Вход

Анализ предложений ситуации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 141766
Дата создания 2008
Страниц 19
Источников 6
Покупка готовых работ временно недоступна.
1 070руб.

Содержание

Содержание
1. К какой стадии развития компании по теории жизненного цикла развития организации относится этап консолидации собственности. Какими характеристиками должна обладать система управления на этом этапе.
2. С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ?
3. При каких объемах оборота компании возможно переходить на управление через БЕ для улучшения управляемости и доходности бизнеса компании?
4. По каким критериям необходимо выделить БЕ?
5. На какие результаты можно рассчитывать при переходе к системе БЕ?
6. При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией
7. Какие оценки рациональности функциональной структуры можно сделать при реальном расширении аутсорсинга?
8. Какие новые подходы к оценке уровня рациональности функциональных служб и сокращению издержек можно реализовать в условиях БЕ?
9. Основные противоречия в процессе принятия решения, возникающие в системе управления, основанной на БЕ.
10. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?
11. Каким образом вы оптимизируете расходы БЕ на содержание корпоративного центра?
12. Какие мероприятия вы предложите по изменению организационной культуры компании для эффективного перехода на структуру управления на основе БЕ?
13. Какие сроки возможны для реального перехода на систему управления через БЕ?
14. Сформулируйте правила перехода к матричной структуре управления по опыту Верафарм.
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Таким образом, будет получена полная картина текущего состояния функционального подразделения.
На основе полученной информации разрабатываются рекомендации относительно дальнейшей судьбы подразделения – его расширение, сокращение, необходимость проведения обучения персонала, совершенствование коммуникаций с другими подразделениями.
Сопоставление затрат на совершенствование функционального подразделения с затратами на аутсорсинг, а также с эффективностью выполнения функций, даст ответ на вопрос, что далее делать с каждой функцией бизнес-единицы.
9. Основные противоречия в процессе принятия решения, возникающие в системе управления, основанной на БЕ.
Основные противоречия в процессе принятия решений обусловлены тем, что во-первых, решение должно касаться самой бизнес-единицы, но также при этом соответствовать общей корпоративной стратегии компании. Иными словами, решения не могут приниматься полностью самостоятельно и изолированно, а требуется их согласованность с другими решениями в рамках компании.
Кроме того, как говорилось ранее, принимаемое решение должно базироваться на анализе информации о внутренней и внешней среде компании и бизнес-единицы. Однако, запланировав какие-лито мероприятия и рассчитывая на определенные ресурсы, бизнес-единица может столкнуться с тем, что ресурсы могут быть недоступны в полном объеме, т.к. на них претендуют и другие бизнес-единицы.
Таким образом, можно говорит о том, что принятие решений имеет определенные ограничения с точки зрения необходимости согласования решений с другими подразделениями. Очевидно, что в связи с этим большое значение приобретает эффективное планирование как бизнес-единиц, так и в рамках компании в целом.
10. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?
Очевидно, что переход на управление на основе бизнес-единиц приведет возникновению конфликтов как в рамках бизнес-единиц (например, по поводу распределения функций), так и между бизнес-единицами (например, борьба за ресурсы).
Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач - решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресурсов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц.
Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к выводу, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подразделений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать».
Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в случае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных дирекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропорционально времени выполнения заказа, количеству разработанных упаковок, количеству визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам.
Как видно, конфликты касаются, в первую очередь распределения расходов и организация системы сбыта (распределение медицинских представителей). Их разрешение возможно только на основе рациональных методов, позволяющих учитывать интересы бизнес-единиц и их специфику. Одним из способов может стать составление рейтингов бизнес-единиц рамках компании, при этом определяются бизнес-единицы, вносящие максимальный вклад в развитие компании, бизнес-единицы, требующие поддержки в процессе развития, бизнес-единицы, имеющее серьезные проблемы (например, со сбытом или с усилением конкурентного давления на рынке) и др.
Как показало исследование «Верофарма», основу для решения конфликта составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется - с учетом изменения рынков - каждые полгода. Именно рейтинги становятся своеобразной «визитной карточкой» бизнес-единиц при распределении ресурсов. Иными словами, данная система появляется в том, что пропадает субъективность при принятии решений («принимается не по принципу «кто громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директору», а по заранее утвержденным и всем понятным правилам»).
При этом нужно учитывать, что система рейтингов и оценки должна быть прозрачной, чтобы все бизнес-единицы могли понять, как происходит распределение ресурсов и что нужно сделать и усовершенствовать, чтобы их получить.
