Конкурентоспособность магазина, ее зависимость от культуры торговли и качества торгового обслуживания

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности торгового предприятия
1.1. Понятие и значение конкурентоспособности торгового предприятия
1.2. Основные виды конкурентных стратегий и их краткая характеристика
1.3. Методика оценки конкурентоспособности торгового предприятия
Глава 2. Исследование деятельности и конкурентоспособности предприятия
2.1. Изучение организационных показателей деятельности предприятия
2.2. Анализ факторов конкурентоспособности магазина
2.3. Анализ конкурентного потенциала ассортиментной политика
магазина «ЕвроСтиль»
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности магазина
3.1. Повышение конкурентоспособности магазина на основе анализа и совершенствования торгово-технологического процесса
3.2. Формирование рыночных целей и конкурентных преимуществ
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Наш отдел расположен в самом центре города, в среде с очень высокой степенью конкуренции. Поэтому данное направление деятельности для работников торгового отдела должно быть приоритетным.
В целях более четкой организации торговой деятельности необходимо будет разработать Положения о торговых секциях, в которых описать цели, задачи и функции данных подразделений. В рамках данной работы необходимо будет разработать должностные инструкции и квалификационные требования на все торговые и коммерческие должности, что позволит более четко организовывать работу данных категорий сотрудников.
Особое внимание должно быть уделено и улучшению деятельности коммерческого отдела в области работы с поставщиками. Приоритетным направлением должно стать улучшение порядка заключения договоров с одной стороны и изменение их содержания с другой.
Необходимо увеличить долю долгосрочных договорных отношений с 10-12% до 30-35%, что позволит налаживать с деловыми партнерами более тесные партнерские отношения и осуществлять кооперацию совместной сбытовой деятельности. В постоянной работе необходимо более широко применять договора поставок, которые регулируются нормативной базой разработанной Министерством экономической торговли. Также необходимо опирать ся на использование типовых договоров разработанных как сотрудниками нашего магазина так и внешними независимыми организациями (Министерство торговли области, Торгово-промышленная палата города Екатеринбурга, Ассоциация независимых предпринимателей и т. п.). В совокупности все это позволит значительно упростить порядок согласования и заключения договоров и повысить их оперативность. Также это позволит более эффективно решать возникающие разногласия в ходе выполнения договоров.
Важным направлением улучшением коммерческой деятельности должен стать пересмотр содержания договоров. В настоящее время (на мой взгляд) заключаемые нашим магазином договора носят слишком поверхностный и неполный характер и основываются больше подразумеваемых условиях и устных договоренностей, чем на закрепленных в контрактах пунктах. Для того чтобы избежать разночтение договоров в случае возникновения разногласий необходимо значительно расширить такие позиции договоров как предмет договора, обязанности сторон, порядок расчетов и т.п.
Текущая коммерческая деятельность отдела осуществляется на основе различной документации из которой ведущее место занимает договора поставок и договора купли продажи.
Основная работа по заключению договоров принадлежит коммерческому отделу, который осуществляет поиск партнеров, налаживает с ними деловые отношения, проводит переговоры и заключает контракты. Отдельно следует отметить тот факт что при заключении договоров привлекаются и продавцы, которые ездят в командировки, доля того чтобы осуществить отборку товаров в соответствии с договором или на месте определить перечень товаров, который будет являться предметом договора и который подлежит поставки. В отделе используются стандартные договора, которые содержат следующие основные условия:
Общие положения
Базисные условия поставки
Предмет контракта
Сроки поставки
Качество товара
Цена и общая сумма контракта
Упаковка и маркировка товара
Условия платежа
Обязанности сторон
Сдача-приемка по количеству и качеству
Гарантии качества и комплектности поставки
Ответственность за нарушение контракта. Санкции
Основания от освобождения от ответственности. Форс-мажор
Страхование товаров
Арбитраж
Вступление Контракта в силу
Изменения и дополнения Контракта.
В зависимости от конкретных договоров данные условия могут меняться, так же, как и меняются на практике их содержание.
3.2. Формирование рыночных целей и конкурентных преимуществ
Вся деятельность персонала магазина «ЕвроСтиль» должна быть направлена на улучшение финансовых, экономических, технологических, торговых, организационных показателей деятельности магазинов. Вся деятельность персонала должна быть направлена на улучшение условий обслуживания клиентов, увеличение уровня предоставления розничных услуг (основных и дополнительных) и более полное и эффективное удовлетворение нужд и потребностей покупателей.
Всего этого можно добиться только постоянно совершенствуя комплекс маркетинговой деятельности предприятия.
