Стратегия в бизнеспланировании.

Оглавление
Введение
1. Теоретические основы стратегического менеджмента в современном бизнес - планировании
1.1. Место бизнес-планирования в системе концепций и методов стратегического менеджмента
1.2. Стратегия и тактика бизнес - планирования
2. Изучение бизнес - проекта создания организации - ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц»
2.1. Описание вида деятельности предприятия
2.2. Исследования и анализ внешней среды
2.3. Разработка производственного плана
3. Разработка общей стратегии бизнес-проекта ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц»
3.1. Определение миссии организации
3.2. Определение системы стратегических целей организации
3.3. Выбор стратегии функционирования
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Поэтому в перспективе конкурентоспособность и конкурентные преимущества будут основываться на невысоком уровне или даже снижаться, если предприятие не разработает эффективную и реальную стратегию опережения конкурентов.
3.2. Определение системы стратегических целей организации
Основные формальные цели ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц», которые должны быть оговорены в уставе, звучат следующим образом:
- производство наручных мужских и женских кварцевых и механических часов;
- организация производства часов и его совершенствование;
- обеспечение жителей Ленинградской области и России в целом часами;
- организация непрерывного инновационного процесса совершенствования продукции.
Приведённые выше миссия и философия нашего предприятия должна базироваться на системе стратегических целей, установленных в различных направлениях и для функциональных подразделений.
Основные цели функциональной подсистемы ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» представлены на рисунке 3.1 и таблице 3.1 (Приложение 3).
Рис. 3.1. Дерево целей ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц»
3.3. Выбор стратегии функционирования
Выбор стратегии функционирования ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» необходимо делать на основе анализа показателей расширенной матрицы М. Портера. С учётом того, что предприятие ориентируется на отдельный сегмент покупателей и рыночные ниши, то оно должно выбрать стратегию концентрации на узком сегменте рынка. Причём с течением времени стратегия может незначительно модифицироваться.
На первом этапе деятельности предприятия необходимо ориентироваться на такой тип конкурентного преимущества, как дифференциация. Таким образом, первоначальный функциональной стратегией ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» станет сфокусированная стратегия дифференциации. На основе данной стратегии предприятие должно проводить целенаправленную работу в области инноваций по разработке и внедрению в производство модельных рядов часов, предназначенных для конкретного сегмента. Опираясь на гибкие производственные процессы необходимо также разбить выделенные целевые сегменты рынка покупателей ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» на более мелкие рыночные ниши и предлагать товары, предназначенные именно для этих сегментов.
Для того, чтобы ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» смогло успешно реализовать данную стратегию, необходимо сделать следующее:
а) предлагать потенциальным потребителям реальною ценность товара или признаки ценности;
б) удерживать издержки по дифференциации в разумных пределах.
На первом этапе деятельности предприятия, начиная с 4 года деятельности, в период значительного расширения объёма производства и сбыта, необходимо параллельно реализовывать стратегию фокусирования на низких издержках.
В идеальном случае на предприятии будет необходимо выделить стратегический центр хозяйствования, который будет выпускать дешевые кварцевые часы, предназначенные для покупателей с низким уровнем дохода. Данные часы будут противопоставляться в качестве товаров-конкурентов дешёвым кварцевым часам из стран Тихоокеанского региона.
Для того, чтобы осуществить подобную стратегию наше предприятие должно постоянно работать в следующих направлениях:
а) экономия на масштабах производства;
б) применение эффекта кривой обучения и опыта;
в) использование синергетического эффекта производственных единиц внутри предприятия.
