Управление мотивацией персонала предприятия ( на примере...)

Содержание
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала
1.1 Понятие и сущность мотивации
1.2 Значение и роль мотивации в управлении персоналом
1.3 Управление мотивацией персонала как фактор повышения эффективности организации
ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика»
2.1 Общая характеристика ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика»
2.2 Анализ трудового потенциала персонала ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика»
2.3 Исследование существующей системы мотивации персонала ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика»
ГЛАВА 3. Рекомендации по созданию механизма управления мотивацией персонала ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика»
3.1 Разработка механизма управления мотивацией персонала ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика»
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика»
3.3 Социально-экономическая эффективность проекта
Заключение
Список литературных источников

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.
Выполняя заданные инструкции, исследуемый сам конструирует замкнутое пространство параметров, с помощью которых описывает подходящую для себя работу. Выполняемая при этом упорядоченная совокупность самооценочных конструктов, выделенных и «взвешенных» сотрудником, представляет собой иерархию его ведущих мотивов.
В свою очередь, самооценка уровня реализации качеств, мотивирующих труд, отражает степень удовлетворенности работой: как отдельными ее сторонами, так и трудовой деятельностью в целом.
Мониторинг и динамическое исследование с помощью данной методики позволяет также проследить эволюцию побуждений работника к трудовой деятельности и определить содержательные динамические изменения его мотивации.
Помимо предлагаемого анкетирования, необходимо будет проводить собеседование, в ходе которого необходимо конкретизировать те или иные мотивы работников.
На основе этой методики необходимо проводить регулярный мониторинг мотивационных предпочтений работников. Мотивация персонала представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям внешней и внутренней среды. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи.
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика»
Целью предлагаемых корректировок (совершенствование) в системе мотивации персонала является оптимизация издержек на персонал, повышение удовлетворенности трудом работников и, как следствие, повышение эффективности работы.
Основанием для разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации являются результаты проведенных исследований в ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика» (параграф 2.3 настоящей работы).
1. Совершенствование системы адаптации работников.
Целями трудовой адаптации являются:
снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы;
экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
В настоящее время в организации существует система адаптации персонала и разработано «Положение по адаптации вновь принимаемых сотрудников». В организации также разработаны индивидуальные планы работ на период испытательного срока для различных категорий персонала, но все процедуры формальны и слабо работают.
Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить в Службе по управлению персоналом сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.
Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (табл. 8).
Таблица 8
Опросный лист по удовлетворенности
Наименование фактора производственной ситуации Совершенно удовлетворен (+1,0) Удовлетворен
(+0,5) Затрудняюсь ответить (0,0) Не удовлетворен (-0,5) Совершенно не удовлетворен
(-1,0) 1. Содержание труда
2. Наличие перспектив должностного продвижения3. Занимаемая должность
4. Заработная плата
5. Условия труда
6. Организация труда
7. Отношения с непосредственным руководителем
8. Отношения с коллегами
9. ...
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует Службу по управлению персоналом (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) – рассчитывается по формуле:
Iуд = 1,0n1 + 0,5n2 + (-0,5)n3 + (-1,0)n4 / (n1 + n2 + n3 + n4)
где n1, n2, n3, n4 – соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).
При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.
На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников должен использоваться следующий ряд количественных показателей:
Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
Овладение своей профессиональной ролью.
Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.
Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.
Уровень текучести кадров среди новых работников.
Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.
Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.
Уровень ошибок по вине персонала (из числа новых работников).
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.
2. Профессиональный рост сотрудников – формирование кадрового резерва.
Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.
Кадровый резерв – это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития.
При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.
Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв – это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди, могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку. Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы.
Осознать необходимость работы с кадровым резервом.
Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.
Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие – эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.
Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.
«Штучный подход». Программа по развитию кадрового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.
Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:
- управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) – формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;
- оперативный резерв – сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;
- стратегический резерв – сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;
- резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.
Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Компании подготовленными руководящими кадрами.
Формирование резерва на выдвижение включает в себя следующие этапы:
Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.
Отбор кандидатов в резерв на выдвижение осуществляется на основании:
а) прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (план высвобождения);
б) заключений аттестационной комиссии;
в) рекомендаций непосредственного начальника работника.
г) самовыдвижения работника и его желания быть включенным в списки резерва.
В ходе отбора кандидатов для включения в списки резерва, для назначения на вышестоящие должности, устанавливается их соответствие требованиям:
Высшее образование, необходимый стаж работы по специальности и в должности.
Динамика результатов работы, степень соответствия рабочих показателей установленным требованиям.