В основе всех элементов комплекса маркетинга и разработанных для их улучшения маркетинговых программ должны лежать рыночные дела предприятия и система поддерживающих целей в четырех функциональных областях комплекса маркетинга.
Платформой всей системы целей магазина «ЕвроСтиль» (дерево целей) должна стать миссия предприятия и детализирующая ее философия деятельности магазина «ЕвроСтиль». В миссии необходимо указать основные параметры деятельности предприятия, которые определяют направление деятельности магазина «ЕвроСтиль».
Основными целями подсистемы «Сбыт» являются:
ежегодный прирост товарооборота на 15%;
выход на первое место в городе по объему товарооборота отечественной бытовой электротехникой;
разработать и создать в 2009 г. систему торговли бытовыми электротоварами, аудио и видеотехникой и компьютерной продукцией через 4 торговые точки и т.д.
Основными целями подсистемы «Продукт» являются:
создать наиболее широкий и глубокий ассортимент товаров в городе и области за 2009 г.;
ежемесячно пополнять существующий ассортимент на 80-100 новых товаров;
обеспечить ежегодную смену существующего ассортимента новыми товарами на 50% и т.д.
Основными целями подсистемы «Цена» являются:
создать оптимальное соотношение «цена – качество»;
обеспечить за счет цены получение максимальной доли рынка города Екатеринбурга.
Основными целями подсистемы «Стимулирование сбыта» должны стать:
увеличить в 2009-2012 гг. объем товарооборота магазинов на 200%;
увеличить число покупателей магазина за счет привлечения новых сегментов покупателей и более полного информационного охвата жителей города и области;
сделать привязку рекламы к важнейшим событиям в жизни страны, города и магазина;
делать рекламу поквартально (желательно на все виды товарных подгрупп, если это позволит финансовое положение);
для потенциальных покупателей реклама должна носить осведомляющий характер обо всех изменениях, происходящих в ассортименте магазина «ЕвроСтиль»;
создать «репутационную основу» к деятельности магазина «ЕвроСтиль».
Основой всей деятельности магазина «ЕвроСтиль» должна стать постоянная работа, направленная на завоевание и удержание конкурентных преимуществ фирмы и повышение общего уровня конкурентоспособности.
В настоящее время магазин «ЕвроСтиль т» обладают следующими конкурентными преимуществами, которые позволяют удерживать им конкретные позиции:
Растущее количество потребителей и хорошее отношение потребителей к фирме и ее товарам;
Компания концентрируется на наиболее крупных сегментах рынка;
Магазины продают сильно дифференцированный товар;
У магазинов более низкие издержки, чем у конкурентов.
Хорошее месторасположение возле покупателей и отсутствие близких конкурентов.
В то же время у магазинов существуют следующие признаки слабости конкурентных позиций:
Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку (т.к. торговая наценка самая низкая в городе);
Нехватка финансовых ресурсов на осуществление маркетинговых программ;
Положение компании слабо в наиболее перспективных отраслях (сегмент покупателей со средними и средневысокими доходами);
ООО «Техника» не обладает технологическими и инновационными преимуществами в области торговли бытовыми электротоварами, аудио и видеотехникой и компьютерной продукцией;
«Старый» подход к менеджменту и переменам.
Все маркетинговые программы в отношении элементов маркетинг-микс должны быть направлены на усиление существующих преимуществ и усиления любых признаков конкурентоспособности. Основной тип конкурентных преимуществ магазина «ЕвроСтиль» в настоящее время сфокусирован на низких издержках. Поэтому в настоящее время магазинами используется стратегия: «Сфокусированная стратегия низких издержек». Однако данная стратегия направлена на обслуживание отдельного сегмента рынка и сдерживает рост магазинов.
Для более активного роста магазина необходимо перейти ему на обслуживание широкого круга покупателей на всем рынке на основе «Стратегии лидерства по издержкам». Но данная стратегия приведет к резкому усилению конкурентной борьбы и снижению и без того невысоких прибылей магазинов. Но эта стратегия значительно расширит долю рынка магазина «ЕвроСтиль». Поэтому в течение 1-2 лет данная стратегия будет вполне уместной и позволит достичь целей магазинов в области сбыта.
Через несколько лет для увеличения конкурентного преимущества магазина будет целесообразно ориентироваться на «стратегию широкой диверсификации», основанной на политике дифференциации в области которой магазин также обладает значительными конкурентными преимуществами.
Для достижения конкурентных преимуществ магазина «ЕвроСтиль» необходимо:
реализовывать бытовые электротовары, аудио и видеотехнику и компьютерную продукцию хорошего качества и следить за получаемым качеством товаров;
организовывать отличное обслуживание покупателей;
предлагать более низкие цены, чем конкуренты;
иметь современную технологию продажи бытовых электротоваров, аудио и видеотехники и компьютерной продукции и их гарантийного обслуживания и т.д.
