Вход

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО "Юни-Сервис"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 141987
Дата создания 2008
Страниц 128
Источников 29
Мы сможем обработать ваш заказ 16 декабря в 8:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 720руб.
КУПИТЬ

Содержание

Глава I Анализ методов повышения конкурентоспособности бизнеса
1.1 Финансовая стабильность и перспективы роста капитала предприятия
1.2 Рыночные механизмы конкурентных преимуществ
1.3 Кадровый потенциал предприятия
1.4 Инвестиционная и инновационная активность предприятия
1.5 Управление рисками на предприятии
Глава II Анализ ресурсов конкурентоспособности предприятия
2.1 Анализ финансового состояния
2.2 Анализ деловой активности предприятия
2.3 Анализ внешней среды бизнеса
2.3 Конкурентный анализ
2.4 Инвестиционный анализ
Глава III Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия
3.1 Формулировка основных рекомендаций на основании проведенного анализа
3.2 Разработка новой концепции маркетинга на предприятии
3.2 Дальнейшая диверсификация производства и сервиса
3.3 Инвестиционная стратегия хозяйствующего субъекта как элемент общей стратегии
3.4 Разработка системы мотивации труда
Глава IV Организация охраны труда на предприятии
Заключение
Литература
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Бухгалтерский баланс
ООО «Юни-Сервис»

Фрагмент работы для ознакомления

Конечно же, такая ситуация явно не является позитивной. Необходимо службу маркетинга на исследуемом предприятии выделить в отдельное подразделение. Хорошие. На исследуемом предприятии существуют все возможности для создания самостоятельного отдела маркетинга. При этом необходимо увеличить штат данного отдела до 3 человек. Реклама. На сегодняшний день предприятие совершенно не использует возможности рекламы на ТВ, на транспорте и путем создания адресных рассылок через электронные порталы Неэффективное использование средств рекламы. Обычно те, кто может принимать решения относительно закупок данного вида товаров, редко видит рекламу на улицах города. Поэтому необходимо расширить объемы рекламы в специализированных изданиях, на ТВ, путем создания адресных рассылок в Сети Интернет Хорошие
У исследуемой организации есть все возможности для освоения новых видов рекламы, организации различных мероприятий, направленных на рекламирование своей продукции Стимулирование потребителей. На данный момент единственное, что может предложить исследуемое предприятие клиенту, это отсрочка платежа на срок до 1 месяца. Слабая политика цен. Необходимо активно использовать различные маркетинговые ходы в области ценообразования и кредитной политики с тем, чтобы дать возможность клиенту делать выбор в пользу исследуемого предприятия Хорошие
Предприятие имеет достаточный финансовый и кадровый ресурс для обеспечения подобных процедур Скидки с цены. В настоящий момент никаких скидок с цены для клиентов нет Слабая политика цен. Необходимо сделать цену более гибкой в зависимости от формы оплаты, срока платежа, объема закупок и т.д. Хорошие. Данные мероприятия в силах провести любое предприятие, к тому же можно обратиться в консалтинговую фирму за консультациями по данным вопросам Частота внедрения новых способов обслуживания. На сегодняшний день предприятие производит отгрузку установок с собственного склада, в то время как иногда заказчику удобнее получать товар со склада производителя. Необходимо организовывать систему заказов через Интернет Отсутствие инновационной стратегии Средние
На сегодняший день необходимо создать мощный, полнофункциональный Интернет-ресурс производство Степень обновления продукции (сервиса). Нередко клиенты требуют, чтобы предприятие реализовывало им и другие электросиловые установки (генераторы, электростанции, опоры ЛЭП, осветительные устройства Отсутствие стратегии развития Средние. Необходимо постепенно производить расширение ассортиментных групп продаж
Исходя из результатов анализа (табл. 3.2), можно исключить на первом этапе разработку мероприятий по тем позициям, возможности которых средние и ниже средних и предложить в части высокопотенциальных возможностей реализовать следующие мероприятия (п. 3.2-3.4)

3.2 Разработка новой концепции маркетинга на предприятии
Маркетинг — наиболее «больное» место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать произведенную продукцию является наиболее важным индикатором для потенциальных инвесторов.
Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга предприятия. Какие же меры могут быть предприняты руководителями предприятия для повышения ее эффективности?
Следует сказать, что исследуемое предприятие довольно слабо занимается вопросами продвижения продукции и услуг на рынке строительных материалов и услуг города и региона.
В табл. 3.3 предложим новые формы маркетинговой активности для ООО «Юни-Сервис», которые еще не использовались на данном предприятии.