Использование данной стратегии позволит ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» выйти на рынок покупателей с низким уровнем доходов, и который является одним из самых широких и привлекательных. Но в наше время на этом рынке сохраняет превосходство наиболее острая конкуренция. Поэтому использование данной стратегии имеет смысл только в случае значительного расширения производства.
Стратегический план ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» направлен на установление комплексного плана развития предприятия на интервале времени равном пяти годам. Стратегический план ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» включает в себя несколько стратегий, а именно:
- стратегия маркетинга: интенсивный рост предприятия за счёт расширения доли рынка и более глубокого освоения существующих, а также вновь образовывающихся рынков сбыта часов;
- стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия: в основе деятельности ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» будет лежать такие преимущества, как удобное месторасположение предприятия по отношению к источникам ресурсов и хорошее знание местного рынка;
- стратегия обновления выпускаемой продукции: обновление производственной номенклатуры ежегодно на 40 %;
- стратегия обеспечения производства: приложить максимум усилий для появления в наличии у предприятия 6 основных источников поставки сырья и комплектующих;
- стратегический финансовый план развития предприятия: добиться 10 % рентабельности использования основных фондов и 20 %оборотных.
Производственная деятельность предприятия должна осуществляться на основе производственных планов, среди которых должны доминировать планы оперативно-календарного планирования. Система планирования производственной деятельности и производственные программы должны строиться на основе графика Ганта, представленного на рисунке 3.2.
Бригада № 1 Бригада № 2 Бригада № 3 Бригада № 4 Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Суббота Рис. 3.2. Учётно-плановый график Ганта на изготовление экспериментальной партии часов (16 моделей, 500 штук), которые будут изготавливаться четырьмя бригадами, где:
- время налога и окончания работ
- состояние дел на данный момент
Вся совокупность стратегических планов должна реализовываться в рамках годовых бизнес-планов, которые будут определять текущее функционирование предприятия и привлечение инвестиционных ресурсов.
Заключение
Повысить значение бизнес-планирования в управлении малыми и средними предприятиями можно только на основе системного подхода, рассматривающего бизнес-планирование как многоплановый управленческий инструмент.
В рамках данной статьи сделана попытка осуществления такого подхода путем разработки и реализации определенных типов бизнес-планов, связанных с управлением текущей деятельностью и развитием предприятия (управленческий бизнес-план), управлением изменениями (бизнес-план проекта), принятием разовых крупных управленческих решений (целевые бизнес-планы).
В центре всей системы бизнес-планирования находится управленческий бизнес-план. Он действительно является ключевым звеном всего процесса планирования, позволяющим соединить стратегическое мышление с умением разработать конкретный план действий на планируемый период. Предлагаемая автором методика составления данного типа бизнес-плана применима прежде всего к предприятиям малого и среднего бизнеса, т. е. «однородным» компаниям (компаниям со взаимосвязанными видами деловой деятельности), а также к отдельным самостоятельным подразделениям (бизнес-единицам) крупных компаний.
Следующий круг рассматриваемой системы включает большую группу бизнес-планов проектов, позволяющих на их основе эффективно управлять проектами и не входить в противоречие с общими задачами компании на данный отрезок времени, а также интересами отдельных ее подразделений.
Эти два типа бизнес-планов достаточно сильно отличаются друг от друга с точки зрения методики их разработки, но вместе они представляют собой ядро систематического цикла бизнес-планирования. Только в тесной взаимосвязи этих двух типов бизнес-планов можно добиться реальных результатов от процесса бизнес-планирования.