Уровень профессиональных знаний, инициативность, умение работать с людьми и т.п.
Уровень интеллекта, умственных способностей, развития коммуникативных способностей и способность к обучению.
По завершении процесса отбора кандидатов в резерв на выдвижение проводится их оценка. Оценка кандидатов проводится по следующим направлениям:
экспертная оценка степени развития управленческих качеств, проводится по методу 270о – оценка руководителем, равным по должности, подчиненным сотрудником;
социально-психологическая оценка, по методикам: выделению уровня соответствия профессиональному стандарту должности; определению уровня интеллектуальных способностей кандидата, стиля руководства;
заполнение анкетных данных.
По завершении оценочных мероприятий проводится анализ результатов проведенной оценки, в котором выявляются наиболее перспективные работники, а также группа кандидатов, которые, по своим личностным и деловым качествам не могут быть рекомендованы к включению в резерв на выдвижение.
Для решения вопроса о рекомендации зачисления кандидатом в резерв на выдвижение создается комиссия по формированию резерва, на заседании которой проходит обсуждение всех кандидатов и результатов их оценки.
Формирование списков резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов составляются списки резерва на выдвижение, по двум направлениям:
Резерв на должности руководителей ресторана, группа персонала, способная по уровню подготовки к замещению должностей высшего звена, готовых к обучению в течение 1 года;
Оперативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: группа сотрудников, непосредственно способных заменить перемещаемых вышестоящих руководителей, без дополнительной профессиональной стажировки, обучаемых по индивидуальным программам подготовки в течение 1-2 лет.
Перспективный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: формально определенная по критерию профессионально значимых личностных качеств группа сотрудников, обладающих потенциалом для замещения в перспективе руководящей должности и готовых к обучению в течение 2- 3 лет;
Инициативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности, формируется по заявкам руководителей.
В случае рассмотрения возможности замещения работником должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений, один и тот же работник может одновременно находиться в оперативном и перспективном резерве.
В списках резерва указывается следующие сведения:
а) замещаемые должности, в точном соответствии с номенклатурой должностей и штатным расписанием, которые позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;
б) сведения о кандидате: фамилия, имя, отчество; должность, занимаемая работником на день составления списка, сведения об образовании, в том числе специальность, дата рождения;
в) время зачисления в резерв на выдвижение.
Списки резерва на выдвижение согласовываются с непосредственным руководителем и утверждаются директором.
Работа с резервом на выдвижение
После утверждения списков резерва на выдвижение проводится:
а) Анализ потребности в развитии профессиональных и управленческих навыков сотрудников, включенных в списки резерва на выдвижение (получение второго высшего образования; обучение по специальным программам подготовки резерва; повышение квалификации, стажировки на профильных предприятиях за рубежом).
б) Составление индивидуальных планов подготовки лиц, утвержденных в резерв на выдвижение, которые утверждаются директором.
в) Оформление личных дел работников, включенных в резерв на выдвижение, куда входят:
индивидуальная карточка;
анкета кандидата;
результаты оценки;
характеризующие материалы;
другие документы.
г) Проводится формирование графика и организуется прохождение стажировок в целях получения работниками, включенными в резерв на выдвижение, практических управленческих навыков.
д) Кадровыми подразделениями осуществляется контроль исполнения обязанностей сотрудниками, зачисленными в резерв, по должности, на которую они включены в резерв, на период временного отсутствия основного работника.
е) Организуется обучение сотрудников, включенных в резерв, по утвержденным индивидуальным планам подготовки.
ж) Постоянно проводится поиск новых учебных заведений, тематик профессионального и управленческого обучения сотрудников, включенных в резерв.
з) Осуществляется контроль за выполнением индивидуальных планов обучения и повышения квалификации резервистами.
Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение.
В целях формирования выводов по результатам подготовки резерва на выдвижение, проводятся следующие мероприятия:
- Обобщение результатов работы с резервом на замещение вышестоящих должностей по результатам подготовки, в соответствии с утвержденными индивидуальными планами.
- Проводится промежуточное психологическое тестирование и экспертная оценка развития управленческих качеств с целью выявления результатов подготовки. На основании данных исследований, формируются выводы о целесообразности (при снижении общих показателей) нахождения сотрудника в резерве, либо о включении работника в резерв для выдвижения на более высокую должность (при повышении общих показателей). Методы первичной и промежуточной оценки являются идентичными.
- На работников, включенных в резерв для выдвижения, составляются характеристики, в которых отражаются основные производственные показатели работника, его достижения, либо недостатки. Характеристики составляются непосредственным руководителем работника.