Таблица 3.3 План мероприятий по линии маркетинга в ООО «Юни-Сервис»
Сфера Вид Формы Годовой бюджет затрат в предыдущем году, тыс. руб. Показатель эффективности Показатель эффективности в экономическом выражении, тыс. руб. Анализ среды Анализ емкости рынка Поиск информации в различных источниках, опираясь на собственные показатели продаж 200 Рост объемов потребления, тыс. руб. +270 ежемесячно Анализ структуры потребителей Использование услуг консалтинговой фирмы 700 Рост числа клиентов, чел/месяц +15000 в год Анализ эластичности спроса по цене Собственный расчет на основе цен 1000 Рост числа клиентов/месяц +30000 ежегодно Продолжение табл. 3.3
1 2 3 4 5 6 Поставки Расширение базы данных Поиск наиболее качественных материалов 500 Снижение издержек по браку
Рост числа клиентов +2000 ежегодно Реклама Использование новых
средств рекламы
Почтовые
рассылки
Реклама
в специализированных СМИ Создание Интернет-портала с обратной связью
Реклама в журналах «Строитель», «Ипотека» 3400 Рост числа крупных клиентов, расширение базы данных +14000 ежегодно Управление Оптимизация структуры отдела маркетинга Делегирование полномочий, новые формы оплаты труда 100 Рост эффективности труда в подразделении +1500 ежемесячно Ценообразование Создание новой политики ценообразования Создание системы гибких цен 1000 Рост объемов реализации +1000-5000 в год Создание системы скидок для различных видов заказов 500 Рост объемов реализации +12000 в год
Как видим в табл. 3.3, общий экономический эффект от внедренных мероприятий может составить:
ЭЭ = ОП - ВИ (3.1)
Где ОП – ожидаемая прибыль;
ВИ – вероятные издержки по мероприятиям.
ЭЭ = 49000 – 5500 = 43500 тыс. руб.
Учитывая, что исследуемое предприятие находится в сложном финансовом положении, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, определить потенциал различных групп потребителей, оценить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую стратегию, учитывающую эти преимущества и потенциал рынка. Более эффективно эту работу можно провести с участием консультантов по управлению. Но перечисленные ниже шаги могут быть проделаны предприятием.
Политика цен рассматривается как решающий инструмент маркетинга. Цена является вторым элементом маркетингового комплекса и способствует формированию прибыли в компании, остальные элементы комплекса маркетинга являются затратными.
В настоящее время ценообразование в ООО «Юни-Сервис» происходит по методу «Издержки+Прибыль».
Необходимо использовать новые методы ценообразования, которые бы стимулировали достижение конкурентных преимуществ предприятием.
Методы ценообразования, ориентированные на конкуренцию:
- ценообразование на основе среднерыночной цены;
- формирование цены с ориентацией на цену лидера рынка и др.
Ориентация на конкурентов базируется на анализе существующего уровня цен конкурентов и прогнозирования перспектив их изменения.
Рынок строительных материалов и строительных услуг продолжает расти, а жизненный цикл большинства позиций продукции и услуг предприятия позволяет ему формировать политику ценообразования по методу формирования цены с ориентацией на лидера рынка. При этом, чтобы снизить риски, необходимо определять данное ценообразование по отдельным видам продукции и (или) услуг.

3.2 Дальнейшая диверсификация производства и сервиса

Считаю, что для повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия необходимо продолжать осуществлять курс на дальнейшую диверсификацию производства.
Диверсифика́ция — мера разнообразия в совокупности. Чем больше разнообразие, тем больше диверсификация. Диверсификация — важная инвестиционная концепция. Диверсификация снижает риск инвестиционного портфеля, при этом чаще всего не снижая доходность[18, стр. 77].
Диверсификация производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.
Диверсификация делится на 2 типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
При этом необходимо соблюдать принцип, по которому на данном предприятии следует оставлять только наиболее эффективные производства.
Кроме того, необходимо сглаживать эффект сезонности спроса на большую часть продукции и услуг исследуемого предприятия.
Важнейший эффект, который может получить предприятие от данных мероприятий, состоит в росте прибыльности бизнеса, снижении вероятности «кассовых разрывов», росте капитализации предприятия.
В табл. 3.4 представим анализ сезонных колебаний спроса на продукцию асфальтового минизавода (прогноз на 2009 год).
Таблица 3.4 Анализ сезонных колебаний спроса на продукцию асфальтового минизавода (прогноз на 2009 год)
Наименования продукции Объем потребления продукции, тыс. руб. по кварталам Всего I II III IV Асфальт 430 5670 6480 200 12780 Битумная масса БМ-70/10 550 1075 1075 600 3300 ВСЕГО 980 6745 7555 800 16080

Данные табл. 3.4 представим в виде графика (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 График объемов реализации продукции асфальтового производства
Как видно на рис. 3.1, наибольший эффект сезонности проявляется при реализации асфальта различных марок. В то же время для битума эффект сезонности значительно меньше, так как сфера использования битума строительного гораздо шире, нежели асфальтового сырья.
