько успешно реализуются поставленные цели и активно участвуют в работе его члены.
Кружки качества скрупулезно разработаны и широко внедрены в японской системе управления. Кружки качества в компании «Тоёта» непосредственно связаны с производственной структурой предприятий, поэтому в том или ином кружке должны участвовать все работники. Кружок состоит из руководителя и подчиненных ему рабочих. При этом один кружок может быть объединен с другим. Формирование того или иного кружка производится в соответствии с проблематикой, на которую будет направлена его деятельность. Начальник и мастер являются соответственно консультантом и заместителем консультанта.
Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются также проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В каждом кружке в среднем исследуется 3-4 проблемы в год
Чтобы создать систему кружков качества на предприятии ООО «Фриз», необходимо организовать процесс обучения персонала предприятия.
Так, существует несколько программ обучения. На регулярных занятиях можно изучать следующие курсы:
курс решения проблем для начальников подразделений;
консультативный курс для начальников отделов и менеджеров;
инструкторский курс для начальников подразделений;
различные курсы в пределах компании и вне ее;
участие в выездной школе;
участие в трехдневных ознакомительных поездках по странам ближнего и дальнего зарубежья для низшего управленческого персонала.
Экономическая эффективность от повышение уровня квалификации рабочих для создания «кружков качества» и малых производственных групп.
Уровень квалификации повышается у работников занятых в производственной сфере данного предприятия.
Данный проект реализуется на действующем предприятии, поэтому для оценки эффективности проекта использован приростной метод. Согласно этому методу в качестве результатов и затрат рассматривается прирост соответствующих показателей. Результатом осуществления мероприятий является прирост объема реализации услуг.
Прирост процента выполнения норм выработки
Р = (100 – 85) / 85 * 100 = 17,65%
Относительная экономия численности работников
Э = 4 * 17,65 / 100 =0,7 чел.
Прирост производительности труда
П = 0,7 * 100 / (79 – 0,7) = 1,1 %
Таблица 3.1 - Эффективность мероприятий по повышению уровня квалификации работников ООО «Фриз»
Наименование Ед. измерения Количество 1. Численность работников Чел. 79 2. Численность работников, не выполняющих нормы выработки Чел. 4 3.Средний процент выполнения нормы выработки работниками, не выполняющие нормы выработки % 85 4. Объем реализации работ Тыс. руб. 31834 5. Себестоимость годового объема реализации работ Тыс. руб. 25325 6. Удельный вес переменных расходов в структуре себестоимости услуг 0,48 7. Затраты на внедрение мероприятия Тыс. руб. 25,0 8. Безрисковая величина нормы дисконта % 12 9. Прогноз общего уровня инфляции по периодам проекта % 15 10. Премия за риск % 5
4. Процент прироста объема реализации услуг при неизменной численности работников равен проценту прироста производительности труда.
Р = П = 1,1%.
В стоимостном выражении прирост объема реализации продукции составит 350,174 тыс. руб.
∆ Vр = Vр баз. * Р/100 , (3.1)
где Vр баз. – объем реализации услуг до внедрения мероприятий,
∆ Vр = 31834* 1,1 / 100 = 350,174 тыс. руб.
Прирост объема реализации услуг определяется по формуле:
∆ С = ∆ Vр * З 1р., (3.2)
где З1р – примененные текущие издержки на один рубль реализации услуг в базовом периоде
З 1р = С * И / ∆ Vр, (3.3)
где С – себестоимость годового объема услуг, тыс. руб.
И – удельный вес переменных расходов в структуре себестоимости услуг.
З 1р = 25325 * 0,48 / 350,174 = 34,71 руб.
∆ С = 350,174 х 34,71 = 121,56 тыс. руб.
В качестве инвестиционных затрат выступают затраты на внедрение мероприятий, которые осуществляются до начала реализации проекта и составляют 25 тыс. руб.
Кроме того, по проведенным исследованиям в главе 2 работы выявлено, что также направлениями повышения конкурентоспособности ООО «Фриз» являются более широкая рекламная поддержка, совершенствование ценовой и ассортиментной политики.
Исследуемое предприятие, ООО «Фриз», начиная с 2009 года стало широко использовать рекламу различного рода для достижения своей цели – расширения рынка сбыта своих услуг по ремонту и получения большей прибыли.
При этом изначально использовалась реклама в виде стационарных стендов на улицах города, затем в виде телевизионной рекламы по местному телевидению, стационарных стендов на трассах.
Определение эффективности является необходимым условием правильной организации и планирования рекламной деятельности фирмы, рационального использования труда и материальных средств, расходуемых на рекламу.
