Формирование методологии по оптимизации кадровой политики (на примере ЗАО ТД"Перекресток")-специлизация торговля.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1: Описание сущности и внутреннего содержание кадровой политики предприятия
1.1.Исследование теоретических аспектов формирования кадровой политики и критериев ее эффективности
1.2.Изучение применения принципов и методов оптимизации кадровых решений
1.3.Роль кадровой службы в управлении персоналом предприятия и оценка ее эффективности
Глава 2: Анализ кадровой политики ЗАО ТД«Перекресток»
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ЗАО ТД «Перекресток»
2.3. Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»
Глава 3: Разработка мероприятий по оптимизации кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»
3.1. Рекомендации по оптимизации кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»
3.2. Разработка показателей эффективности работы кадровой службы ЗАО ТД«Перекресток»
3.3. Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия
Заключение
Список литературы
Приложение

Обеспечение потребности в персонале
Ключевые факторы успеха:
своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества;
снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников
Показатели результативности:
рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда;
процент внутреннего заполнения вакансий;
процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
средние расходы на найм одного работника. На предприятии за 2006 год этот показатель составил 14,5 т.р.
затраты на социальный пакет от общих затрат на персонал
Действия по совершенствованию:
регулярный анализ состояния рынка труда в городе;
планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития компании;
оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.
Управление составом сотрудников
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
средний возраст сотрудников;
образовательный уровень;
средний стаж работы;
коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников.
коэффициент оборота по приему.
коэффициент оборота по увольнению
коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:
, где
Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.
Действия по совершенствованию:
планирование предстоящих увольнений;
определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На предприятии она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.
Адаптация персонала
Ключевые факторы успеха:
повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
создание благоприятного социально-психологического климата.
Показатели эффективности:
процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.
процент уволенных по инициативе работодателя
процент уволенных по независящим от воли сторон причинам;
Действия по совершенствованию:
Разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.
Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на предприятии ведется работа по профессиональной и социальной адаптации.
При приеме нового сотрудника в компанию за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.
Развитие персонала
Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.
Показатели эффективности:
процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
Действия по совершенствованию:
создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;
разработать методику по управлению текучестью кадров;
составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;
внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.
Оценка персонала
Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификации сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
процент специалистов, прошедших аттестацию;
количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.
Действия по совершенствованию:
индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;
внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.
Аттестация персонала на предприятии - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и рабочих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру, например, по методу "360 градусов", при котором результативность трудовой деятельности сотрудника определяется на основании анкетирования других сотрудников отдела. Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. Необходимо внедрять систему аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:
создавать и пополнять базу данных работников;
сопоставлять результаты аттестаций персонала;
оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.
Обучение персонала
Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).
Действия по совершенствованию:
анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала.
Развитие корпоративной культуры
Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Показатели эффективности:
уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.
На предприятии регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления.
коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:
; где
Кстабил - коэффициент стабильности;
Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;
Чсо стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.
Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).
На предприятии должны регулярно проводиться социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы на основе разработанной документированной процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.
Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.
Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.
Для внедрения в компании разработанной системы показателей необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность.
Также необходимыми мероприятиями для внедрения разработанной системы сбалансированных показателей являются:
закрепление ответственности за ведение отдельных блоков;
разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для руководителей, однако хотелось бы внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).
При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула:
Эф.общ.= (Эф1 + Эф2 + Эф3 +Эф4 +Эф5 +Эф6)/число входящих в службу персонала самостоятельных структурных подразделений или ответственных лиц, как в нашем случае.
В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, оценка эффективности деятельности которой определяется. Например, в дирекции по персоналу шесть самостоятельных направлений, представленных шестью ответственным лицами (5 менеджеров и директор), на других предприятиях это могут быть целые отделы.
Эф1, Эф2, Эф3, Эф4, Эф5, Эф6 - это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:
, где
j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;
kj - весовое значение j-го показателя эффективности;
Xj - количественная оценка j-го показателя эффективности;
n - количество показателей эффективности;
q - количество градаций единой шкалы.
Из всего количества показателей, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей на основе следующих принципов:
отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписочная и списочная численность персонала);
отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);
возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления.