В основе данной работы лежало создание проекта предприятия, образуемого в виде общества с ограниченной ответственностью – совместного предприятия.
Данное предприятие создаётся изначально как малое, с числом работников 90 человек и которое специализируется на реализации последней стадии производственно-технического процесса, а именно сборке часов из готовых частей, деталей, механизмов и комплектующих.
В основе данного предприятия будет лежать процесс бизнес планирования, который представлен в данной работе и который охватывает описание деловой концепции нашего предприятия, предварительный анализ рынка, разработку производственного и организационного плана и финансового резюме. Финансовое резюме наглядно показывает перспективность данного предприятия и его способность давать значительные финансовые результаты.
Проведённые в данной работе маркетинговые исследования, хотя и доказывают сложность и некоторую неоднозначность выбранного нами рынка, тем не менее позволяют сделать однозначный вывод о том, что позиционирование нашего предприятия на рынке позволит ему занять прочную конкурентную позицию. Но это возможно только при чёткой ориентации на выбранные в данной работе целевые сегменты.
Предприятие также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.
В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс.
Список литературы
"Трудовой кодекс РФ" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 30.06.2009)
"Таможенный кодекс РФ" от 28.05.2003 N 61-ФЗ (принят ГД ФС РФ 25.04.2008)
"Гражданский кодекс РФ (Часть третья)" от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 01.11.2007)
Федеральеный закон от 9.12.2002 N 164-ФЗ "О внесении изменения в статью 17 федерального закона "О лицензировании отдельных видов деятельности (Редакция ГД ФС РФ 13.11.2008)
Закон РФ «О сертификации продукции и услуг» от 10 июля 2003 г. № 5151-1 (в ред. от 27 декабря 2005 г. № 211-ФЗ, от 2 марта 2008 г. № 30-ФЗ, от 31 июля 2008 г. № 154-ФЗ).
Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. М.: Экономика, 2007.
Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие / Под ред. В. М. Попова. 4-е изд. М.: Инфра –М, 2007.
Бизнес-планирование: Учеб. / Под ред. В. М. Попова, С. И. Ляпунова. М. : Экономика, 2009.
Бэнг Д. Г. Руководство по составлению бизнес-плана: Создание плана для успешного ведения вашего бизнеса / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2008.
Джозеф А. К., Бриан Дж. X. Бизнес-планы: Полное справочное руководство / М.: ЮНИТИ, 2008.
Друкер П. Ф. Практика менеджмента: Учеб. пособие / Пер. с англ. М. : Инфра –М, 2009.
Зигель Э. С. Пособие Ernst and Young по составлению бизнес-плана / М.: ЮНИТИ, 2008.
Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М. : Инфра –М, 2008.
Косое В. В. Бизнес-план: обоснование решений: Учеб. пособие. М., 2009.М. : Экономика, 2008.
Макаревич Л. М. Бизнес-план иностранного инвестора: Метод. пособие для практического применения. М. : Инфра –М, 2008.
Малые и средние предприятия. Управление и организация / Пер. с нем.; Под ред. Й. X. Пихлера, X. Й. Пляйтнера, К.-Х. Шмидта. М. : ЮНИТИ, 2008.
Мосейко В. Д. Управление по изменениям: Концепция внутрифирменного управления в структурах среднего и малого бизнеса. Волгоград: Феникс 2008.
Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ.; Под ред. Л. А. Трофимовой. СПб.: Питер, 2008.
Приложение 1
Рис. 1.2. Схема процесса стратегического планирования
Приложение 2
Рис. 1.3. Система планирования на предприятии
Приложение 3
Таблица 3.1 - Система целей ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц»
Индекс Название Описание целей 1 2 3 1. Маркетинговые 1.1. Определение потребностей населения в часах.
1.1.1. раз в полгода проводить изучение мнений потенциальных потребителей нашей продукции;
1.1.2 раз в два месяца производить изучение тенденций деловой активности и ёмкость рынка часов.
1.2. Разработка и спецификация новых часовых механизмов.
1.2.1. изучение тенденций часового рынка и направление предложений по внедрению в производство новых моделей;
1.2.2. изучение перспектив коммерческого успеха новых часов.
1.3. Освоение старых новых рынков.
1.3.1. ежегодно выходить со своей продукцией на 3-5 новых сегмента;
1.3.2. ежегодно расширять размеры собственной доли рынка на 15-30 %;