Для снижения эффекта сезонных колебаний спроса необходимо регулировать объемы выпуска продукции асфальтового завода. Следует в осеннее-зимний период наладить производство еще нескольких видов битумной массы, которые могут быть потреблены в данных кварталах.
В табл. 3.5 представим план производства асфальтового завода с учетом сезонного колебания спроса.
Таблица 3.5 План производства асфальтового завода с учетом сезонного колебания спроса
Наименования продукции Объем потребления продукции, тыс. руб. по кварталам Всего I II III IV Асфальт 430 5670 6480 200 12780 Битумная масса БМ-70/10 550 1075 1075 600 3300 Битум черепичный БЧМ 90/10 1400 1400 1400 1400 5600 Мастика строительная гидроизоляционная 1000 1200 1200 1000 4400 ВСЕГО 3380 9345 10155 3200 26080
3.3 Инвестиционная стратегия хозяйствующего субъекта как элемент общей стратегии
Инвестировать средства со стороны бизнес-организация может путем использования акционерного или ссудного капитала. В первом случае компания может произвести выпуск (эмиссию) ценных бумаг и разместить их на фондовом рынке. Средства от покупки ценных бумаг (акций, облигаций и т.д.) будут направлены во внутренний капитал эмитента. При этом эмитент возлагает на себя обязательства по выкупу эмиссионных ценных бумаг по их номинальной стоимости, по выплате дивидендов и т.д. Обращаясь на рынке ценных бумаг, акции компании-эмитента обладают определенной рыночной стоимостью, которая обусловлена балансом между спросом и предложением на данные бумаги. Рыночная стоимость акций при этом колеблется в сторону увеличения или уменьшения. Диапазон и период колебаний могут быть самыми различными и слабо прогнозируемыми[12, стр. 45].
Существуют и другие способы привлечения инвестиций. Например, практика бизнес-ангелов, при которой частное лицо (бизес-ангел) инвестирует капитал в проект на свой страх и риск на договорной основе. При этом инвестор готов к самому пессимистическому прогнозу развития событий, при которых возможна потеря всех вложений. Так, специалисты на Западе подсчитали, что примерно 2 из 5 инвестиционных проектов не возвращают инвестору средств.
В табл. 3.6 приведем краткий отчет по инвестиционным программам в ООО «Юни-Сервис» в 2007 году.
Таблица 3.6 Объемы инвестиций в ООО «Юни-Сервис» в 2007 году
Проект Объем инвестиций, тыс.руб. Источники инвестирования Срок окупаемости, лет Текущее состояние проекта Обновление собственного автопарка 7324 Собственные средства, банковский кредит 1,5 Реализован Ввод автоматизированной системы финансового управления 34527 Собственные средства, банковский кредит 3 Реализован Открытие филиала в г. Балтийске 62142 Собственные средства, банковский кредит 3,5 Запущен Патентование торговой марки «ЮНИСТРЕМ» 324 Собственные средства - Реализован ИТОГО 104 317
Как видно из табл. 3.6, в 2007 году инвестировано 104317 тысяч рублей, что достаточно большой уровень инвестиций для компании. Средний срок окупаемости проектов – 2,5 года. Это говорит о том, что менеджмент компании заботиться о конкурентных преимуществах своего бизнеса на перспективу.
В табл. 3.6 приведем последовательность использования источников для финансирования активов предприятия.
Таблица 3.6 Последовательность использования источников для финансирования активов предприятия
Активы Пассивы Внеоборотные активы
Основные средства и нематериальные активы

1. Уставный и добавочный капитал
2. Нераспределенная прибыль
Долгосрочные обязательства (как исключение) Капитальные вложения (незавершенное строительство)
1. Уставный и добавочный капитал
2. Долгосрочные обязательства
Нераспределенная прибыль Долгосрочные финансовые вложения
1. Уставный и добавочный капитал
2. Нераспределенная прибыль
Долгосрочные обязательства Оборотные активы
Запасы

1. Уставный и добавочный капитал (остаток)
2. Резервный капитал
3. Нераспределенная прибыль
4. Долгосрочные обязательства
5. Краткосрочные кредиты и займы
6. Кредиторская задолженность Дебиторская задолженность
1. Кредиторская задолженность
2. Краткосрочные кредиты и займы Краткосрочные финансовые вложения
1. Резервный капитал
2. Кредиторская задолженность
3. Резервы и прочие краткосрочные обязательства Денежные средства
1. Резервный капитал
2. Нераспределенная прибыль
3. Кредиты и займы
4. Кредиторская задолженность
5. Резервы и прочие краткосрочные обязательства
Если же говорить об обеспеченности возврата кредитов банков, которые должно предоставить предприятие, то здесь средства обеспечения должны систематизироваться по следующим принципам:
1. Принцип ликвидности. В реализации данного принципа в большей степени заинтересована кредитующая организация, которая будет настаивать на высоколиквидном обеспечении. Для исследуемого предприятия наиболее ликвидными обеспечительными ресурсами являются денежные средства, дебиторская задолженность, основные средства, нематериальные активы, запасы и долгосрочные финансовые вложения. К статье «Денежные средства» можно добавить ресурсы из резервных фондов, которые начали возрастать за последние два года.