Например, показатель "% сотрудников, принятых в соответствии с заявками" можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения этого показателя с прошедшими периодами); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных корректирующих мероприятий и.т.д. В то же время такой показатель как среднее время закрытия вакансий не удовлетворяет данному требованию, поскольку быстрота закрытия вакансии не является показателем качества.
Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.
Расчет количественной оценки показателей эффективности Xj
Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст - в абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения, соответственно нужно привести к общему знаменателю.
Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.
3.3. Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия
При оценке эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности деятельности ЗАО ТД «Перекресток» будем рассматривать исключительно экономический эффект, считая наличие других видов эффектов (в частности, экологического, социального и др.) несущественными.
Оценим эффективность мероприятий, связанных с разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки эффективности работы отдела персонала.
В основе принятия управленческих решений по инвестиционному проекту лежит анализ доходности проекта (сравнение объема необходимых инвестиций с ожидаемыми поступлениями от проекта). При этом речь идет о разновременных затратах и поступлениях денежных средств. В зависимости от того, учитывается ли при оценке эффективности инвестиционного проекта фактор времени или нет, различают:
Простые или статические методы.
Методы дисконтирования .
К простым методам относятся расчет срока окупаемости, а также метод расчета коэффициента эффективности инвестиций.
Методы дисконтирования основываются на том факте, что стоимость одной и той же суммы денег сегодня и через определенное время не равнозначны. Это связано не только с уменьшением стоимости денег в результате инфляции, но и с потерями от долгосрочного связывания капитала и оценкой рискованности вложения. Вкладывая деньги в инвестиционный проект, инвестор отказывается от альтернативных способов вложения денег, что необходимо учитывать при оценке эффективности инвестиционного проекта. К методам дисконтирования относятся метод чистой приведенной стоимости (NPV), индекс рентабельности инвестиций (PI) и метод внутренней нормы доходности проекта (IRR).
Для оценки эффективности инвестиционного проекта важными вопросами являются определение ставки дисконтирования и цены капитала.
В качестве ставки дисконтирования можно использовать как ставку по альтернативным вложениям, так и цену капитала, направляемого на финансирование проекта. В данном исследовании ставку дисконтирования примем равной величине доходности альтернативных вложений (депозит в коммерческом банке) – 10 %.
Цена капитала (величина capital cost) определяется исходя из долей источников финансирования инвестиционного проекта. Предприятие может профинансировать предложенные в настоящем исследовании мероприятия за счет собственного капитала (цена собственного капитала равна 18 %).
Инвестиции в корпоративное обучение сотрудников
Для оценки эффективности инвестиционного проекта необходимо определить размер первоначальных инвестиций (I), а также рассчитать прогнозируемые денежные потоки, вызванные инвестициями в обучение.
I = 410,4 тыс. USD (по курсу 1 USD = 25 рублей получаем 10, 26 млн. руб.). Инвестиции осуществляются во втором квартале 2008 года.
Таблица 4.3.1.
Расчет денежных потоков от инвестиций в корпоративное обучение (в тыс. руб.)
Показатель Значение показателя 2007 2008 2009 2010 1 2 3 4 5 1. Чистая прибыль 140 2480 2880 2330 2. Денежный поток 1060 3400 3800 3250
Срок окупаемости
Рассчитаем сумму денежных потоков исходя из таблицы 4.3.1 до тех пор, пока она не превысит сумму инвестиций. Денежные потоки: 1060+3400+3800+3250= 11510 (тыс. руб.). Таким образом, получаем, что проект окупится в 2010 году. Руководство предприятия считает целесообразным реализацию проектов со сроком окупаемости, не превышающим 4 года. Можно сделать вывод, что реализация данного проекта оказывается выгодной.
Коэффициент эффективности инвестиций, ARR
Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) рассчитывается делением среднегодовой чистой прибыли проекта (PN) на среднюю величину инвестиций (IC). Среднегодовая величина инвестиций находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации проекта все капитальные затраты будут списаны. Если предполагается наличие ликвидационной стоимости (RV), то таковая также учитывается в расчете. Ниже приведена формула для расчета коэффициента эффективности инвестиций:

Данный показатель чаще всего сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли коммерческой организации на общую сумму средств, авансированных в ее деятельность.
