Анализ и совершенствование системы управления товарными запасами организации (на примере конкретной компании)

Введение
Глава 1. Организация логистических процессов на складе
1.1. Научные методы оценки управления товарными запасами
1.2. Существующие системы управления товарными запасами организации
1.2.1 Система с фиксированным размером заказа
1.2.2 Система с фиксированным интервалом времени между заказами
1.2.3 Прочие системы управления запасами
1.2.4. Использование АВС анализа
Глава 2. Развитие логистики управления товарными запасами в России
2.1. Оценка степени развития возможных логистических операций организации. (За счет каких логистических операций в первую очередь снижаются логистические издержки)
2.1.1. Микрологистические концепции производства
2.1.2. Логистичекая концепция «Lean production»
2.2. Роль и место логистических операций по управлению товарными запасами
2.3. Факторы сдерживающие развитие складского хозяйства
Глава 3. Анализ управления товарными запасами на примере ЗАО «Форд Мотор Компани»
3.1 Экономическая характеристика исследуемого предприятия
3.2 Действующая система управления товарными запасами исследуемого предприятия
4. Совершенствование системы управления товарными запасами на исследуемом предприятии
4.1. Оптимизация товарных запасов на примере отечественных и зарубежных поставщиков товаров
4.2. Оптимизация использования имеющихся складских и производственных площадей (с учетом запуска нового конвейера за счет высвобождения складских площадей)
Заключение
Список использованной литературы

Табл. 3.5.
Показатели эффективности
Показатели 2002 2003 2004 2005 2006 Затраты на 1 рубль продукции(руб./руб.) 0,27 0,92 0,92 0,90 0,73 Рентабельность продаж, % 55,7 5,9 6,3 7,3 20,5 Рентабельность производства, % 208,4 6,4 6,9 8,0 28,1 Рентабельность активов, % 12,1 10,7 6,9 4,9 19,5
Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:
Значительное увеличение затрат в 2003-2005гг, связанное с ростом объемов производства и продаж, привело к значительному росту затрат на рубль выручки;
Такое положение отразилось на рентабельности, которая в 2003-2005гг. имеет тенденции к снижению;
В 2006г. по отношению к 2005г. произошли положительные изменения, в результате которых рентабельность всех видов увеличилась.
Заметные изменения произошли в численности персонала. Так за анализируемый период произошло значительное увеличение численности персонала по всем категориям. Это связано с ростом объемов производства и продаж и вводом дополнительных смен (табл. 3.6).
Табл. 3.6.
Состав персонала ЗАО «Форд Всеволожск» по категориям, чел.
Категория персонала 2004 2005 2006 чел. уд. вес к итогу, % чел. уд. вес к итогу, % чел. уд. вес к итогу, % Основные произв. рабочие 850 83,5 1230 79,7 1670 72,6 Вспомогательные рабочие 140 13,8 260 16,8 555 24,1 Специалисты 15 1,5 29 1,9 43 1,9 Управленческий персонал 13 1,3 25 1,6 32 1,4 Итого 1018 100,0 1544 100,0 2300 100,0
Из данных таблицы видно, что произошло общее увеличение численности персонала. При этом структура персонала по категориям практически не изменилась.
Рис. 3.3. Динамика численности персонала
Для оценки эффективности персонала следует выполнить анализ изменения заработной платы и производительности труда (табл. 3.7).
Табл. 3.7.
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов
Показатели 2004 2005 темп роста
2005/2004
% 2006 темп роста
2005/2004
% Объем продаж, млн. руб. 15176,0 31127,0 205,1 63190,0 203,0 Численность ППП, чел. 1018,0 1544,0 151,7 2300,0 149,0 Производительность труда, млн. руб./чел. 14,9 20,2 135,2 27,5 136,3 Фонд оплаты труда, млн. руб. 183,2 314,0 171,4 538,2 171,4 Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. 180,0 203,4 113,0 234,0 115,1
Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:
Рост численности персонала имеет тенденцию снижения;
Производительность труда увеличивается более высокими темпами, чем рост заработной платы, что является положительной тенденцией с точки зрения экономической теории.
3.2 Действующая система управления товарными запасами исследуемого предприятия
Одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность операционных расходов, а также уровень организации финансового менеджмента для многих промышленных и торговых компаний, является размер товарных запасов. С позиции финансиста идеальным состоянием для ведения бизнеса должно быть отсутствие каких-либо товарных запасов при полном обеспечении производственного процесса всеми необходимыми компонентами. Сегодня, в силу ряда объективных причин, для большинства предприятий добиться полного отсутствия товарных «излишеств» не представляется возможным. И если от запасов нельзя избавиться, то ими необходимо управлять.