Любая кредитующая организация склонна выдвигать требования к обеспечительным ресурсам, которые могут в той или иной мере не совпадать с планами менеджмента предприятия. К примеру, если говорить об ООО «Юни-Строй», то наиболее привлекательным обеспечительным ресурсом для кредитующих банков являются основные фонды предприятия. Кроме того, достаточно хорошую ликвидность имеют транспортные единицы предприятия, а также товары на складе.
Действительная рыночная стоимость ОС предприятий может значительно превышать (или быть ниже) ее балансовой стоимости.
Некоторые банки рассматривают именно оценочную стоимость ОС, но при этом оценку производят их аудиторы, что не выгодно предприятию, т.к. в данном случае действительная стоимость не будет превышать балансовую.
При наличии достаточно дорогостоящих ОС, как это имеет место в ООО «Юни-Сервис», предприятию следует рассмотреть разнообразные схемы кредитования, такие как лизинг, франчайзинг.
Ясно, что на данном предприятии имеются в избытке ресурсы в ОС (складские помещения), которые определены разницей (причем значительной) между рыночной и балансовой стоимостью объектов предприятия.
Для оптимизации схемы управления запасами необходимо произвести технологическое перевооружение одного из складских помещений. Стоимость данного проекта около 245 млн. руб. При реализации данного проекта предприятие высвободит часть складских помещений, которые могут быть реализованы по схеме возвратного лизинга коммерческому банку.
3.4 Разработка системы мотивации труда
Известно, что персонал играет далеко не второстепенную роль в наличии или отсутствии конкурентных преимуществ у предприятия. Причем, чем достойнее вознаграждение за труд персонала, тем больше возможностей у работодателей требовать адекватных трудозатрат.
В современном бизнесе используется довольно широкий спектр всевозможных вознаграждений персонала (система бонусов).
Разработка методики начисления бонусов следует осуществлять в компании пошагово. На начальных этапах необходимо разработать положения об отделах и о департаменте в целом, где описывалась организационная структура, цели и задачи.
Для ежеквартального начисления бонусов можно предложить следующую методику:
Для каждой должности внутри отдела выбирается набор качественных показателей. Они разрабатываются совместно начальником отдела и руководителем департамента и согласовываются с отделом персонала.
Для каждого показателя определяется его удельный вес в общем размере бонуса с учетом важности и значимости для той или иной должности. Это делает руководитель департамента. В дальнейшем, например в случае реализации какого-либо проекта или при появлении новой задачи, процентное соотношение может меняться.
Вводится шкала оценки исполнения для каждого показателя. Она имеет единый формат для всей компании и разрабатывается отделом персонала.
Каждый сотрудник департамента до начала квартала знакомится со своей системой начисления бонусов, принятой на данный период, и понимает, что от него ожидает компания.
После завершения квартала руководитель отдела оценивает сотрудника по установленным правилам, согласовывает выставленные оценки с руководителем департамента и знакомит с результатами работника.
В случае если сотрудник не согласен с какой-либо из выставленных оценок, он вправе подать апелляцию руководителю департамента, и, если компромисс не будет достигнут, обратиться в отдел персонала.
После утверждения параметров оценки происходит начисление бонуса – как правило, он включается в зарплату за месяц, следующий за окончанием квартала. Например, бонус I квартала добавляется к заработной плате за апрель.
Исходя из приведенного примера расчета бонуса видно, что такая методика оценки и начисления позволяет:
показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще надо работать;
поощрить за выполнение задач или, наоборот, наказать за ошибки;
распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее приоритетным для компании на определенном этапе развития. Например, при внедрении новой ERP-системы можно увеличить процент участия в процессе автоматизации, а по завершении этого проекта снизить вес данного показателя;
сформировать для каждого сотрудника индивидуальную витрину бонусов в зависимости от участка работы и его личной квалификации.
Понятно, что с помощью данной системы вознаграждения можно стимулировать только выполнение текущих задач, она имеет некое ограничение в виде максимального размера бонуса. Поэтому для того, чтобы программа мотивации не стала тормозящим фактором для развития сотрудника, предлагается иметь еще и дополнительную систему бонусов. Например, это может быть поощрение за реализацию каких-то значимых проектов или за рационализаторские предложения, существенно облегчающие работу как отдельного сотрудника, так и всего отдела (департамента) в целом. Хотя в витрине бонусов есть мотивация такого рода, ее доля невелика и она может «размыться» в общем объеме вознаграждения. Важно не забывать о том, что сотрудник должен заранее узнать о дополнительной мотивации, только тогда проявится ее стимулирующий эффект.