Рассчитаем ARR по данному проекту, принимая во внимание, что ликвидационная стоимость проекта равна нулю.
ARR = ((140+2480+2880+2330)/4)/(1/2*(10260) = 1957,5/5130= 38,1 %
Коэффициент рентабельности авансированного капитала компании за 2006 год составил 15,5 %.
Получаем, что реализация предлагаемого проекта оказывается выгодной и может повысить общую рентабельность компании.
Чистая приведенная стоимость, NPV
Величина накопленного дисконтированного эффекта за весь расчетный период проекта представляет собой чистую приведенную стоимость проекта (NPV).
При выборе проекта по показателю чистой приведенной стоимости предпочтение отдается проекту с максимальным значением последней. Отрицательное значение NPV говорит об убыточности проекта по сравнению с альтернативным способом вложения средств, заложенного в ставке дисконтирования.
NPV= (1060/(1+0,1) + 3400/1,1^2 + 3800/1,1^3 + 3250/1,1^4) – 10260 = (963,6+ 2809,9 + 2855 + 2219,8) – 10260 + 1300 = -1411,7 (тыс. руб.)
Отрицательное значение показателя свидетельствует о том, что по данному критерию проект оказывается невыгодным.
Внутренняя ставка доходности, IRR
Этот показатель эффективности инвестиционного проекта представляет собой значение ставки дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость обращается в ноль. Внутренняя ставка доходности показывает уровень доходности проекта и соответственно максимальный уровень расходов по данному проекту. Сравнивается с ценой капитала.
Внутренняя норма доходности по проекту, рассчитанная экспертным путем, составляет 19,2 %. Цена капитала составляет 18 %. Таким образом, прибыль от проекта покроет затраты на данный проект, можно считать инвестиции в данный проект целесообразными.
Индекс рентабельности инвестиций, PI
Этот метод является производным от метода расчета NPV. Индекс рентабельности инвестиций показывает доходность проекта на 1 руб. инвестиционных затрат с учетом фактора времени и рассчитывается по формуле:
,
где IC – инвестиционные затраты.
Если значение PI больше единицы, то по этому показателю эффективности проект следует принять.
PI = 8848,3/ 10260 = 0,86
По данному критерию инвестиционный проект не принимается.
Таким образом, получаем различные результаты оценки эффективности проекта. Окончательное решение о целесообразности реализации данного проекта принимает руководство предприятия. При этом если основной критерий реализации проекта - достижение ликвидности, то в качестве приоритетного метода используется срок окупаемости, и проект принимается. Если важно сопоставить стоимость денежных средств во времени, используется метод NPV.
Заключение
Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия. В силу различных причин отечественная практика управления персоналом не обладает достаточным опытом в данной сфере. Поэтому научная проработка вопросов эффективного управления персоналом в современных условиях становится особенно актуальной.
Менеджмент располагает инструментом, действенность которого не вызывает сомнений, - стратегическое планирование, который еще не получил широкого использования в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методик разработки кадровых стратегий, так и отсутствием опыта их применения на предприятиях. В то же самое время, разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее реализация позволяет предприятию повысить эффективность использования своего трудового потенциала, соответственно, более полно реализовать конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе – станут фактором ускорения экономического развития.
Разработка кадровой стратегии строится с учетом подходов классического планирования и принципов работы с персоналом. Она включает три уровня:
- формирование ключевых установок (на базе миссии предприятии и стратегии)
- определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии
- планирование кадровой стратегии и программ ее реализации
Как показал анализ управления персоналом ЗАО ТД «Перекресток» - формирование стратегии важный и ответственный шаг в эффективном управлении предприятием.
Организация управления персоналом в рамках данной стратегии, реализация кадровой стратегии позволяют предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации способностей работников, что приводит к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития.
В ходе работы над дипломной работой была предложена система комплексных показателей эффективности работы отдела персонала компании и на основе прогнозных данных проведена оценка эффективности этой системы.