1.4. Увеличение на 30 % сбыта производимой нами продукции на новых и уже освоенных рынках сбыта.
1.5. Сбор и обработка информации о потенциальных потребителях и позициях нашего товара на занимаемом рынке.
2. Производствен-ные 2.1. Увеличение рентабельности производственных процессов на 20 %.
2.1.1. снизить на 30 % производственные издержки за счёт экономии ресурсов;
2.1.2. расширить объёмы производственных процессов на 20 %;
2.1.3. оптимизировать материальные потоки технологических процессов и в течение 2010 года добиться сокращения времени из прохождения по линии на 15 %. 2.2. Расширение производственной базы предприятия в течение 2010 года на 10 %, а в течении 2011 года на 30 %.
2.2.1 в течение 2010 года поставить в цеха 10 новых сборочных автомата;
2.2.2. установить на предприятии автоматизированную сборочную линию кварцевых часов;
2.2.3. внедрить в производство автоматизированные системы контроля качества часов. 3. Научно-исследовательские разработки 3.1. Завоевание лидирующей позиции на российском рынке в плане выпуска новой продукции.
3.1.1. ежемесячно выводить на рынок не менее 10-20 новых моделей;
3.1.2. обновлять ассортимент выпускаемой продукции еде годно на 60-70 %.
3.2. Выделение части прибыли в размере не менее 5  % на разработку новых моделей часов. 4.  Организационно-кадровые.
4.1. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышение уровня их работоспособности.
4.1.1. обеспечить условия обучение работников в высших учебных заведениях;
4.1.2. обеспечить рост заработной платы ежегодно на 50 %.
4.2. Обеспечение стопроцентного снижения травматизма на производстве. 5.  Структура организации и управление.
5.1. Постоянное определение критической области управления и управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие рост производительности труда.
5.2. Исключение нерационального использования времени, людей, станков, оборудования.
5.3. Ежегодное оптимизирование организационной управленческой структуры, путём реорганизации и их соответствия выбранным стратегиям развития предприятия. 6.  Экономические и финансовые
6.1. Сохранения и поддержания необходимого уровня всех видов финансовых ресурсов
6.2. Обеспечение ежегодного увеличения доходов предприятия на 15-30%.
6.3. Сокращение задолженностей по кредитам ежегодно на 20 %.
6.4. Сокращение себестоимости производимой нашим предприятие продукции на 3-5 % в год. 7.  Потребительские.
7.1. Увеличение скорости обслуживания покупателей в течении 2010 года – на 40 %, а в течение 2011 года – на 60 %.
7.2. Снижение числа жалоб со стороны потребителей к концу 2010 года – на 90 % и добиться показателя в 0,1 % жалоб на качество продукции и обслуживание к концу 2010 года.
Мосейко В. Д. Управление по изменениям: Концепция внутрифирменного управления в структурах среднего и малого бизнеса. Волгоград, 2008. – с. 58.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1988. – с. 78.
Друкер П. Ф. Практика менеджмента: Учеб. пособие / Пер. с англ. М., 2009. – с. 88.
Зигель Э. С. Пособие Ernst and Young по составлению бизнес-плана / Пер. с англ. М., 2008.– с. 74.
Косов В. В. Бизнес-план: обоснование решений: Учеб. пособие. М., 2009. – с. 154.
Мосейко В. Д. Управление по изменениям: Концепция внутрифирменного управления в структурах среднего и малого бизнеса. Волгоград, 2008. – с. 87.
Терри Д. Бюджетирование малого бизнеса. Практические советы, как достигнуть финансового успеха / Пер. с англ. СПб., 2009. – с. 154.
Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие / Под ред. В. М. Попова. 4-е изд. М., 2007. – с. 165.
Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М., 2008. – с. 65.
Мосейко В. Д. Управление по изменениям: Концепция внутрифирменного управления в структурах среднего и малого бизнеса. Волгоград, 2008. – с. 133.
10
Миссия
1
1.1
1.2.2
1.2.1
1.1.2
1.1.1
1.3
1.5
1.2
1.4
1.3.1
1.4.1
1.3.2
1.4.2
1.5.1
1.5.2
2
2.1
2.2
2.1.1
2.2.1
2.1.3
2.2.3
2.1.2
2.2.2
3
3.1
3.2
3.1.2
3.1.1
4
4.2
4.1.2
4.1.1
4.1
5
5.2
6
5.1
5.3
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7
7.1
7.2
модель 1800015

модель 1807003

модель 180535

модель 2141575

модель 2141580

модель 2111055

модель 205152

модель 1347В71А

модель 15151318

модель 15271315

модель 15411318

модель 214575

модель 2009130001

модель 2009132571

модель 15271315

модель 2909В1751