Очевидно, что любое изменение системы заработной платы является весьма болезненным для персонала. Людям свойственно опасаться всего нового и неизведанного. Даже если сотрудник понимает, что после внедрения системы мотивации его доход возрастет, на первоначальном этапе это изменение его пугает. Кроме того, работники осознают, что введение такой системы мотивации уже не позволит никому прятаться за чужими спинами и доход каждого сотрудника будет зависеть только от него самого.
Для того чтобы процесс перехода на новую систему работы прошел безболезненно, необходимо подготовиться к нему должным образом.
Сначала надо пересмотреть внутрикорпоративную нормативную базу, методики расчета и т. д. Желательно, чтобы над этим проектом работал узкий круг специалистов и информация не распространялась по компании. Это позволит избежать возникновения в коллективе нервозной атмосферы ожидания изменений.
После того как система разработана, а экономическая база просчитана, можно начинать знакомить персонал с нововведениями. При этом нужно подготовиться к тому, что первоначально коллектив может негативно воспринять новые правила. В этом случае руководству и топ-менеджменту компании придется проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. Практический опыт показывает, что после двух-трех начислений бонусов сотрудники начинают понимать преимущества новой системы.
Прежде мы говорили о «пряниках» — поощрениях, но ведь бывают и «кнуты». Отметим, что создатели рассматриваемой программы мотивации являются принципиальными противниками штрафов. Да и сама система штрафов противоречит Трудовому кодексу. Однако что делать, если надо каким-то образом наказать нерадивого сотрудника?
В этом случае поможет оценка «Д», равная нулю, предусмотренная в витрине бонусов. Она может быть поставлена за все качественные показатели или только один. Сотрудник почувствует, как невыполнение должным образом поставленных перед ним задач отражается на его кошельке. Не следует забывать, что выставленные оценки обсуждаются руководителем и сотрудником, поэтому есть возможность усилить эффект мотивации, показав на конкретных примерах, где возникли недоработки. Таким образом, до сотрудника доводится информация о том, что именно не устраивает компанию в его деятельности. При этом человек в силах исправить ситуацию, улучшив свою работу. Если же и это не помогает, сотрудник неоднократно получает нулевые оценки и ситуация не меняется, то, скорее всего, он просто не соответствует занимаемой должности или не имеет нужной квалификации. Вероятнее всего, нужно предложить ему другое место в компании, которое будет соответствовать его знаниям и умениям.
Согласно ст.135 Трудового кодекса, все премии и выплаты стимулирующего характера должны быть закреплены в коллективных договорах и других локальных нормативных актах компании. Не стоит забывать об этом условии, иначе вся система мотивации будет считаться незаконной.
Для того чтобы учесть начисленные бонусы при расчете налога на прибыль, нужно обратиться к положениям статьи 252 Налогового кодекса, которая указывает на необходимость экономического обоснования и документального подтверждения премии.
В статье 255 Налогового кодекса говорится о том, что в состав расходов на оплату труда компания вправе включать стимулирующие начисления, премии за производственные результаты и единовременные поощрительные выплаты.
То есть для того, чтобы организация могла включить начисленные бонусы в состав расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой прибыли, необходимо четко указать связь бонуса с производственной деятельностью компании. При составлении трудового или коллективного договора следует предусмотреть возможность выплаты премии за производственные результаты, а также желательно иметь такой утвержденный внутренний документ, как «Положение о премировании».
При выплате бонуса организация, выступая в качестве налогового агента, должна удержать с работника НДФЛ, так как сумма бонуса полностью включается в состав налоговой базы.
В случае если компания смогла обосновать производственный характер начисленных бонусов и включила их в состав расходов, учитываемых при расчете налога на прибыль, на суммы вознаграждения также необходимо начислить ЕСН. Такое указание содержится в статье 236 Налогового кодекса, где объектом обложения социальным налогом признаются все выплаты и другие вознаграждения, выдаваемые физическим лицам по трудовым договорам и соглашениям гражданско-правового характера.
И в заключение хотелось бы отметить, что совершенствование системы мотивации – процесс бесконечный. Меняется рынок труда, и должна модифицироваться система стимулирования сотрудников, иначе она просто превратится в систему демотивации.
В табл. 3.7 представим основные показатели деятельности предприятия.
Таблица 3.7 – Основные показатели деятельности предприятия
Показатели Ед.
изм.
2006
год
2007
год Изменение 2007 к 2006 году Абсолют., тыс . руб. Относит., % 2 3 4 5 6 7 Объем реализации продукции в текущих ценах тыс.
руб. 87659 93218 +5559 +6,0 Объем реализации продукции в фиксированных ценах тыс.
руб. 87659 81770 -5889 -6,7 Среднегодовая стоимость основных средств
тыс.