Список литературы
1. Адаптация персонала [Электронный ресурс]: ст. по теме // Управление персоналом: 100% практика: [сайт]. - [Б.м.], 2006. 2. Беляцкий И.П. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие.- Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000.-320с. 3. Бухгалтерский управленческий. Учебное пособие. / под ред. Кондракова Н.П., Иванова М.А. – М.: ИНФРА-М, 2006. 4. Вершинина Т.Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. -Новосибирск: Наука,1986.-168с. 5. Вишнякова М. Охота на менеджера // Упр. персоналом. - 2007. - N 7. - С. 16-22. 6. Воловская Е. Аудит кадрового делопроизводства своими силами // Кадровое дело. – 2007. - N 5 7. Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации (Кадроведение): Курс лекций. - М.,1997. 8. Грачев В.С. Повышение эффективности работы кадровой службы на основе деятельности ее руководителя : дис. канд. экон. наук / Грачев В.С.; Росс. эконом. акад. им. Плеханова. – М., 2003. – 218 с. 9. Данакин Н.С. Теоретические и методологические основы проектирования технологий социального управления. - Белгород: Центр социальных технологий, 1996.-271с. 10. Данакин Н.С., Офицеров С.В. Служебная карьера: аналитические модели и технология регулирования. - Белгород: Изд-во Бел ГУ,1999.-116с. 11. Денисова А.В. Система ключевых стратегических показателей (ССП) эффективности службы управления персоналом // Упр. персоналом. - 2007. - N 2. - С. 60-65. 12. Десслер Гари. Управление персоналом. (Пер. с англ.- М.: Издательство Бином.-1997.-432с. 13. Динамика корпоративного развития / В.Ж. Дубровский, О.А. Романова, А.И. Татаркин, И.Н.Ткаченко. – М.: Наука, 2004. 14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова.-М.: Изд-во ПРИОР, 1998.-512с. 15. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ,-1999.-624с. Егоршин А.П. Управление персоналом.- 2-е изд. Доп. Перераб. – Н.Новгород: НИМБ,1999.-624с. 16. Егоршин А.П. Управление персоналом.-2-е изд.-Н.Новгород: НИМБ, 1999.-С.555-586. 17. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М., Изд-во Рос. Эконом. Акад.-1998.-232с. 18. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998.-№3. 19. Иванова М. "Бабу-Ягу брать со стороны не будем. Воспитаем в своём коллективе" [Электронный ресурс] // HRinform.ru : [сайт]. - [Б.м.], 2005. 20. Иванова М. Адаптация работников – вопрос не праздный [Электронный ресурс] // Правильный автосервис. - 2007. - № 11. 21. Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика/ В.М. Анисимов. Центр Кадрового и эффективного персонал-менеджмента. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. 22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА, 2002. 23. Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие /Под общ. Ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова –М.: ОАО «Изд-во экономика», 1998.-494с. 24. Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации: результаты практического исследования в нефтяной промышленности // Там же. - 2005. - N 6. - С. 17-20 25. Красильникова Т. Система комплексной оценки эффективности деятельности HR-службы [Электронный ресурс] : презентация // Управление персоналом в Сибири 2006 : регион. конф., 30 ноября-1 декабря 2006 г. - Новосибирск, 2006. 26. Критерии эффективности диктует бизнес./ Управление компанией № 9, 2003. 27. Кузютина И. Технология адаптации персонала: Как новичок становиться бывалым // Бизнес Без Проблем - Персонал. - 2004. - N 2. - C. 41-48. 28. Латуха М. Оценка эффективности адаптации персонала // Там же. - 2003. - N 9. - С. 37-40. 28. Лобанов Т. Оценка инвестиций в персонал – «ЗА» и «ПРОТИВ» /Управление персоналом № 11, 2004. 29. Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг "на выживание" // Упр. персоналом. - 2005. - N 18. - С. 52-56. 30. Манаев С.В. Адаптация нового сотрудника: самотек или план? [Электронный ресурс] / С.В. Манаев, Ю. Горковенко // Упр. персоналом. - 2001. - № 11/12. - URL: 31. Манаев С.В. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Трудовое право. - 2002. - N 1. - С. 62-64. 32. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.:ИНФРА.-1999.-312с. 33. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М.: Финансы и статистика,1990.-136с. 34. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. - М.: Финансы и статистика,1990.