Необходимые для расчетов экономические показатели ООО «Фриз» за февраль - март 2010г. приводятся в табл. 3.2. При этом активно рекламировались только перечисленные наименования из ассортиментного перечня.
Таблица 3.2 - Наименование предлагаемых ремонтно – строительных работ
Наименование работ Количество, м2 Цена, руб. 1. Ремонт фасада 460 1200 2. Ремонт мягкой кровли 520 1560
Далее сопоставим объем реализации ООО «Фриз» до проведения рекламной акции (табл. 3.3) и после ее проведения (табл. 3.4).
Таблица 3.3 –Объем реализации до проведения рекламной акции по рекламируемым наименованиям
Наименование работ Количество, м2 Сумма, тыс. руб. 1. Ремонт фасада 460 552 2. Ремонт мягкой кровли 520 811,2 Итого: 1 363,2
Таблица 3.4 –Объем реализации после проведения рекламной акции
Наименование работ Количество, м2 Сумма, тыс. руб. 1. Ремонт фасада 640 768 2. Ремонт мягкой кровли 760 1 185,6 Итого: 1 953,6 Рассчитаем теперь индекс объема реализации:
I = Т2 / Т1 = 1 953,6 / 1 363,2 х 100% = 143,31%, (3.4)
где I - индекс объема реализации в текущем месяце по сравнению с предыдущим месяцем;
Т2 - объем реализации текущего месяца;
Т1 -объем реализации предшествующего месяца.
Окончательный вывод об эффективности мероприятий по продвижению ремонтно – строительных работ делается в результате анализа расходов на их проведение и дополнительной прибыли, полученной в результате их использования. Главным достоинством этого метода является то, что учитывается только та часть доходов, которая непосредственно является результатом проведения рекламного или стимулирующего сбыт мероприятия.
Расчет экономической эффективности по этому методу проведем, сравнив данные об объеме реализации за март 2010г., где в период с 1 по 15 проводилась рекламная кампания, с данными об объеме реализации за февраль, где мероприятий по продвижению ремонтно – строительных работ в этот период времени не проводилось.
Рассмотрим более подробно сущность проводимой мартовской акции по продвижению ремонтно – строительных работ. Она заключалась в следующем: каждый клиент, сделавший в марте 2010г. заказ на сумму > 15 000 руб., получал возможность участия в лотерее с ценным призом. Те, кто был не против такого предложения, должны были при заказе дать согласие на это представителю ООО «Фриз», который в этом случае спрашивал номер телефона клиента и вносил его в компьютерную базу данных фирмы. В процессе занесения этой информации в базу данному клиенту присваивался уникальный идентификационный код, который являлся его порядковым номером среди всех участников лотереи (каждый следующий участник получал номер, на 1 больший предыдущего). А 16 марта был произведен розыгрыш приза среди ее участников: компьютер совершенно случайно выбрал из всех идентификационных кодов тот, который принадлежал счастливчику, выигравшему приз. О выигрыше было сообщено по телефону, а в конце марта организована выдача приза.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что основная часть этого мероприятия по продвижению - является средством стимулирования сбыта ремонтно – строительных работ. Дополнительная часть - реклама розыгрыша - является рекламным средством. Поэтому в данном случае мы имеем дело с совместным использованием двух видов продвижения: стимулирования сбыта и рекламы, но так как основным является стимулирование сбыта, то эффекта от проводимых мероприятий следует ожидать лишь во время проведения акции.
Таким образом, за счет проведения розыгрыша прирост объема реализации составил 43,31%, дополнительный объем реализации фирмы - 590,4 тыс. руб.
Для того чтобы теперь определить экономический эффект от проведения кампании по продвижению, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением. Главный приз лотереи - дисконтная карта, дающая владельцу 35%-ную скидку на любой заказ. Так как приз - достаточно полезен и выгоден, то такой розыгрыш обязательно привлечет внимание заказчиков. Информационные материалы о лотерее размещаются в печатных изданиях таким образом, чтобы их обязательно увидели потенциальные клиенты.
Данные о расходах на проведение лотереи и ее рекламу приведены в табл. 3.5.
Таким образом, расходы на проведение лотереи и ее рекламу составили 14,7 тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект этой кампании по продвижению ремонтно – строительных работ:
Э = ВД - 3, (3.5)
где Э - экономический эффект;
3 - затраты на проведение лотереи и рекламу.