Запасы и конкуренция. Соперничество двух крупнейших мировых экономических систем - США и Японии в середине 80-х годов характеризовалось явным превосходством последней в области промышленного производства. Основой конкурентного преимущества японцев явилось резкое снижение издержек производства и, как следствие, рыночных цен на продукцию машиностроительной, электронной и других капиталоемких отраслей. Принятая американцами политика протекционизма в отношении собственных товаропроизводителей, как ответная реакция на дешевый импорт японских товаров, не давала желаемых результатов: азиатские конкуренты продолжали теснить североамериканских производителей на обоих полушариях планеты. Исследования, проведенные ведущими аналитиками и экономистами США и Европы в 1985-1987 гг., показали, что одним из основных условий превосходства японцев являются незначительные (минимальные) товарные запасы. Данный подход к организации производства позволил, в первую очередь, снизить инвестиционную базу, что в свою очередь значительно увеличивает доходность инвестиций (ROI) при прочих равных условиях. Позже система, используемая японскими менеджерами, получила название «точно в срок» (аббревиатура JIT), которая и была в дальнейшем положена наиболее успешными компаниями Америки в основу комплексного планирования потребностей в материалах (MRP). Сегодня данная система трансформировалась в особую экономическую дисциплину - логистику. JIT означает, что процесс производства должен быть организован таким образом, чтобы сырье и материалы были доставлены к месту производства в тот момент времени, когда в них возникает необходимость, а готовые изделия тут же отправлены заказчику или потребителю.
Общее представление системы управления производственными запасами (СУПЗ) с точки зрения логистического подхода иллюстрирует рис. 3.4.
Рис. 3.4. Система управления производственными запасами на предприятии
На взгляд автора, в системе управления производственными запасами можно выделить четыре вида материалопотоков:
входящий – характерной чертой является обеспечение поступления товарно-материальных ценностей от поставщиков;
исходящий – характеризуется передачей материальных ресурсов со складов или непосредственно напрямую от поставщиков потребителям ТМЦ;
прямой (сквозной) – характеризуется поступлением в производства ТМЦ от поставщиков, минуя склады;
возвратный – характеризуется устранением из СУПЗ материальных ресурсов, которые не могут быть использованы в производственном процессе.
Общая схема данных процессов представлена на рис. 3.5.
Рис. 3.5. Материалопотоки в системе управления производственными запасами
В ходе исследования и оценки СУПЗ «Форд-Всеволожск» были выявлены типичные проблемы в процессе управления многономенклатурными производственными запасами на крупных промышленных предприятиях.
Анализ показал слабую интеграцию между подразделениями предприятия, что позволило сделать вывод о наличии ограниченной функциональной интеграции между структурными подразделениями «Форд-Всеволожск». Это не позволяет обеспечить оптимальное выполнение единых целей, стоящих перед СУПЗ и предприятием в целом.
Выявлены факторы слабой интеграции, среди которых можно определить: информационная разобщенность служб предприятия; длительность процесса принятия решений, затрагивающих интересы различных служб; отсутствие достаточного уровня контроля за материальными потоками; и др.
Несовершенство СУПЗ «Форд-Всеволожск» ведет к значительным затратам, связанным с управлением производственными запасами, например, связанным с хранением больших запасов, величина которых превышает 6 млрд. руб. Это обуславливает ежегодные затраты только на их хранение в размере 900 млн. руб.
При этом, в силу указанных недостатков в управлении производственными запасами, на «Форд-Всеволожск» не удается избежать в структуре запасов неликвидов, доля которых в общей величине производственных запасов составляет 7%.
В рамках СУПЗ «Форд-Всеволожск» не удается избежать дефицита, либо избытка запасов. Так, только по центральному складу предприятия сверхнормативные запасы превышают 40 млн. руб., хотя на этом фоне по некоторым позициям наблюдается дефицит.
Дополнительные издержки на управление производственными запасами «Форд-Всеволожск» ведут к увеличению материалоемкости производства, и соответственно, к увеличению материальных затрат (табл. 3.8).
Табл. 3.8.