-136с. 35. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. - М.»Экономика», 1974. 36. Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. – 2003. - N 12 37. Молл Е. Управленческая карьера в России.// Проблемы теории и практики в управлении.-1996.-№6. 38. Отбор и найм персонала// Международный электронный журнал.-1998.-№2. 39. Оценка работников управления / Под ред. Г.Х. Попова.-М.: Моск. рабочий, 1976.-351с. 40. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Б. Шнайдер, Н. Шмитт. Перевод под редакцией Н.В. Гришиной и М.Б. Курбатовой. СПб: Экономическая школа, 2004. 41. Петров Е.В Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала [Электронный ресурс] / Е.В. Петров, А.А. Югов, О.В. Гурина // ITeam : Технологии корпоративного управления: [сайт]. - М., 2002-2007. 42. Поляков В.А. Технология карьеры. - М.,1995. 43. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.- М.: Аспект Пресс, 1999.-279с. 44. Разработка показателей эффективности подразделений отделов персонала. Под ред. В.М. Ржехина, Д.А. Алеканда, Н.В. Коваленко. – М.: Вершина, 2007. 45. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. Под редакцией В.М. Ржехина, Д.А. Алеканда, Н.В. Коваленко. Москва: Вершина, 2007. 46. Самоукина Н.В. Оценка нематериальных ценностей: [опыт оценки персонала, критерии эффективности работы службы персонала] // Справочник кадровика. - 2005. - N 1. - С. 96-100. 47. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Изд-во «Питер»,-2000.-416с. 48. Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента [Электронный ресурс] // Национальный союз кадровиков: [сайт]. - 2006–2007. 49. Технологии корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф.Новосельской. Москва: ИКЦ «МарТ», 2004. 50. Толстая Н. Восемь способов оценить эффективность HR-службы./Кадровое дело № 10, 2006. 51. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.-336с. 52. Трошина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом ,-1998.-№ 12. 53. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под научной редакцией проф. Д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ,-1997.-480с. 54. Управление персоналом организации. Учебное пособие. / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. 55. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997.-512с. 56. Управление персоналом. Под редакцией д-ра эк.наук, проф. А.Я Кибанова и к.эк.наук, проф. Л.В.Ивановской. Москва: «ЭКЗАМЕН», 2006. 57. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: Изд-во ПРИОР,- 1998,-512с. 58. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб пособие / Под ред.д.э.н., проф. А.Я. Кибанова.-М.: ИНФРА-М, 1999.-С. 251-278. 59. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. Москва: ГроссМедиа, 2005. 60. Шекшня С.В. Оценка персонала в современной организации. // Управление персоналом.-1997.-№8.- с.83-93. 61. Шекшня С.В. Развитие карьеры // Управление персоналом современной организации. - М.-1996.-С.149-171. 62. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-синтез»,1998.-352с. 63. Шилов С.С. Развитие основных компетенций специалистов по персоналу как фактор повышения эффективности системы кадровой работы в организации: автореф. дис. канд. экон. наук / Шилов С.С. - М., 2002. - 19 с. - Библиогр.: с. 19(5 назв.) 64. Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации при внедрении страндартов сери ISO 9000:2000. Москва: Дело и Сервис, 2007. 65. Шкатулла В.А. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: НОРМА-ИНФРА.-1998.-527с. 66. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Москва: НОРМА, 2003. 67. Якимов В.К. Социальное развитие предприятия и работа с кадрами. - М.: Экономика, 1989.- 256с. 68. Янин Г.И. Диагностика состояния и динамика адаптационной готовности персонала финансово-экономических служб предприятий. - Белгород: Центр социальных технологий, 1997.-63с. 69. Янин Г.И. Критерии и механизмы оптимизации процесса организационной адаптации //Социология управления и духовной жизни: Сборник научных трудов. Выпуск 4.-Белгород: Центр социальных технологий,1998. 70. Янин Г.И. Социальная модель организационной адаптации. - Белгород: Центр социальных технологий.-1997.-38с.
Приложение
Этапы развития X5 Retail Group N.V.
