Совершенствование системы управления ООО "Зоокурьер".

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические подходы формирования системы управления
1.1. Процесс осуществления управления организацией
1.2. Система законов управления организацией
1.3. Значение коммуникаций в управлении организацией
Глава 2. Управленческие информационные системы в деятельности организации
2.1. Концепция интегрированной управленческой системы
2.2. Информационная система руководителя
2.3. Структура единого аналитического пространства организации
2.4. Экономические основы выбора и построения информационной системы в организации
Глава 3. Пути и практика совершенствования системы управления в ООО «ЗООКУРЬЕР»
3.1. Организационно-правовая и экономическая характеристика организации
3.2. Оценка эффективности системы управления в организации
3.3. Система контроллинга как факт совершенствования системы управления в организации
3.3.1. Организация подразделения контроллинга в организации
3.3.2. Формирование и практика контроллинга в организации
Заключение
Список использованной литературы:
ПРИЛОЖЕНИЕ

Приняв решение о внедрении системе контроллинга, директор ООО «Зоокурьер» должен прежде всего ответить на следующие вопросы:
- какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?
- должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?
При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых для ООО «Зоокурьер» возможны следующие варианты (альтернативы).
Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по направлению, например контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально – вышестоящему контроллеру (Рисунок 3.3.1.).
Преимущества этой альтернативы состоят прежде всего в том, что здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматриваемого иерархического уровня управления.
К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает скрыть или исказить информацию, идущую наверх, то он легко может это сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.
Рисунок 3.3.1. Альтернатива 1 оргструктуры управления для ООО «Зоокурьер»
Если на предприятии вдруг сложится конфликтная ситуация, то руководитель центральной службы контроллинга может во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления ООО «Зоокурьер» указать на парадоксальные факты.
Рассмотрим возможный пример:
Например, на основании данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась существенно ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга. И объясняется это тем, что одним из критериев оценки успешности работы подразделений предприятия было принято соотношение доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их содержанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например бухгалтерия, отдел кадров), критерием успешности являлось соотношение объема выполненных работ к расходам на подразделение. Существуют различные подходы к разнесению общехозяйственных издержек по подразделениям, которые при практических расчетах дают различные результаты. Естественно, что работники подразделений выбрали те методики, которые им наиболее выгодны в конкретной ситуации.
В рассматриваемом случае каждый из линейных руководителей «рекомендовал» своему контроллеру показать в составе затрат подразделения как можно меньше общих издержек, чтобы отчетность выглядела более эффектно. Этим и объясняется описанный выше парадокс. Чтобы подобные случаи не повторялись, правление может поручить центральной службе контроллинга разработать и внедрить единую для всех подразделений методику разнесения общехозяйственных издержек на единой нормативной базе.
Альтернатива 2. Контроллер направления находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально – руководителю направления соответствующего уровня (Рисунок 3.3.2.).
Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.
Рисунок 3.3.2. Альтернатива 2 оргструктуры управления для ООО «Зоокурьер»
Преимущество такой структуры заключается прежде всего в том, что снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами:
- позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;
- улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.
Альтернатива 3. при данной альтернативе, представляющей собой штабную структуру управления службой контроллинга (Рисунок 3.3.3.), контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.
Рисунок 3.3.3. Альтернатива 3 оргструктуры управления для ООО «Зоокурьер»
Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут приниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель.
Следует отметить, что руководство ООО «Зоокурьер» склоняется к третьему варианту.
Хотя согласно альтернативе 3 контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных выше. Как показывает практика, эффективность контроллинга в рамках альтернативы 3 (штабная структура управления) может быть такой же, как и при альтернативе 1 (линейная структура управления).
Принимая решение о том, на какой структуре управления службой контроллинга остановиться, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа оргструктуры. Например, штабная структура управления может дать хороший результат в следующих случаях:
- контроллер и линейный руководитель направления понимают необходимость и взаимную выгоду сотрудничества;
- контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделений.
При альтернативе 2 контроллер обладает большей самостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами. Например, контроллер 1-го уровня иерархии управления может воздействовать на линейного руководителя 2-го уровня, чтобы реализовать свои идеи и планы. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и результат не будет достигнут.