Оценка общей материалоемкости и материалоотдачи «Форд-Всеволожск»
Показатели 2005 2006 2007 Отклонения показателей 2007 к 2005 2006 абс. % абс. % Материальные затраты, млн. руб. 68432 83471 91629 +23197 +33,9 +8158 +9,8 Доля материальных затрат в себестоимости, % 73,0 77,1 76,7 +3,7 — -0,4 — Материалоемкость, коп. 63,73 66,28 69,14 +5,41 +8,5 +2,86 +4,3 Материалоотдача, руб. 1,569 1,509 1,446 -0,123 -7,8 -0,062 -4,1 Однако следует заметить, что имеются положительные тенденции повышения эффективности управления производственными запасами, что выражается в ускорении оборачиваемости производственных запасов (табл. 3.9).
Указанные недостатки ведут к снижению эффективности предприятия, что подтверждает необходимость разработки механизмов рационального управления производственными запасами.
Табл. 3.9.
Оборачиваемость производственных запасов на центральных складах «Форд-Всеволожск»
Год Показатель Закупающее подразделение Средняя величина 1 2 3 4 2006 Оборачиваемость, раз 17 22 113 74 38 Среднее время хранения, дн. 22,1 16,2 3,2 5,0 9,5 2007 Оборачиваемость, раз 18 25 107 72 40 Среднее время хранения, дн. 20,2 14,6 3,4 5,0 9,0
В первой главе мы описали существующие системы управления товарными запасами организации. Рассматриваемая организация, ЗАО «Форд Мотор Компани», не использует определенной, с точки зрения теории, системы управления запасами.
Закупки осуществляются разными партиями, в зависимости от номенклатуры закупаемых ресурсов, в разные сроки, в зависимости от остатков на складе и выявления потребности в закупках. Это объясняет выявленные недостатки:
высокая материалоемкость;
недостаточно высокая оборачиваемость запасов;
наличие неликвидов.
Выводы
Анализ хозяйственной деятельности объекта работы показал:
Предприятие активно развивается, является прибыльным и рентабельным;
Вместе с тем наблюдаются отрицательные тенденции снижения темпов роста, что объясняется как жизненным циклом предприятия, что является естественным, так и превышение роста затрат над ростом производства и продаж, что является негативным фактом;
Исследования выявили отсутствие применения определенных систем управления запасами.
Указанные недостатки привели к снижению эффективности предприятии, в частности, к росту материалоемкости.
Основным направлением повышения эффективности в рамках дипломной работы определено совершенствование управления запасами, для чего в следующей главе будут выполнены соответствующие расчеты.

4. Совершенствование системы управления товарными запасами на исследуемом предприятии
4.1. Оптимизация товарных запасов на примере отечественных и зарубежных поставщиков товаров
Построение политики управления производственными запасами должно строиться на основе учета стратегических задач управления предприятием в целом.
Учитывая взаимосвязь между стратегическими и оперативными задачами, можно использовать обобщенную модель рационального управления производственными запасами, которая представлена на рис. 3.6.
Данная модель направлена на решение многокритериальной задачи по снижению затрат в СУПЗ, минимизации величины производственных запасов при одновременном повышении уровня обслуживания потребителей материальных ресурсов.
Общую методику формирования модели рационального управления производственными запасами с учетом взаимосвязи стратегических и оперативных задач можно представить следующим образом:
построение стратегии предприятия, определение ее влияния на управление производственными запасами;
на основе определенных взаимосвязей, осуществление стратегического выбора при построении СУПЗ (выбор между собственным выполнением функций и выполнением их сторонней компанией);
формирование стратегии взаимоотношений с контрагентами в СУПЗ;
формирование стратегических параметров внутренних элементов СУПЗ;
определение связи между стратегическим и оперативным уровнем задач;
построение задач управления и совершенствования на оперативном уровне;
реализация методик, технологий для решения поставленных задач;
внесение изменений в существующую политику управления производственными запасами под воздействием внутренних и внешних факторов.
Рисунок 3.6. Модель рационального управления производственными запасами
При этом после постановки стратегии предприятия одной из важнейших задач стратегического характера, решаемых на первых этапах совершенствования (построения) СУПЗ, является задача «производить или покупать» для выбора направлений совершенствования («внутреннего» или «внешнего»).
В ходе стратегического выбора должен решаться вопрос совершенствовать элементы СУПЗ в рамках предприятия («внутреннее» совершенствование) или за его пределами («внешнее» совершенствование).
На стратегический выбор влияет большое количество факторов, среди которых можно выделить: стратегическая важность элемента СУПЗ, преимущество в издержках, вклад элемента в создание ценности продукта, наличие прочих конкурентных преимуществ.