Для формирования конкурентных преимуществ магазина «ЕвроСтиль» необходимо также определить наличие у предприятия отраслевых ключевых факторов успеха, которые прямо влияют на уровень конкурентоспособности организации.
На данный момент магазины обладают следующими КФУ:
высокая степень овладения существующими традиционными технологиями;
низкая себестоимость продукции;
возможность реализации большого количества бытовых электротоваров, аудио и видеотехники и компьютерной продукции;
низкие расходы на транспортировку бытовых электротоваров, аудио и видеотехники и компьютерной продукции;
гарантированное сервисное обслуживание товаров.
Основными и второстепенными КФУ характерные для отрасли розничной торговли являются:
качество бытовых электротоваров, аудио и видеотехники и компьютерной продукции (снижение количества дефектов и торги товаров);
выгодное местонахождение предприятия, приводящее к высокому покупательскому потоку;
низкие расходы по реализации;
высокая квалификация сотрудников магазина;
отдельное исполнение заказов покупателей;
разнообразие моделей / видов продукции;
искусство продаж;
способность (умение) создавать эффективную рекламу;
способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию.
Деятельность магазина «ЕвроСтиль» должна быть направлена на формирование именно этих факторов успеха в деятельности предприятий.
Заключение
Целью настоящего исследования являлась разработка научно обоснованных путей и методов обеспечения конкурентоспособности магазина «ЕвроСтиль» и его возможностей в конкурентной борьбе.
В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи: следующих основных задач исследования:
Определена конкурентоспособность предприятия.
Проведено теоретическое изучение факторов конкурентоспособность товаров
Проведено теоретическое изучение конкурентоспособность предприятия и факторы её повышения.
Выполнено исследование деятельности и конкурентоспособности предприятия
Проведено изучение организационных и экономических показателей деятельности предприятия
Выполнен анализ конкурентоспособности магазина «ЕвроСтиль» (ООО «Техника») и его конкурентного положения на рынке
Результаты курсовой работы доведены до уровня конкретных показателей, методик и процедур, пригодных для непосредственного использования в магазине «ЕвроСтиль». Подтверждением этому служит оценка экономической эффективности от внедрения системы на предприятии розничной торговли ООО «Техника».
Основными конкурентами нашего предприятия являются: магазин «Электрон», магазин «Евротехника», магазин «Эльдорадо», магазин «Формоза»
Для того чтобы более четко оценить конкурентное положение каждого из этих производителей, необходимо воспользоваться стандартной методикой оценки конкурентов. по результатам анализа конкурентов можно сделать вывод, что наш магазин имеет самые слабые позиции (15 баллов) по важнейшим аспектам работы. Наиболее сильные позиции занимает Магазин «Эльдорадо» и магазин «Электрон» (по 33 балла). Магазин «ЕвроСтиль» переставляет собой комбинированный магазин, в котором осуществляется торговля различными подгруппами, которые носят узкоспециализированный характер.
В целом ассортиментный перечень магазина включает в себя несколько взаимосвязанных между собой товарных групп, которые объединены торговым комплексом «Бытовая техника».
Два магазина («Электрон» и «Эльдорадо») являются безусловными лидерами по торговым площадям, незначительно от них отстает «Электроника». «Электроника», в свою очередь является лидером по уровню цен (самые низкие цены). Это связано со специализацией магазина только на 2х товарных группах, а минусом такой торговой политики является небольшой ассортимент в магазине.
В ходе анализа специфики деятельности торгово – закупочного предприятия нами сформированы отрицательные и положительные стороны в работе подобной фирмы. Так, например, в качестве «плюсов» можно отметить: близость предприятия к конечному потребителю по сравнению с заводом–изготовителем, что гарантирует более полное удовлетворение потребностей, возможность варьировать окончательную цену путем предоставления системы скидок, взаимодействие с несколькими заводами-производителями, что позволяет сформировать богатый ассортимент и осуществить комплексную поставку продукции потребителю, быстрое реагирование на изменения рыночной конъюнктуры, оказание технической консультации клиентам и осуществление послепродажного обслуживания, ремонта. К «минусам» отнесем: отсутствие возможности контроля производства продукции заводов–изготовителей, ее качества и сертификации, конкурентоспособность продаж зависит от отпускных цен-производителей, сравнительно высокие транспортные и накладные расходы связанны с заключением договоров на поставку продукции, зависимость от надежности и порядочности поставщиков и др.