. Основными бизнес – процессами в ООО «Зоокурьер» являются:
1. Проведение анализ деятельности ветаптек;
2. Управление персоналом;
3. Планирование деятельности (бизнес – планирование, бюджетирование, маркетинговые исследования);
4. Снабжение ветаптек лекарственными средствами;
5. Реализация товаров через торговые подразделения;
6. Выполнение финансовых операций.
Благодаря данному типу оценок можно сделать вывод что наиболее емкими бизнес – процессами в фирме являются реализация товаров и снабжение, что вполне закономерно для торговых организаций, затем идет анализ деятельности и планирование – эти бизнес – процессы являются весьма важными для управления деятельностью любой организации. Полученное соотношение является оптимальным для данной организации.
Для реализации функций контроллинга в компании ООО «Зоокурьер» будет наиболее целесообразным создание аналитической службы, которая будет подчинятся генеральному директору компании. В состав аналитической группы войдут 6-8 сотрудников предприятия, специализацией которых являются следующие области знаний:
- маркетинг и стратегическое планирование;
- финансовый анализ;
- управленческий учет;
- моделирование бизнес-процессов;
- управление запасами, логистики;
- управление проектами.
В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов в ООО «Зоокурьер», включая созданную аналитическую службу. (Рисунки 3.3.4., 3.3.5).
Рисунок 3.3.4. Распределение планируемых месячных трудозатрат, связанных с реализацией контроллинга в ООО «Зоокурьер»
Рисунок 3.3.5. Прогнозируемая оценка стоимостных затрат ООО «Зоокурьер» за месяц
Главной задачей службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия ООО «Зоокурьер» с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.
 Таблица 3.3.2. Направления использования элементов контроллинга в компании ООО «Зоокурьер» (прогноз)
Направления использования элементов контроллинга Распределение от общего объема мероприятий отдела контроллинга, % 1. Учет и анализ затрат 22 2. Мониторинг результатов финансовой и хозяйственной деятельности 68 3. Разработка рекомендаций по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыта (для руководства компании) 10  
Применение инструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатов в таких областях, как финансовая устойчивость, планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность, о чем, в частности, свидетельствуют данные таблицы 3.3.3.
Таблица 3.3.3. Динамика показателей компании ООО «Зоокурьер», % (Прогноз) 
Компания Изменение
уровня инвестиционной привлекательности Эффектив-ность документо-оборота Откры-тость компании Финансо-вая устойчи-вость Дополни-тельные возмож-ности Оптимизация системы планирования Зоокурьер +6,2 +8,45 +11,3 +5,9 +4,6 +15,0  
Приведенные в таблице 3.3.3. данные свидетельствуют, что внедрение систем контроллинга открывает возможность для решения целой совокупности бизнес - проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности до 6,2%, эффективности оборота документов – более, чем на 8%, увеличения открытости компании – до 11,3%, финансовой устойчивости почти до 6% и оптимизации системы планирования – максимально до 15%. Это подтверждает вывод, что использование потенциала контроллинга в ООО «Зоокурьер» даст весомый положительный результат.
3.3.2. Формирование и практика контроллинга в организации
Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга в ООО «Зоокурьер» является появление первых слабых сигналов (рассмотренные выше) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия.
Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Как было отмечено выше, на данный момент ООО «Зоокурьер» имеет достаточно устойчивое финансовое состояние, а следовательно, процесс разработки и внедрения системы контроллинга будет происходить в благоприятный с психологической точки зрения момент.
После того как принято решение о разработке системы контроллинга, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Следует отметить, что на этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга в ООО «Зоокурьер». В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:
- системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
- методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным продуктам, клиентам и рынкам;
- методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
- системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри ООО «Зоокурьер»;
- методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.
На фазе «вживание» контроллинга в текущую деятельность ООО «Зоокурьер» контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров ООО «Зоокурьер» в необходимости их применения в практической деятельности компании.
Основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия следующие:
- четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
- убедительная для менеджеров ООО «Зоокурьер» интерпретация результатов деятельности их подразделений;
- появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
- проявление со стороны менеджеров дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
- готовность к сотрудничеству и коммуникациям.
Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны руководства «Зоокурьер» иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.
Следует иметь в виду, что объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений ООО «Зоокурьер», продажи товаров и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении.
О наступлении фазы «упрочнение позиций» будут свидетельствовать следующие признаки:
- удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
- появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
- становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;
- руководство подразделений ООО «Зоокурьер» в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;
- служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;
- контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
- на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.
Если в рассматриваемой организации ООО «Зоокурьер» в дальнейшем появятся перечисленные выше признаки, то это будет означать то, что произошло упрочнение позиций системы контроллинга: т.е. организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.
Далее, при благоприятном анализе, должна наступить фаза роста, которую характеризуют следующие признаки:
- контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;
- контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг производства и т.п.;
- налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;
- в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.
Конечно, на большинстве отечественных предприятий, включая рассматриваемое ООО «Зоокурьер», находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего пока сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Т.е. еще очень рано говорить о том, что контроллеры стали равноправными партнерами менеджеров.
Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: «малыми шагами», «бомбометание» и «планируемая эволюция».
Подход к внедрению контроллинга «малыми шагами» означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток – опасность затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.
«Бомбометание» означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного «трения» внутри организации.
Подход, основанный на принципах «планируемой эволюции», дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Укрупненная схема этого подхода (рисунок 3.3.4) иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании принципов проект-контроллинга.
Следует отметить, что данный подход был выбран руководством ООО «Зоокурьер» как наиболее оптимальный.
Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов.
Разработке и внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на ООО «Зоокурьер». (См. Приложение, Рисунок 5).
Рисунок 3.3.4. Схема внедрения системы контроллинга методом «планируемой эволюции»
Проект 1 направлен на разработку стратегии предприятия, включая следующие направления:
- организационную структуру фирмы;
- информационное обеспечение процессов производства и управления;
- маркетинг, продукцию и услуги предприятия, новые разработки, закупки, материальные ресурсы, персонал;
- фиксацию количественно выраженных целей предприятия.
Проект 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятии работ принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры ответственности.
Проект 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа – от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку (внедрение АУИС было рассмотрено в предыдущей главе дипломной работы).
Проект 4 предусматривает построение системы учета затрат для целей управления. Помимо учета по видам затрат, который ведется в бухгалтерии, появляется расчет затрат по местам возникновения и калькуляция в понимании управленческого учета.
Проект 5 – завершающий в данной схеме – ставит целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений.
Планирование предусматривает разработку базовых интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности.
Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и данных учета затрат (см. проект 4).
Учет и отчетность включают:
- систему показателей оценки эффективности работы предприятия;
- установление периодичности, содержания и форм отчетности по уровням иерархии управления;
- систему контроля над исполнением плана.
Анализ отклонений предусматривает:
- внедрение инструментария для расчета отклонений фактических величин от плановых по всем видам планов;
- разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.
В качестве вывода следует отметить, что функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно будут дополняться и совершенствоваться в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде.
Если контроллинг получит полное признание в ООО «Зоокурьер» и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов и т.п. существенно возрастут.
Заключение
Подводя итог работы, можно сделать следующие выводы.
Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.
Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.
Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
В настоящее время уже недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом. Необходима диагностика составляющих, вклада отдельных элементов организации (направлений деятельности, подразделений, сотрудников) в общий результат. Для эффективного управления предприятием с ориентацией на перспективу нужны сведения, позволяющие принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям предприятия и т.д. Кроме того, долгосрочное выживание требует изменений в представлении о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на объемные критерии, такие, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей и т.п., должна смениться ориентацией на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса.
Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре управления предприятием. Клиент - ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждое функциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.
Рассмотренные выше обобщения относительно происходящих изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как совокупность отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и относительной свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости (удаленности) к реальному рынку.
Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой – постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.
Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.
В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.
В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.
Предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп – акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.
На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).