- Общий анализ результатов работы и подготовки резерва на выдвижение рассматривается комиссией по работе с резервом на выдвижение, которая проводит корректировку программы подготовки, перевод из одной группы резерва в другую, а также исключение из списка резерва. Одновременно рассматриваются предложения о включении в состав резерва новых кандидатов.
- Решение комиссии о выдвижении кандидата на вышестоящую должность является рекомендательным для директора.
Проведение данных мероприятий по адаптации персонала и формированию кадрового резерва позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост сотрудников, повысить лояльность персонала к компании в целом и мотивационный уровень в каждом отдельном случае, создать благоприятный психологический климат.
3. Улучшение условий труда.
Переоборудование рабочих мест, замена устаревшей техники и инструментария.
4. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников.
Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников будет наиболее актуальным действием администрации в период экономического кризиса. Этот фонд должен быть взаимовыгоден как работникам, так и работодателю за счет повышения лояльности персонала, которая влечет за собой более эффективную отдачу работника для предприятия.
Эффект, в денежном выражении, от модернизации рабочих мест и повышения лояльности будет выражаться в увеличении объемов производимой продукции и ее качества, а также ее реализации по адекватным ценам (снижение издержек на персонал – уменьшение уровня текучести, повышение качества кадрового состава и т.д.), а значит в повышении доходности предприятия.
Таблица 9
Сроки и ответственные исполнители по совершенствованию мотивационной системы
Мероприятия Содержание Исполнитель Сроки Создание и внедрение системы адаптации работников.
На разработку системы и стимулирование наставничества
Директор по персоналу 1 квартал 2010 года. Формирование кадрового резерва Разработка модели компетенций, оценка кандидатов в кадровый резерв
Директор по персоналу,
внешние консультанты июнь
2010 года.
Переоборудование рабочих мест, обновление торговой техники и инструментария. На покупку техники, инструментов и дополнительное оборудование рабочих мест Коммерческий директор.
Зам директора по АХР. 3 квартал 2010 года. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников. Поддержка работающих в сложных социальных ситуациях Коммерческий директор.
Финансовый директор июнь 2010 года.
Мониторинг или аудит системы мотивации необходимо проводить не реже одного раза в год. Возможно, кроме представленной методики использовать и анкету, обозначенную в таблице 10.
Таблица 10
Анкета исследования мотивации
1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
З. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Система контроля и оценки
обеспечивает объективную оценку результатов работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Персонал уверен в том, что
результаты труда оцениваются объективно 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. О результатах работы каждого -
хорошо известны в подразделении (компании) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Вознаграждения соответствуют результатам труда 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждении 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Вознаграждения являются
своевременными 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты
соответствуют их возможностям 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Достижение ожидаемых
руководством результатов не
связано с чрезмерными усилия 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Сотрудники имеют достаточно
информационных материально-технических и других ресурсов для выполнения работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Статус сотрудника в команде
и отношение к нему коллег зависят
от того, как он работает 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
При выполнении работы
сотрудники испытывают больше
положительных эмоций, чем отрицательных 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.3 Социально-экономическая эффективность проекта
Чтобы оценить экономическую эффективность разработанных предложений, необходимо составить бюджет на данные мероприятия, в который войдут предполагаемые затраты. Для этого нужно узнать рыночную стоимость разработанных мероприятий. Обзвонив организации, которые предлагают подобные услуги, выведем среднюю стоимость данных услуг, с целью включения в бюджет ориентировочных затрат на предлагаемые мероприятия.
Для того, чтобы обосновать целесообразность внедрения предложенных мероприятий составим таблицу предположительных затрат (табл. 11). На основании проведенного опроса организаций выведем среднюю рыночную стоимость мероприятий, именно данные показатели явятся отправной точкой для расчета предполагаемого дохода от реализации разработанных мероприятий.
Таблица 11
Мероприятия и затраты на совершенствование системы мотивации
Мероприятия Стоимость
( руб.) Разработка модели компетенций для оценки персонала при формировании кадрового резерва, в том числе:
Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта
Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий
Текущие затраты при оценке персонала
154501
15000
18000 Разработка программы наставничества менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу) 13000 Проведение обучающего тренинга по наставничеству и обучению (з/плата тренера) 21000 Оценка эффективности процесса адаптации и уровня удовлетворенности профессиональным ростом Внутренние временные затраты Всего 221501
Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность проекта.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 221 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892857.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
,
где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
,
где – капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 221 501 х 0,892857 = 197 768,72 рубля.
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892857, округлим его до 0,89.