Таблица 3.5 - Расходы на проведение лотереи и ее рекламу в печатных изданиях
Наименование мероприятия по продвижению ремонтно – строительных работ Стоимость (руб.) I. Проведение лотереи 1. Приз - карта постоянного клиента с 35% скидкой 600 II. Реклама лотереи 1. Печать информационного материала с информацией о лотерее в печатных изданиях 10000 2. Буклеты 3000 3. Информационный стенд 1100 Итого 14700
Экономический эффект Э = 590,4 – 14, 700 = 575,7 тыс. руб. Итак, экономический эффект рассматриваемой кампании положителен.
Следовательно, можно сделать вывод о том, что рекламная акция, проведенная ООО «Фриз», дала намного больше, чем просто увеличение объема реализации. В ходе ее проведения компания приобрела новых клиентов, что привело к новым заказам, и еще большему повышению квалификации работников предприятия.
Заключение
В ходе выполнения работы достигнута ее цель - найдены пути повышения конкурентоспособности ООО «Фриз» в условиях рынка.
При этом решены следующие задачи:
- изучены теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия в условиях рынка;
- проанализировано современное состояние конкурентоспособности строительного предприятия ООО «Фриз» и выявлены перспективы его развития;
- рассмотрены основные направления повышения конкурентоспособности ООО «Фриз».
ООО «Фриз» была и остается одним из самых надежных поставщиков качественных ремонтно - строительных работ на рынок г. Санкт - Петербурга.
Общее финансовое состояние строительной компании можно оценить как удовлетворительное с некоторым улучшением к концу года.
Проведя опрос 30 клиентов компании, приходим к выводу, что рынок ремонтно – строительных работ является перспективным для развития ООО «Фриз». Несмотря на высокое качество и устоявшийся ассортимент ремонтно – строительных работ конкурентная позиция предприятия имеет тенденцию к ухудшению. Финансовое положение предприятия является неудовлетворительным, как из-за влияния внешних факторов (конкуренция, удорожание строительных материалов), так и в связи с внутренними проблемами (большие проблемы с платежеспособностью, неэффективная ценовая политика и маркетинг). Реальным путем оздоровления и развития строительного предприятия является повышение его конкурентоспособности путем совершенствования ценовой и ассортиментной политики ремонтно – строительных работ ООО «Фриз», расширение рекламной поддержки, повышение квалификации работников и качества обслуживания клиентов.
Список литературы
Божук С. Г., Маслова Т. Д. Маркетинговая деятельность. Субъекты. Функции. Виды. Организация: Курс лекций по спец. 061500. Маркетинг. - СПб: СПбГИЭА, 2005.
Благове В. Маркетинг в определениях и примерах: Пер. с болг. / Пер., науч. ред. и автор предисл. А. М. Немчин. - СПб: Два-Три, 2006.
Блюмберг В. А., Глущенко В. Ф. Какое решение лучше? Метод расстановки приоритетов. - Л.: Лениздат, 2007.
Уотермен Р. Фактор обновления: (Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании): Пер. с англ. / Общ. ред. В. Т. Рысина. - М.: Прогресс, 2007.
Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. – Р н/Д, 2007.
Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек-фирма-маркетинг: Пер. с англ. / При участии Р. Л. Шука. Вступ. ст. В. С. Загашвили. - М.: Прогресс, 2007.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Академия народного хоз-ва при Правительстве РФ. - М.: Дело, 2006.
Голубков Е. П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2007.
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб: Питер Ком, 2007.
Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб: Спец. лит. 2006.
Ноздрева Р. Б., Цыгичко Л. И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 2007.
Маккей X. Как уцелеть среди акул (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки): Пер. с англ. / Пер. Ю. В. Семенов. - М.: Экономика, 2007.
Маркетинг / Под ред. проф. Э. А. Уткина. - М.: ЭКМОС, 2006.
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб: Питер Ком, 2007.
Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. статья Е. М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2007.
Маркетинг Учебник. Романов А. Н., Корлюгов Ю. Ю., Красильников С. А. и др. / Под ред. А. Н. Романова. - М.: ЮНИТИ, 2006.
Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – М.: Прогресс, 2007.
45
44
Директор ООО «Фриз»
Зам. директора по строительству - гл. инженер
Диспетчер
Гл. бухгалтер
Участки по производству работ
Бухгалтерия
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки
Отраслевые особенности производства
Месторасположение предприятия
Менеджмент
Организация производства
Материальные ресурсы
Техника и технология
Персонал
Факторы внутренней среды
Политические изменения
Социальные изменения
Научно-технический прогресс
Состояние экономики
Факторы косвенного воздействия внешней среды
Конку-ренты
Потре-бители
Учрежде-ния гос. регулиро-вания
Законы
Трудовые ресурсы
Постав-щики
Факторы прямого воздей-ствия внешней среды