На основе предоставленной финансовой отчетности предприятия выполнен анализ технико-экономических показателей, который определил, что фирма развивается успешно, за последние годы укрепились ее конкурентные позиции на арматурном рынке в регионе, выросли показатели прибыльности и рентабельности продаж. Выявленная сезонность продаж оказывает негативное влияние на устойчивость и конкурентоспособность предприятия, что требует дополнительного анализа рынка и освоения новых направлений в деятельности компании.
Анализ кадрового потенциала показал, что необходимы мероприятия по повышению квалификации менеджеров отдела продаж и даже привлечение новых специалистов по финансовому менеджменту и логистике.
Анализ конкурентоспособности ООО «Техника» выполнен на основе управленческого анализа деятельности фирмы: выявлены сильные и слабые стороны в работе торгово-закупочного предприятия, отмечены угрозы, резервы и новые возможности.
Разработаны рекомендации и мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Техника», совершенствованию конкурентной политики на основе формирования новых конкурентных преимуществ.
Анализ деятельности ООО «Техника» также показал, что на предприятии отсутствует политика гибкого и универсального ценообразования, поэтому рекомендовано использование методов ценовой дискриминации и широкое использование системы скидок, оценена эффективность от использования этих мероприятий.
Реализация разработанных мероприятий будет повышать конкурентоспособность торгового предприятия ООО «Техника».
Список литературы
Абдеев Р. Ф. Философия информационной цивилизации. М.: ВЛАДОС, 2004.
Авдеев А.М., Павловец В.И. Экономические показатели инвестиционных проектов в условиях инфляции. Экономика и коммерция. №3, 2004.
Адамов В.Е., Квитко А.В. Статистическое изучение экономической эффективности промышленного производства. – М.: МЭСИ, 2004. – 41 с.
Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления. // Вопросы экономики, 2007, №2.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М: Прогресс, 2007.
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
Алихашкина Е. Исследование партнёров: выбор и оценка источников поставки. Практический маркетинг. 2003 г. № 3
Бурков В. Н. Управление большими системами. – М.: Синтег, 2008, 432 с.
Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. – М.: Наука, 2004. – 269 с.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. «Основы стратегического управления» – М, 2003 год.
Завьялов П.С., “Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах” Москва, ИНФРА-М, 2005 год
Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Изд-во «АиН», 2001.
Ковалев А. И. «Маркетинговый анализ» – М, 2005 год.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — М., 2006
Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Черкасов В.Е. Плотицына П.А. Банковские операции: материалы, анализ, расчеты. – М.: Метаинформ, 2005.
Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. – М.: "Дело", 2002. – 320 с.
Шарп У. Инвестиции. – М.: Инфра-М, 2007, 1024 с.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2005
Коммерческое товароведение и экспертиза: Учебное пособие для ВУЗов Г. А. Васильев, Л. И. Ибрагимов, Н. Г. Нагапетьянц и др.; Под ред. Г. А. Ва Юдинов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – М.: АКаЛиС, 2006.
Приложение 1
Таблица 2.3
Анализ конкурентов
Оценочные показатели Конкуренты Наш магазин Электрон Евротехника «Эльдорадо Формоза 1 2 3 4 5 6 1. Доступность услуги. 2 2 3 1 1 2. Условия обслуживания; 2 1 3 2 1 3. Культура обслуживания;
4. Рациональность ассортимента товаров; 3
3 2
2 2
3 2
1 2
1 5. Качество реализуемых товаров; 3 3 3 2 1 6. Устойчивость ассортимента; 3 2 2 1 2 7. Широта ассортимента; 3 3 3 2 1 8. Полнота ассортимента; 3 1 2 2 1 9. Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов
3
3
3
2
1 10. Возрастная структура кадров 2 2 3 2 1 11. Уровень образования 3 2 3 2 2 12. Уровень квалификации менеджеров
3
2
3
2
1 Итого (баллов) 33 25 33 21 15
Приложение 2
Таблица 2.4
Исходные данные для расчёта и анализа конкурентоспособности товаров