Информационная система руководителя предназначена для руководителей предприятий, холдингов, корпораций и поддерживает управленческую деятельность высшего руководства, обеспечивая их эффективным инструментарием для решения задач мониторинга оперативной деятельности и анализа деятельности предприятия, повышения «информационной прозрачности» предприятия, исключения возможности искажения реальных данных, снижения издержек получения информации для принятия оперативных и стратегических решений.
Очень важную роль при внедрении столь сложных информационных продуктов играет консалтинг, причем наибольший успех достигается в случае привлечения команды специалистов, имеющих практический опыт работы как в России, так и за рубежом.
Список использованной литературы:
Ансофф И.Х. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2007.
Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарики, 2007.
Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. – М.: Финансы и статистика, 2008.
Дайле А. Практика контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Дедов О.А. Управление экономической адаптацией промышленного предприятия. – Екатеринбург.: Ин-т экономики УрО РАН, 2006.
Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии – Ростов н/Д: Феникс, 2007.
Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента – М.: Центр, 2006.
Информацитация бизнеса: концепции, технологии, системы/под ред. А.М. Карминского. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: НПЖ «ФУА», 2007.
А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2006.
Кононова О.Н. Совершенствование механизма управленческого контроля в системе менеджмента интегрированных промышленных компаний. – Иркутск: Байкальский гос. ун-т экономики и права, 2007.
Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007.
Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин и др. – М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Малышека Л.А. Управление ораганизационными изменениями на основе контроллинга. – Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2007.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2006.
Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием : Учеб. пособие / под ред. О.А.Дедова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Мильнер Б.З. Теория организаций – М.: ИНФРА-М, 2007.
Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Организация производства и управление предприятием: Учебник/ под ред. О.Г. Туровца – М.: ИНФРА-М, 2008.
Производственный менеджмент: Учебник/ Под ред. В.А. Козловского. – М.: ИНФРА-М, 2007
Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. – М.: АКДИ, Экономика и жизнь, 2007.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. – М.: Изд-во «Экзамен», 2007.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Скворенок Ч. Логистика на предприятии: Учебно-метод. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Стивенсон В.Д. Управление производством. – М.: Бином, 2007.
Теория организации: Учебник / под ред. В.Г. Алиева – М.: Луч, 2006.
Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: КНОРУС, 2007.
Удальцова М.В. Социология управления. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Управление организацией: Учебник \ под ред. А.Г. Поршнева, Румянцевой, Н.А. Саломатина – М.: ИНФРА-М, 2007.
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 2005.
Файоль Х., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М., 2005.
Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и статистика, 2008.
Фалько С.Г, Носов В.М. Контроллинг на предприятии. – М.: Об-во «Знание» России, 2007.
Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 2007.
Черемных О.С. Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом – М.: Финансы и статистика , 2005.
Журнал «Контроллинг» №№6, 10, 2007.
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», выборка из архива за 2007.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Рисунок 1. Распределение функциональных обязанностей между службами менеджмента, контроллинга и информатики
Рисунок 2. Структура единого аналитического пространства организации



-
-

Рисунок 3. Алгоритм оценки экономического эффекта от внедрения АУИС предприятия

ex_auimspum
Рисунок 4. Оценка соответствия АУИС отраслевой специфике промышленной организации
Таблица 1. Сравнительный аналитический баланс за 2006г.
