Выбор стратегии предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Стратегия предприятия - как элемент стратегического управления
1.2. Классификация стратегий предприятия
1.3. Системный анализ – как метод стратегического управления в рамках процесса выбора стратегии
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА И ПЕРСПЕКТИВ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Методы стратегического менеджмента в долгосрочном периоде времени
2.2. Стратегический анализ соответствия потенциала предприятия стратегии
3. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ - КАК ОСНОВА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
3.1. Комплексная оценка состояния непосредственного окружения предприятия, как основа разработки стратегии
3.2. Специфика среды функционирования российских предприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Так как внутренняя среда предприятия — это источник ее мощности, готовности к достижению целей и реализации стратегий, а эта готовность и составляет потенциал предприятия. Поэтому оценка состояния внутренней среды представляет собой оценку потенциала предприятия, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость.
Оценку внутренней среды предприятия (силу, слабость, внешние возможности, угрозу) называют SWOT-анализом. Он представляет собой наиболее легкий инструментарий быстрой оценки стратегического положения компании и является оперативным, диагностическим анализом предприятия и ее среды. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию. Аббревиатура SWOT - S – strength (сила); W – weakness (слабость); O – opportunity (возможность); T – threat (угроза). Идея SWOT -анализа заключается в следующем:
а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности,
б) развитие сильных сторон предприятия в соответствии с ее ограниченными возможностями.
Анализ среды предприятия осуществляется с целью:
выявления в ее потенциале силы
выявления в ее потенциале слабости
установления возможностей, предоставляемых предприятию внешней средой
выявления угроз для предприятия со стороны внешней среды
В соответствии с этими целями SWOT-анализ можно разбить на несколько этапов. На первом этапе изучаются конкурентные преимущества предприятия в следующих областях: 1)цена товаров; 2)технологии; 3)кадры; 4)стоимость ресурсов, применяемых организацией; 5)износ основных производственных фондов; 6)инфраструктура и расположение предприятия; 7)менеджмент организации
На втором этапе изучаются слабые стороны. Изучение начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности организации.
На третьем этапе изучаются факторы макросреды (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз. На четвертом этапе изучаются возможности организации (капитал, активы), необходимые для предотвращения угроз. На последнем этапе анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта разделов стратегии предприятия, т. е. устанавливается связь между всеми анализируемыми составляющими. Для этого строится матрица SWOT. Матрица SWOT строится на двух векторах: состояние внешней среды и состояние внутренней среды. Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, силы и слабости потенциала предприятия, и на пересечении двух векторов получаем четыре поля, и складываются группы ситуаций (см. рис. 3)
Рис. 3. Общий вид матрицы SWOT-анализа
Поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию использования возможности.
Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шансы использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.
Поле WT – «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.
Поле WO – «слабость – возможности». Руководству предприятия следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния предприятия или целесообразность поиск стратегий развития потенциала.
Анализ внутренней среды открывает дополнительные внутренние возможности на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше определить цели организации. Важно всегда помнить, что организация производит продукцию для окружения.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры и их потенциал (квалификация); научные исследования и разработки; производство (организационные, операционные и технологические характеристики); финансы; маркетинг и др. Внутреннюю среду предприятия можно разбить на пять блоков, каждый из которых состоят из элементов, образующих производственно-хозяйственную систему предприятия. Взаимосвязь блоков внутренней среды отражена на рис. 4.
Рис. 4 Взаимосвязь блоков и элементов внутренней среды предприятия
Продуктовый блок характеризует направления деятельности предприятия и их результаты в виде продуктов, услуг, организованных в отдельные проекты или программы. Функциональный блок является оператором преобразования ресурсов, организации и управления в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикля изделий, включающих НИОКР, производство, сбыт и потребление. Этот блок также называют блоком производственных функций. Ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных, финансовых и иных ресурсов предприятия. Организационный блок характеризуется организационной структурой, технологией процессов по всем функциям и проектам, организационной культурой. Блок управления характеризуется общим руководством предприятия, системой и стилем управления.