руб.
238219
257188 +18969 +7,3 Фондоотдача руб./ руб. 0,37 0,36 -0,01 -2,7 Коэффициент износа основных средств
0,62 0,64 +0,02 +3,1 Коэффициент обновления основных средств
0,05 0,07 +0,02 +28,6 Коэффициент выбытия основных средств
% 0,08 0,06 -0,02 +25,0 Среднесписочная численность
. 72 74 +2 +2,7% Производительность труда одного работающего тыс. руб./ чел. 1217 1105 -112 -9,2 Фонд оплаты труда
Отчисления на социальные нужды тыс.
руб. 17435
4533 22337
5808 +4902
+1275 +21,9
+21,9 Среднемесячная зарплата одного работающего руб./ чел. 20,17 25,15 +4,98 +19,8 Себестоимость реализованной продукции тыс.
руб. 65324 72336 +7010 +9,7 Затраты на рубль реализованной продукции руб./ руб. 0,75 0,78 +0,03 +3,8 Балансовая прибыль (прибыль до налогообложения), всего тыс.
руб. 8194 2042 -6152 -75,1 Чистая прибыль тыс.
руб. 5404 1191 -4213 -78,0 Среднегодовая величина собственных оборотных средств тыс.
руб. 0 664 +664 Продолжение табл. 3.7
1 2 3 4 5 6 Рентабельность продукции % 0,16 0,10 -0,06 -37,5 Рентабельность производства % 0,026 0,007 -0,019 -73,1 Коэффициент текущей ликвидности 0,1 0,2 +50,0 Коэффициент срочной ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Общая рентабельность совокупного капитала 2,7 0,7 -34,6 Общая рентабельность собственного капитала 4,0 5,7 +29,8 Общая рентабельность производства 2,5 1,8 -28,0 Рентабельность продаж 12,0 7,7 -35,8 Рентабельность продукции 16,0 10,0 -37,5 Производительность труда тыс. руб./чел. 1217 1105 -112 -9,2 Общая капиталоотдача руб./руб. (обороты) 0,28 0,33 +0,05 +15,1 Продолжительность оборота авансированного капитала дни 1304 1106 -198 -15,2 Фондоотдача руб./руб. 0,37 0,36 -0,01 -2,7 Оборачиваемость оборотных (текущих) активов обороты 1,18 2,50 +1,32 +52,8
Окончание табл. 3.7
1 2 3 4 5 6 Продолжительность оборота текущих активов дни 309 144 -165 -53,4 Оборачиваемость дебиторской задолженности обороты 1,99 0,74 -1,25 -62,8 Среднее время погашения дебиторской задолженности дни 183 493 +310 +62,9 Оборачиваемость кредиторской задолженности обороты 1,71 3,95 +2,24 +56,7 Средний срок возврата кредиторской задолженности дни 213 32 -181 -85,0 Оборачиваемость банковских активов обороты 34,5 6,1 -28,4 -82,3 Продолжительность оборота банковских активов дни 11 60 +49 +81,7 Оборачиваемость запасов обороты 3,8 14,3 +10,5 +73,4 Продолжительность оборота запасов дни 96 26 -70 -73,0 Продолжительность опер. цикла дни 279 519 +240 +46,2 Продолжительность финансового цикла дни 66 487 +421 +86,4
Выводы по главе III Исходя из результатов анализа (табл. 3.7), можно исключить на первом этапе разработку мероприятий по тем позициям, возможности которых средние и ниже средних и предложить в части высокопотенциальных возможностей реализовать следующие мероприятия (п. 3.2-3.4)
Среди мероприятий, предложенных к реализации в рамках данного исследования, можно выделить меры, направленные на рост прибыльности, и, соответственно, капитализации предприятия. Для этого на исследуемом предприятии необходимо диверсифицировать производство продукции и услуг таким образом, чтобы сгладить негативный эффект сезонности продаж. Данную цель можно достичь, если наладить производство продукции, востребованной в любое время года.
Маркетинговая политика предприятия играет также особую роль для повышения конкурентоспособности бизнеса. В ходе исследования было установлено, что на предприятии недостаточно отлажена система маркетинга, слабая и неэффективная рекламная деятельность. Кроме того, предприятию необходимо изменить методику ценообразования, перейти к более прогрессивной схеме формирования цены.
Для стимулирования персонала предприятия в данном проекте предложена система стимулирования персонала.
Для повышения конкурентоспособности бизнеса предприятию необходимо активизировать инвестиционную и инновационную деятельность.
Глава IV Организация охраны труда на предприятии
По действующему трудовому законодательству ни один рабочий не может быть допущен к работе на предприятие без прохождения инструктажа по технике безопасности. Проведение инструктажа по технике безопасности возлагается на администрацию предприятия.