Если говорить о конфликтах внутри бизнес-единиц, что в матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность - потеря управляемости за счет желания сотрудников максимально участвовать в процессе управления. В связи с этим компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет».
Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность.
11. Каким образом вы оптимизируете расходы БЕ на содержание корпоративного центра?
Корпоративный центр имеет смысл для того, чтобы координировать деятельность всех бизнес-единиц. Поэтому необходимо определить его структуру, чтобы она не была излишне «раздутой», но и могла бы выполнять полноценно координирующую функцию.
Корпоративный центр рекомендуется сформировать из сотрудников, которые будут координировать маркетинг, финансы, персонал и другие функции. Определить количество сотрудников центра нужно, исходя из того, какой объем придется им выполнять. Таким образом, затраты на корпоративный центр будут формироваться из затрат на оборудование рабочих мест сотрудников, а также на их заработную плату.
Определение количества сотрудников будет возможно после проведения диагностики функциональных подразделений бизнес-единиц. Тогда станет ясно, какой объем необходимо будет выполнять и с какими сотрудниками взаимодействовать.
12. Какие мероприятия вы предложите по изменению организационной культуры компании для эффективного перехода на структуру управления на основе БЕ?
В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благополучия компании не выглядели столь уж выдающимися. В связи с этим большое внимание было уделено изменениям организационной культуры.
Необходимо поощрять инициативу сотрудников, т.к. все они несут ответственность за развитие своей бизнес-единицы. Кроме того, нужно избегать нездоровой конкуренции между сотрудниками как внутри бизнес-единиц, так и между различными бизнес-единицами, т.к. это может негативно повлиять на выполнение функций. Конкуренция должна положительно влиять на развитие бизнес-единиц, т.к. будут появляться новые идеи, а сотрудники будут более ответственно подходить к выполнению своих функций.
Атмосфера поддержки и взаимопомощи, а также коллективизма должна способствовать решению стоящих перед бизнес-единицей задач.
Таким образом, необходимо донести до сотрудников преимущества перехода на управление бизнес-единицами, а также важность каждого сотрудника в процессе достижения целей бизнес-единицы и предприятия в целом. Кроме того, важно донести до сотрудников важность клиентоориентированого подхода (ориентации на потребителей как залога успеха компании и бизнес-едиинц).
13. Какие сроки возможны для реального перехода на систему управления через БЕ?
Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические лица, а выделенные подразделения. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделено в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономическую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».
14. Сформулируйте правила перехода к матричной структуре управления по опыту Верафарм.
Осознать потребность в переходе не управление на основе бизнес-единиц.
Определить уровень оборота компании, при котором целесообразно переходить на управление на основе бизне-единиц.
Определить критерии выделения бизнес-единиц.
Определить функциональную структуру каждой бизнес-единицы.
Провести диагностику каждой функциональной службы бизнес-единиц для определения потребности в аутсорсинге.
Сформировать организационную культуру, направленную на поддержание инициативы, развитие бизнес-едициц и клиентоориентированный подход.
Определить параметры контроля бизнес-единиц.
Определит систему взаимодействия бизнес-единиц.
Определить систему распределения ресурсов (рейтинги).
Сформировать систему управления изменениями и конфликтами.
Определить состав корпоративного центра.
Список использованной литературы
Аутсорсинг http://www.outsourcing-perm.ru/
Быстрова А.Н. Бизнес-единицы в системе управленческого учета // Налоги. Инвестиции. Капитал. - №4-6. – 2006.
Ованесов А. Принципы выделения бизнес-единиц // Управление компанией. - №1. – 2006.
Нивен П. Диагностика сбалансированной системы показателей. - Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2005.
Семенков И Стадии развития организации // Управление персоналом. – 2001. - №9.
Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов в российских компаниях (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. – 2006. - №3.
Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов в российских компаниях (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. – 2006. - №3.
Семенков И Стадии развития организации // Управление персоналом. – 2001. - №9.
Быстрова А.Н. Бизнес-единицы в системе управленческого учета // Налоги. Инвестиции. Капитал. - №4-6. – 2006.
Ованесов А. Принципы выделения бизнес-единиц // Управление компанией. - №1. – 2006.
Нивен П. Диагностика сбалансированной системы показателей. - Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2005.
Аутсорсинг http://www.outsourcing-perm.ru/
2

Список литературы

Список использованной литературы
1.Аутсорсинг http://www.outsourcing-perm.ru/
2.Быстрова А.Н. Бизнес-единицы в системе управленческого учета // Налоги. Инвестиции. Капитал. - №4-6. – 2006.
3.Ованесов А. Принципы выделения бизнес-единиц // Управление компанией. - №1. – 2006.
4.Нивен П. Диагностика сбалансированной системы показателей. - Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2005.
5.Семенков И Стадии развития организации // Управление персона-лом. – 2001. - №9.
6.Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности фор-мирования жизненных циклов в российских компаниях (эмпирический ана-лиз) // Российский журнал менеджмента. – 2006. - №3.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019