В процессе стратегического управления менеджеру необходимо:
• Постоянно учитывать фактор неопределенности.
• Переоценивать приоритеты в проблематике в зависимости от изменений внешней среды.
• Осуществлять системный анализ исходной экономической ситуации, сильных и слабых сторон предприятия, реальных возможностей организации.
• Вырабатывать несколько вариантов решений, чтобы затем выбрать оптимальный.
• Четко определять права и ответственность всех занятых в стратегическом управлении людей и служб.
• Учитывать стратегические расчеты конкурентов.
• Последовательно перестраивать организационные структуры предприятия в соответствии со стратегическими целями.
• Оценивать эффективность функционирования служб организации, прежде всего сточки зрения реализации стратегических планов.
3.2. Специфика среды функционирования российских предприятий
В России на организацию агрессивно воздействует фактор - «Поставщики материальных ресурсов». Распад экономических связей страны в период перестройки, сопровождался ликвидацией стратегических поставщиков для целых отраслей промышленности России. Сегодня эти проблемы преодолены, однако, каждый менеджер должен осознавать необходимость ведения картотеки поставщиков материальных ресурсов. Необходимо постоянно анализировать цены, условия поставки, возможности поставщиков. Не обязательно менять поставщиков, но использовать эту информацию в стратегии предприятия необходимо.
Весьма важным фактором является фактор «Поставщики технологий, техники». Этот фактор для России – стратегический. Период проблем неплатежеспособности, низкой инвестиционной активности заставил предприятия серьезно задуматься над выбором технологий и их поставщиков. Отсутствие финансовых ресурсов, отсталое положение в машиностроительном комплексе часто приводят к тому, что российские предприятия вынуждены закупать не самое передовое оборудование, иногда после капитального ремонта. Даже в этой ситуации стоимость закупленных технологий приводит к двум крайностям:
продукция становится не конкурентной по цене;
предприятия вынуждены использовать заниженные нормы амортизационных отчислений, что приводит к потере общей конкурентоспособности предприятия в самом ближайшем будущем.
Фактор «Поставщики персонала» также стратегически важен. При необходимости сформировать производственный коллектив можно, воспользовавшись услугами специализированных компаний, которые позволят привлечь на более выгодных условиях квалифицированные кадры. Стратегия в этом направлении должна соответствовать условиям внешней среды и возможностям этого фактора.
Четвертой группой поставщиков являются «Поставщики финансовых ресурсов». Следует заметить, что существует разница в системе возвратов инвестиционных кредитов и кредитов для пополнения оборотных средств. В первом случае возврат кредита осуществляется из чистой прибыли (после налогообложения), во втором случае – из выручки. Такое различие связано с регулированием инвестиционных процессов освоения капитальных вложений. Выбор стратегического поставщика финансовых ресурсов связан с множеством условий. Современные предприятия решают, в каком районе, на каких условиях взять в кредит, осуществить инвестиции в проект.
Факторы «Образовательный», «Культурный» – важнейшие факторы формирования стратегии предприятий по отношению к покупателю. Мы помним, что сегодня важно формировать, создавать покупателя, управлять его вкусами, потребностями. Часто продукция-новинка появляется на рынке и сталкивается с неподготовленным покупателем. Барьеры входа серьезно тормозили продвижение таких товаров, как очистители воздуха, новейшие виды бытовой техники.
«Национальный фактор» важен не только для иностранных компаний, действующих на территории России. К сожалению, российские компании часто пренебрегают этим фактором. Однако, Россия - многонациональная страна и не учитывать национальные факторы равносильно грубейшей стратегической ошибке.
Стратегически важными факторами являются факторы «Государственные органы управления» и «Налоговая система». Эти факторы в России являются подвижными и, к сожалению, сдерживают конституционные процессы.