Показатели Фактические значения показателей конкурентов (наименование и год) Показатели предприятия № 1 № 2 № 3 № 4 2006 2007 1 2 3 4 5 6 7 1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества), наименование товаров, единица полезного эффекта: 1.1. показатели назначения 2 3 1 1 2 3 1.2. показатели надёжности в том числе: - нормативный срок службы (использования, хранения) 1 3 2 2 2 3 - коэффициент безотказности 1 2 1 1 2 2 - коэффициент готовности 3 3 2 2 3 3 - коэффициент сохраняемости 1 3 2 1 1 2 1.3. показатели экологичности 1 2 2 2 2 2 1.4. показатели эргономичности 2 3 2 1 2 2 1.5. показатели эстетичности (дизайна) 2 3 2 1 2 3 1.6. показатели технологичности 1 3 1 3 2 2 1.7. показатели стандартизации и унификации 2 2 2 1 1 2 1.8. показатели патентной чистоты и патентоспособности 1 2 1 1 1 1 1.9. показатели совместимости 2 3 1 2 3 2 1 2 3 4 5 6 7 1.10. номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия 1 1 1 1 1 1 1.11. показатели сервиса продукции 1 3 1 2 2 2 2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции, всего: 2.1. затраты на стратегический маркетинг (на единицу продукции) 1 3 2 1 1 2 2.2. затраты на НИОКР 1 3 1 1 2 2 2.3. затраты на ОТПП 1 3 2 2 1 2 2.4. затраты на производство 2 2 1 1 1 2 2.5. затраты на сервис 1 1 1 1 1 1 2.6. затраты на эксплуатацию (использование) и ремонты (утилизация) за нормативный срок службы товара 1 1 1 1 1 1 3. Качество сервиса продукции 3.1. имидж предприятия-производителя 1 3 1 2 2 2 3.2. юридическая надёжность предприятия 1 3 1 2 2 2 4. Удельный вес продукции с объёме продаж, доли единицы 3 3 1 2 3 3 5. Показатели значимости рынков, на которых представлена продукция 2 2 3 3 2 2 6. Параметры товарных рынков 6.1. показатели взаимозаменяемости продукции 1 2 2 2 2 1 6.2. объём товарного рынка 1 1 1 1 1 1 6.3. число субъектов и их доли 2 2 3 2 2 2 6.4. барьеры входа на рынки 1 1 1 1 1 1 7. Удельная цена товара 2 2 2 1 2 2 8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества предприятия по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице 2 3 1 1 2 3 Итого: 50 88 58 57 67 75
Приложение 3
Таблица 2.5
Конкурентные преимущества
Направления конкурентного преимущества Конкурентные преимущества по сравнению с основными конкурентами сильные слабые 1 2 3 1. Преимущества во внешней среде 1.1. Макросреда 1.1.1. Политическая сфера: 1 1.1.1.1. стабильность демократических преобразований в стране 1 1.1.1.2. криминогенная обстановка в стране 3 1.1.2. Экономическая сфера: 1.1.2.1. конкурентоспособность страны 2 1.1.2.2. удельный вес экспортной продукции 2 1.2. Инфраструктура региона 1.2.1. Рыночная инфраструктура: 1.2.1.1. удельный вес конкурентоспособных на внешнем м внутреннем рынках финансовых учреждений 2 1.2.1.2. степень удовлетворения предприятия различными видами ресурсов 3 1.2.2. Наука и образование 1 1.3. Микросреда 1.3.1. Конкуренция на «выходе» предприятия 3 1.3.1.1. количество конкурирующих субъектов «выхода» организации 3 1.3.1.2. доли рынка, занимаемые субъектами 3 1.3.1.3. сила конкуренции 3 1.3.2. Конкуренция на «выходе» предприятия (среди поставщиков) 2 1.3.3. Контактные аудитории 2 1.3.4. Маркетинговые посредники 1 1.3.5. Законодательство 1 2. Преимущества во внутренней среде 2.1. Технологии 2.1.1. Преимущества по информационным технологиям 1 2.1.2. Преимущества по технологиям производства 2 2.1.3. Преимущества по технологиям обслуживания производства 2 2.1.4. Преимущества по технологиям маркетинга 2 2.2. Организация процессов 2.2.1. Преимущества в структуре предприятия 2 2.2.2. Преимущества в организации производства 2 2.2.3. Преимущества в организации труда 2 2.2.4. Преимущества в системе менеджмента предприятия 2 2.3. Ресурсы 2.3.1. Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии 1 2.3.2. Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов 2 2.3.3. Преимущества в финансовом обеспечении предприятия 1 3. Преимущества в качестве и ресурсоёмкости выпускаемых товаров 3.1. Товары 3.1.1. Качество товаров 2 3.1.2. Цена 1 3.1.3. Ресурсоёмкость у потребителя 1 3.1.4. Качество сервиса 1 3.2. Инновации 3 4. Преимущества рынков 1 4.1. По объёму рынков 3 4.2. По количеству конкурентов 2 4.3. По оперативности и надёжности финансовых операций 1 Итого: 45 25
3
«Электрон»
«Евротехника»
«Эльдорадо»
«Электроника»
«Формоза»