Вводный инструктаж проходят все лица, поступающие на работу, а также учащиеся, проходящие практику. В ходе данного инструктажа инструктор обязан рассказать об основных правилах техники безопасности, санитарии, с правилами внутреннего распорядка, а также с порядком оказания помощи при несчастных случаях.
Инструктаж на рабочем месте проходят лица, поступающие на работу на предприятие, учащиеся на практику, работники, переводимые с одной работы на другую, даже если перевод временный. Работникам разъясняют устройство оборудования, его эксплуатацию, рациональную организацию рабочего места.
Работники не прошедшие этот инструктаж к работе не допускаются.
Периодический (повторный) инструктаж проводится для проверки знаний по технике безопасности. Такой инструктаж проводят один раз в три месяца.
Внеплановый инструктаж проводят при нарушении техники безопасности, при несчастных случаях, при установке нового оборудования.
Мероприятия по предупреждению несчастных случаев
Мероприятия по предупреждению несчастных случаев и травматизма на хлебозаводе включают в себя:
- модернизацию технического, подъемно-транспортного и другого оборудования, а также различных приспособлений, инструментов в соответствии с техникой безопасности;
- установку ограждений, дополнительных, предохранительных, защитных приспособлений и автоблокировок;
- усовершенствование защитных заземлений, отключений;
- рациональную расстановку оборудования направлена на обеспечение безопасного труда и облегчения условия труда;
- механизацию уборки производственных помещений;
- устройства простейших приспособлений по подъему и перемещению грузов.
Мероприятия по предупреждению заболеваний на производстве
Включают в себя:
- устройства и конструкции вентиляционных систем и тепловых завес;
- усовершенствование герметизации оборудования связанного с выделениями газа, паров и избыточного тепла;
- усиление действия отопительных установок;
- утепление полов;
- устройство на рабочих местах, сидений для коротковременного отдыха рабочих;
- устройство тамбуров и различных приспособлений в целях борьбы со сквозняками.
Мероприятия по улучшению условий труда
Комплекс мероприятий, направленных на улучшение общих условий труда, содержит следующие мероприятия:
- рациональное использование естественного и искусственного освещения.
- устройство по конструкции и переоборудование душевых, гардеробных,
умывальных комнат для приема пищи и других санитарно-бытовых помещений.
- оборудование кабинетов, уголков, выставок по охране труда.
- приобретение наглядных пособий по вопросам охраны труда.
Мероприятия по предупреждению электротравматизма
Включают в себя:
- устройства защитного ограждения токоподводящих частей заземления;
- проведение инструктажей и обучение работников правилам электробезопасности;
- допуск к обслуживанию электроустановок разрешается лицам имеющих
соответствующую квалификацию;
- применение средств индивидуальной защиты;
- при влажной уборке помещений на электродвигатель и токоподводящие устройства, запрещается: лить воду, класть влажную спецодежду, металлические предметы.
- запрещается вместо плавких предохранителей вставлять жучки.
Меры пожарной безопасности
Пожары возникают в результате нарушений или незнаний правил пожарной безопасности. Для предупреждения пожаров проводят инструктаж о мере пожарной безопасности.
Территорию предприятия необходимо содержать в чистоте и порядке, ко всем зданиям обеспечивают свободный подход.
Производственные и помещения после работы осматривают, отключают электрооборудование, освещение, газовое оборудование.
Чердачные помещения должны быть закрыты и содержаться в чистоте.
Запрещается в них хранить различные материалы.
Проходы, выходы, коридоры, лестницы, тамбуры содержать в чистоте, не загромождая тарой.
Производственные и складские помещения обеспечиваются первичными и вторичными средствами пожаротушения.
Дымоходы огневого и газового оборудования регулярно очищают от сажи.
Неисправности в электроустановках вызывающие короткое замыкание, нагревание проводов или искрение, немедленно устраняют.
Установку нового электрооборудования, электрических и электроосветительных приборов производят с учетом допустимых нагрузок на электросеть. Монтаж оборудования и электроремонт электросетей осуществляют электрики.
На предприятиях основными причинами пожара могут быть:
- неосторожное обращение с огнем;
- неудовлетворительное техническое состояние электрооборудования и электропроводки;
- образование взрывоопасных смесей, смесь газов с воздухом.
- отсутствие или неисправность газозащиты;
- ответственность за безопасность возлагается на администрацию.
Общие правила по эксплуатации профилегибочного оборудования
Для безаварийной работы профилегибочной машины «Crestoll D 1500» необходимо:
- равномерно подавать полотно в приемную камеру;
- поддерживать в камере наивысший постоянный уровень полотна;
- периодически проверять точность сгибов полотна, при необходимости проводить регулировку углов сгибов с помощью регулировочного рычага;
- следить за тщательным прижиманием ножа к поверхности барабана;
- следить за состоянием поверхности рабочих органов;
- периодически очищать от пыли поверхность машины.