Следует отметить, что принятая и реализуемая стратегия — итог сложного управленческого процесса поиска и принятия многих решений: данная стратегия стала предпочтительной в результате выбора из перечня альтернативных стратегий, отобранных в свою очередь из ряда базовых (эталонных) стратегий, рекомендованных практикой успешной деятельности известных предприятий или известными специалистами. Выбор стратегий производится на основе оценки соответствия целям и миссии предприятия с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях жесткой конкуренции успех организации зависит от того, насколько правильно организация сможет определить свое место на рынке и выбрать стратегию на перспективу, осуществляется ли постоянный анализ выбранной позиции, и корректировка стратегии в связи с изменениями внешних условий функционирования. С точки зрения стратегического менеджмента, оценка организационной среды улучшает определение наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее. Процесс оценки среды следует начинать с определения важных элементов внешнего и внутреннего окружения организации, а затем посредством мониторинга (отслеживания) и прогнозирования (создания информации о будущем состоянии среды) собирать необходимую информацию о наиболее важных элементах среды, принимая во внимание особенности среды, характеризующейся взаимосвязанностью, сложностью, и подвижностью факторов. Работа в организации по формированию стратегии способствует внешнему и внутреннему развитию, позволяет получить конкурентное преимущество и улучшить работу. В качестве основных стратегий выступают - усиление позиции на существующих рынках сбыта, завоевание новых рынков, увеличение объемов производства. Для более эффективного формирования стратегии предприятия следует исследовать конъюнктуру рынка, на котором оно осуществляет свою деятельность.
Для наиболее точного определения стратегии в будущем и направлений развития организации следует прогнозировать изменения среды в связи с тем, что все составляющие среды в динамике меняют свое состояние. Изменение внешней среды можно оценивать по пессимистическому, стабилизационному и оптимистическим сценариям.
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает развитие организации.
Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов и планов. При этом все проекты, которые несовместимы со стратегией, необходимо исключить.
В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности и проблемы, которые откроются при составлении конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться очень обобщенной неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Стратегия предполагает использование обратной связи, т.е. возможность корректировки стратегического выбора в случае новых обстоятельств во внешней среде или в случае изменения целей, в этом ее сходство с планом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Прогресс, 2002.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2002.
Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент. – М.: ИМПЭ, 2005.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. -М.: 1997.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2003.
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. -СПб.: Спец-Лит, 2001.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
Гунин В. Методы стратегического управления развитием предприятия в режиме реального времени // «Рынок ценных бумаг», № 12, 2004.
Гусев Ю.В. Стратегическое управление. – Новосибирск, 1995.
Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М., Дело 2003.
Киселев Б.Н., Основы стратегического управления. – М.: ГАУ, 2003.
Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент. - М, 2004.
Кузнецов С.В. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2001.
Маркова В.Д. Разработка стратегии развития предприятия - требования времени / // ЭКО. - 2003. - №6
Мескон М. Х., Альберт М., Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.
Рудаков, М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО.2006.№1.
Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2005.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: ИНФРА – М, 2003.
Тренев Н.Н. Подходы к формированию стратегии// Консультант директора.- 2006 .-№10.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел – Синтез», 1998.
Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент. – М.: ИМПЭ, 2005.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2003.
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. -СПб.: Спец.Лит, 2001.
Тренев Н.Н. Подходы к формированию стратегии// Консультант директора.- 2006 .-№10
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. -М.: 1997
Гусев Ю.В. Стратегическое управление. – Новосибирск, 1995.
Мескон М. Х., Альберт М., Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
Рудаков, М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО.2006.№1.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Прогресс, 2002.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел – Синтез», 1998.
Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2005.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: ИНФРА – М, 2003
Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М., Дело 2003.
Маркова В.Д. Разработка стратегии развития предприятия - требования времени / // ЭКО. - 2003. - №6
Киселев Б.Н., Основы стратегического управления. – М.: ГАУ, 2003.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2002.
Кузнецов С.В. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2001.
Кузнецов С.В. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2001.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент. - М, 2004.-214с.
Гунин В. Методы стратегического управления развитием предприятия в режиме реального времени // «Рынок ценных бумаг», № 12, 2004.
Маркова В.Д. Разработка стратегии развития предприятия - требования времени / // ЭКО. - 2003. - №6
2