Показатели баланса Абсолютные величины, тыс. руб. Удельный вес, % Изменения
на начало года на конец года на начало года на конец года абсол. вел., тыс. руб. % уд.вес АКТИВ I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 11,0 2,0 0,23 0,04 -9,0 -0,19 Основные средства 1517,0 1434,0 31,88 28,47 -83,0 -3,41 Незавершенное строительство 4,0 0,0 0,09 0,0 -4,0 -0,09 Итого по I разделу 1532,0 1436,0 32,2 28,51 -96,0 -3,69 II. Оборотные активы Запасы 2922,0 3453,0 61,41 68,57 531,0 7,16 Дебиторская задолженность 216,0 13,0 4,54 0,26 -203,0 -4,28 Денежные средства 88,0 134,0 1,85 2,66 46,0 0,81 Итого II разделу 3226,0 3600,0 67,8 71,49 374,0 3,69 БАЛАНС 4758,0 5036,0 100,0 100,0 278,0 0,0 ПАССИВ III. Капитал и резервы Уставный капитал 100,0 100,0 2,1 1,98 0,0 -0,12 Добавочный капитал 616,0 616,0 12,95 12,23 0,0 -0,72 Резервный капитал 143,0 150,0 3,0 2,98 7,0 -0,02 Нераспределенная прибыль 1002,0 1142,0 21,06 22,68 140,0 1,62 Итого по III разделу 1861,0 2008,01 39,11 39,87 147,0 0,76 V.Краткосрочные обязательства Заемные средства 66,0 200,0 1,39 3,97 134,0 2,58 Кредиторская задолженность 2831,0 2828,0 59,5 56,16 -3,0 -3,34 Итого по V разделу 2897,0 3028,0 60,89 60,13 131,0 -0,76 БАЛАНС 4758,0 5036,0 100,0 100,0 278,0 0,0
Таблица 2. Отчет о прибылях и убытках ООО «ЗООКУРЬЕР» за 2006 г.
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
Форма №2 по ОКУД
Организация ООО «Зоокурьер» Дата(год, число, месяц)
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2303009513
Вид деятельности торговая деятельность по ОКВЭД 5231000
Организационно-правовая форма собственности ООО по ОКОПФ/ОКФС 42 14
Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385
Местонахождение (адрес) г.Сестрореченск, , ул. Заводская, 32
Наименование показателя Код строки За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
010
31834
27861 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (25325) (22244) Валовая прибыль 029 6509 5617 Коммерческие расходы 030 (5913) (5183) Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от продаж (строки 010-020-030-040) 050 596 434 Операционные доходы и расходы
Проценты к получению
060 Проценты к уплате 070 40 144 Доходы от участия в других организациях 080 Прочие операционные доходы 090 7 1 Прочие операционные расходы 100 - 25 Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы
120 Внереализационные расходы 130 Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 050+060-070+080+090-100+120-130) 140 563 266 Налог на прибыль и иные аналогичные платежи 150 (290) (200) Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы
170 Чрезвычайные расходы 180 Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (строки 160+170-180))
190 273 66
Руководитель __________________/Королев С. А.. /
Главный бухгалтер _____________ / Федорова Г.А. /
«05» марта 2007г.
Таблица 3. Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Зоокурьер» (2004-2006 гг.)
Показатель 2004г. 2005г. 2006г. 2006г. к 2005г. Денежная выручка, тыс. руб. 27056 27861 31834 +3973 Себестоимость, тыс. руб. 21941 22244 25325 +3081 Валовая прибыль, тыс. руб. 5115 5617 6509 +892 Уровень валовой прибыли, % 18,9 20,2 20,4 +0,2 Издержки обращения, тыс. руб. 4581 5183 5913 +870 Уровень издержек обращения, тыс. руб. 16,9 18,6 18,6 - Прибыль от продаж, тыс. руб. 534 434 596 +162 Уровень прибыли от продаж, % 2,0 1,6 1,9 +0,3 Операционные доходы, тыс. руб. - 1,0 7,0 +6,0 Операционные расходы, тыс. руб. - 25 - -25 Внереализационные доходы, тыс. руб. - - - - Внереализационные расходы, тыс. руб. - - - - Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 534 266 563 +297 Уровень прибыли до налогообложения, % 2,0 0,9 1,8 +0,9 Налоги и платежи, тыс. руб. 405 200 290 +90 Прибыль от обычной деятельности, тыс. руб. 129 66 273 +207 Уровень прибыли от обычной деятельности, % 0,5 0,2 0,9 +0,7 Чрезвычайные доходы (расходы), тыс. руб. - - - - Чистая прибыль, тыс. руб. 129 66 273 +207 Уровень чистой прибыли, % 0,5 0,2 0,9 +0,7
Плакат


Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: КНОРУС, 2007. С.146.
Теория организации: Учебник / под ред. В.Г. Алиева – М.: Луч, 2006. С.98.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2007. С. 106.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. – М.: Изд-во «Экзамен», 2007. С.215.
Мишин В.М. Исследование систем управл