- запрещается:
- проталкивать полотно руками в рабочую камеру;
- трогать руками поверхность гибочного пресса при его работе;
- устранять поломки во время работы установки.
На предприятии имеется ряд неблагоприятных фактов, таких как взрывоопасность, в связи с применением газа в качестве топлива, применением аэрозоли транспорта, емкостей, работающих под давлением, в том числе и теплообменников.
Защита от статического электричества:
- все оборудование включается в общую цепь защитного заземления, плоскоременные передачи исключаются, на ремонтные передачи
- оборудование из токопроводных материалов, матерчатые фильтры прошитой медной проволокой и заземлены.
Заключение
Цель дипломного проекта – разработать мероприятия, направленные на рост конкурентоспособности промышленного предприятия.
Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:
- рассмотрены понятия финансовой стабильности с точки зрения перспектив роста капитала предприятия;
- проанализированы рыночные основы конкурентных преимуществ;
- проанализирована степень влиян

Список литературы

1 Гражданский кодекс РФ №51-ФЗ от 21 октября 1994 года, часть первая (в ред. Федеральных законов от 20.02.1996 № 18-ФЗ, от 12.08.1996 № 111-ФЗ, от 08.07.1999 № 138-ФЗ, от 16.04.2001 № 45-ФЗ, от 15.05.2001 № 54-ФЗ, от 21.03.2002 № 31-ФЗ). // Собрание российского корпоративного права – М.: Юристъ, 2003 – Т.1 С. 144-224.
2 Ардзинов В.Д. Организация и оплата труда в строительстве. – М.: ИНФРА-М, 2004 – 160 С.
3 Афанасьева А.И., Радько С.Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии / Справочник кадровика – 2003 - № 2 – С. 20-22.
4 Белова Я. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Мотивация и оплата труда – 2007 - № 3 – С. 9-13.
5 Блохина С. Методы анализа деятельности по управлению персоналом / Управление персоналом – 2007 - № 1 – С. 4-9.
6 Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э., Маркарьян Э.А. Финансовый анализ: Учебное пособие – М.: КноРус, 2007 – 224 С.
7 Гусаров А. Определение миссии организации / Менеджмент в России и за рубежом. – 2006 - № 4 – С. 7-11.
8 Долгих И. Управление дебиторской задолженностью / Управление корпоративными финансами. – 2007 - № 3 – С. 44-47.
9 Бандурин А.В. Инвестиционная стратегия корпорации на региональном уровне / Корпоративный менеджмент – 2004 – № 4 – С 28-30
10 Басовский Л.Е. Теория экономического анализа / Л.Е. Басовский. - М.: Инфра-М, 2003. – 326 С.
11 Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т.Балабанов.- М.: Финансы и статистика, 2005 – 394 С.
12 Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятия / В.В. Бочаров. - М.: Финансы и статистика, 2002.- 436 С.
13 Бузник В.М. Малое высокотехнологичное предпринимательство как элемент устойчивого развития. – Хабаровск: «Каскад М», 2002 – 240 С.
14 Брэтт А. Управление инновациями. Факторы успеха новых форм / Под ред. Н. М. Фонштейн. М.: Дело, 2005 -- 224 С.
15 Отырба А. Тайна нематериальных активов / Экономика – 2007 - № 4 – С. 68-77.
16 Годин А.М. Маркетинг: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2005. 759 С.
17 Исманкулов С. Разработка экономико-математической балансовой модели управления источниками финансирования / Корпоративный менеджмент – 2004 -- № 8 – С. 12-17.
18 Коротков Э. Антикризисное управление: Учебник – М.: Бизнес-Книга, 2006 – 620 С.
19 Леонтьев В.Е., Бочаров В.В., Радковская Н.П. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов – М.: Элит, 2006 – 328 С.
20 Лебедев К., Старовойтова С. Анализ производства строительных материалов в СЗФО / Бизнес-консалтинг. – 2007 -- № 112 от 24 ноября.
21 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2002 – 460 С.
22 Пантелеева И.А. К определению платежеспособности предприятий. / Финансы. - 2000. - № 10 – С. 34-39.
23 Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 340 С.
24 Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия /Проблемы теории и практики управления – 2000 - № 6
25 Степанова Г.Н. Проблема диагностики банкротства в антикризисном управлении предприятием / Корпоративный менеджмент – 2004 - № 8 – С. 29-34.
26 Фомин П.А. Финансы, кредит и денежное обращение – М.: Финансы и кредит -- 2005 – С.91.
27 Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Под редакцией док. эконом. наук., проф. Грязновой А.Г. – М.: Финансы и статистика, 2004 – 1168 С.
28 Шамина А. Выбор оптимальной формы финансирования компании / Финансовый директор – 2003 - № 4 – С. 12-19.
29 Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов / В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге – М.: Высшая школа, 2003. – 358 С.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019