Рt – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 35 197 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет сокращения текучести и повышения удовлетворенности трудом персонала. Экономический результат будет равен сумме 35 724 955 рублей.
Отсюда вычислим
ЧДД = (35 724 955 – 221 501)* 0,89 – 197 768,72 = 31 400 305,34.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
,
ИД = (1/197769) * (35724955 – 221501) * 0,89 = 160
Индекс доходности является 160. Капиталовложения в совершенствование системы мотивации в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

ВНД = 221501/ (1+197769) * 1 = 1,12
Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором
Ток = (35724955 – 221501) * 0,89 = 31598074 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108483 рубля.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

Рн. = (35724955 – 221501) * 0,89 / 197769 = 160
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.
Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
Проект преследует цели создания эффективной системы мотивации в организации. Главными целями проекта можно назвать:
повышение удовлетворенности трудом;
обеспечение производства квалифицированными управленческими кадрами;
совершенствование адаптации и как следствие снижение текучести персонала;
общее повышение эффективности деятельности всей организации.
Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа организации и увеличение его доходности.
Заключение
Организация – система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.
Система служебных функций – это тоже искусственная система, не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы функций, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.
Для того чтобы система служебных функций не разрушалась, необходима поддержка - Система мотивации и стимулирования.
Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются, в зависимости от рыночной ситуации и стратегических целей каждой компании и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:
Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.
Что же для этого необходимо? Перед тем как бороться с проблемой, нужно выяснить ее причины. Что для этого нужно — провести оценку и  диагностику организации, то есть понять, с каким участком предприятия нужно работать. Для этого на современном рынке уже существуют определенные способы оценки системы мотивации и управления персоналом.
Для комплексной диагностики организации необходима группа специалистов, причем, для составления объективной картины, они должны быть экспертами в различных областях. В рамках диагностики собирается информация о состоянии фирмы на данный период времени. Методы сбора информации различны: беседа, формализованное интервью, анкетирование, тестирование, изучение документов, связанных с мотивационной системой.
Основным результатом этой работы является
- обобщение теоретических основ мотивации;
- описание системы мотивации в компании;
- анализ недостатков системы мотивации;
- внесение корректировок в действующую систему.
Для выработки необходимых корректировок в систему управления необходима комплексная диагностика проблемных и ресурсных зон компании, с помощью которой можно узнать, что, как и какими средствами нужно исправлять. Для системы мотивации таким инструментом является мотивационная диагностика. В ситуации высокой неопределенности и изменчивости внешней среды она дает возможность дальнейшего целенаправленного воздействия с точным и запланированным результатом.
Список литературных источников
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – Изд-во: Эксмо, 2006. – 327с.
Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. - 398с.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора». - 2002. - № 4. - с. 23-34.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2005. - 224с.
Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. - 2005. - № 14. - с. 70-71.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. – 272с.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004. – 321с.
Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. - М.: Олимп-бизнес, 2008.- 270с.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. – 256с.
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. - Новосибирск, 2004. – 179с.
Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Уч. пособие. –М., 2002. – 297с.
Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. – 311с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 327с.
Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192с.
Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 408 с.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352с.
Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. - М.: Интерэксперт, 2007. - 255с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. – 235с.
Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. -Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. -190с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. – 388с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. – 656с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. - СПб.: Евразия, 2008 - 479с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002. – 425с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. – 184с.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006 г. — 256c.
Музыченко В.В.. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, - 2003. – 217с.
Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. - 2006. - № 2. – с. 17-19.
Питерс Т.Дж., Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2005. – 341с.
«Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности»:/ под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001. – 229с.
Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди. – Изд-во: Вильямс, 2006. – 560с.
Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 244с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. – 464с.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Управление персоналом. — М., 2005. – 342с.
Уайтли Ф., Мотивация. - Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 160с.
Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. Изд- во: Интерэксперт, 2005. – 272с.
Д. Пфеффер. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди. – Изд-во: Вильямс, 2006. – 560с.
Ф.Уайтли. Мотивация. - Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 160с.
Madsen К. В. Theories of motivation // Wolman B.B. (ed.) Handbook of general psychology. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice Hall, 1973.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.- М.: Прогресс.-1985. - 327с.
Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. – 464с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. – 656с.
Сарно А.А. Проявление психологических факторов в сфере производства// Экономическая психология/ Под ред. И.В. Андреевой – Спб.: Питер, 2000г.
В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, - 2003.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. — 256c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 1994. - 224с.
Ожегов С.И. Словарь русского языка: 70000слов/ Под ред. Н.Ю.Шведовой. – 23-е изд., испр. – М.: Рус. Яз., 1990. - 917с.
Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. — М.: ЮНВЕС, 1995.