№ Период События 1 1995 Сеть «Перекресток» основана консорциумом Alfa Group. 2 1998 Открыты 20 супермаркетов «Перекресток», приобретен первый оптово- распределительный склад. 3 1999 •  Сеть «Пятерочка» основана Андреем Рогачевым  и  Александром Гирдой.• Открыты  первые 16 магазинов «Пятерочка» в Санкт-Петербурге. 3 2001 Выход  «Пятерочки» на московский рынок 4 2002 Открыт первый гипермаркет «Перекресток».
Начало освоения «Перекрестком» региональных рынков.
Начало развития франчайзинговой сети «Пятерочки».
Ввод первых частных марок. 6 2003 Инвестфонд «Темплтон» приобретает 7.7% акций «Перекрестка»
Открыты 75 супермаркетов «Перекресток».
«Перекресток» приобретает сеть SPAR.
«Пятерочка» открывает самый крупный дистрибьюторский центр на северо-западе России. 7 2004 «Перекресток» покупает сеть «365» в Ярославле.
«Перекресток» открывает специальный центр по изготовлению салатов и деликатесных продуктов.
К декабрю 2004 открыто уже 90 супермаркетов «Перекресток».
Открытие 100-го магазина «Пятерочка» в Москве и Санкт-Петербурге.
Выход «Пятерочки» на рынки Украины и Казахстана. Продолжение Таблицы
8 2005 «Пятерочка» проводит IPO на Лондонской Фондовой Бирже.
«Пятерочка» приобретает 18 магазинов сети «Копейка» в Санкт-Петербурге и 25 магазинов той же сети в Москве
«Перекресток» выходит на украинский рынок, приобретая 4 магазина сети SPAR в Киеве. 9 2006 Слияние «Пятерочки» и «Перекрестка» в мае 2006.
Переименование объединенной компании в X5 Retail Group N.V. 10 2007 X5 выпускает облигации на 25 миллиардов рублей.
CEO X5 Retail Group Лев Хасис избран на пост Председателя Президиума AKOPT.
Х5 объявляет пятилетнюю стратегию развития компании.
Х5 получает контроль над 40 магазинами «Пятерочка» в Челябинске.
Х5 объявляет об открытии первого собственного универсама эконом-класса  «Пятерочка» в Нижегородской области.
X5 выпускает облигации на 9 миллиардов рублей.
X5 получает RETAIL GRAND-PRIX.
X5 возглавляет рейтинг «ТОП-200».
Топ-менеджеры X5 входят в число самых профессиональных менеджеров России» в категории «Торговля».
X5 запускает новую программу франчайзинга магазинов шаговой доступности.
X5 получает контроль над липецкой сетью магазинов "Корзинка".
X5 получает контроль над сетью магазинов «СТРАНА ГЕРКУЛЕСИЯ».
Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. Москва: ГроссМедиа, 2005. С.18.
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2000.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА, 2002.
Управление персоналом организации. Учебное пособие. В.Н.Федосеев, С.Н. Капистин. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. С.57
Мурашов М. //Кадровый Менеджмент, № 1, 2005
Брайн И. Беккер, Марк А.Хьюзлид, Дэйв Ульрих. Измерение результативности работы HR департамента. Люди, стратегия и производительность. Пер. с англ.- М.: ООО «И.Д. Вильмс», 2007. С.11
http://www.x5retailgroup.ru
Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг "на выживание" // Упр. персоналом. - 2005. - N 18. - С. 52.
Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг "на выживание" // Упр. персоналом. - 2005. - N 18. - С. 52.
Главный форум потребителей России. ТД «Перекресток» - проблемы и недостатки.
Там же.
Там же.
Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. Под редакцией В.М. Ржехина, Д.А. Алеканда, Н.В. Коваленко. Москва: Вершина, 2007. С. 38.
Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. Под редакцией В.М. Ржехина, Д.А. Алеканда, Н.В. Коваленко. Москва: Вершина, 2007. С. 39.
Динамика корпоративного развития / В.Ж. Дубровский, О.А. Романова, А.И. Татаркин, И.Н.Ткаченко. – М.: Наука, 2004. С. 27.
77
Степень учета интересов компании
Степень учета интересов работника