После осуществления выбора между «внутренним» и «внешним» улучшением процесса управления производственными запасами строится стратегия по этим двум составляющим.
В рамках организации взаимоотношений с внешними поставщиками (внешнее улучшение) необходимо определить следующие стратегические параметры:
оптимальное количество поставщиков (один, два, несколько);
критерии выбора поставщиков (качество, затраты, уровень технологий);
территориальное распределение поставщиков (удаленные, близкие и т.п.);
критерии и порядок интеграции поставщиков в цепь поставок;
уровень обслуживания и др.
В рамках внутренних элементов СУПЗ необходимо решить ряд стратегических задач:
– определить оптимальное количество и расположение складов, оборудования на них, и зон ими обслуживаемых;
– определить оптимальные способы складирования, минимизирующие затраты по хранение и поиску необходимых материальных ресурсов;
– определить необходимый вид транспорта для каждого вида перевозок в зависимости от срочности поставок, количества перевозимого груза и др.;
– определить оптимальную структуру производственных запасов;
– выбрать способ (систему) контроля, планирования и пополнения производственных запасов и др.
Список стратегических задач может быть значительно расширен и может определять другие соотношения между элементами СУПЗ.
При этом, на наш взгляд, целесообразно закрепить указанные параметры в рамках разрабатываемых стандартов предприятий.
На основе установленных стратегических параметров строятся оперативные решения по совершенствованию управления производственными запасами.
Для класса задач оперативного управления можно сформулировать механизм рационального управления, который представлен на рис. 3.7.
Предлагаемый механизм рационального управления производственными запасами содержит последовательность действий, параметры принятия решения, инструменты, применяемые при различных состояниях запасов.
В качестве основных параметров, которые необходимо учитывать при принятии решения с использованием предлагаемого механизма, служат:
1) величина производственных запасов, соотносимая с пороговым уровнем запасов (в т.ч. для каждого из потребителей);
2) степень актуальности (необходимости) конкретных видов производственных запасов для предприятия;
3) количество потребителей материальных ресурсов в технологических процессах предприятия;
4) срочность принятия решения по удовлетворению потребностей в ресурсах;
5) значимость отдельных групп производственных запасов в общей совокупности запасов (группировка АВС).
Рисунок 3.7. Механизм рационального управления производственными запасами
В качестве инструментов, которые реализуют механизм рационального управления производственными запасами, используются, как уже существующие методы и модели, так и предлагаемые автором (методика управления материальными потоками и др.).
Общая характеристика предлагаемых инструментов реализации механизма управления производственными запасами представлена в таблице 3..
Порядок действий по управлению производственными запасами согласно механизму управления производственными запасами и предложенным инструментам можно представить следующим образом:
разделение производственных запасов по степени их актуальности;
устранение неактуальных запасов с использованием методики управления неактуальными запасами;
по актуальным запасам соотнесение имеющихся запасов с заложенным пороговым уровнем для определения необходимости их пополнения;
при наличии запасов выше порогового уровня отгрузка и поставки ведутся согласно имеющимся графикам сборки и поставок («стандартная схема поставок» (таблица 3.10));
в случае наличия у отдельных потребителей запасов ниже порогового уровня требуется определить «дефицит» носит локальный характер или в целом по предприятию;
при наличии «локального дефицита» использовать «схему перераспределения ресурсов» для перераспределения ресурсов внутри предприятия;
если ниже порогового уровня находится суммарный запас, тогда необходимо определить насколько оперативно требуется восполнить запасы. При отсутствии критического характера проблемы следует воспользоваться «стандартной схемой поставок». Выбор используемой модели зависит от степени важности запасов (группировка АВС);
при необходимости оперативных действий по восполнению запасов тип принимаемых решений зависит от количества потребителей (уникальные или неуникальные запасы);
Табл. 3.10.
Инструменты механизма управления производственными запасами
Методика Условия применения Эффект Методика управления материальными потоками (стандартная схема поставок)
использование оптимизационных моделей и технологий управления для совершенствования материалопотоков – стабильная ситуация;
– поставка и отгрузка товарно-материальных ценностей в соответствии с планом производства и графиком поставок оптимизация материалопотоков и производственных запасов, что обеспечивает близкие к оптимальным затраты на управление производственными запасами за счет выбора наилучших параметров системы в каждом случае Методика управления материальными потоками (схема перераспределения ресурсов)
перераспределение товарно-материальных ценностей между внутренними потребителями – наличие нескольких внутренних потребителей;
– наличие локального дефицита при общем сверхнормативном запасе;
– наличие локального дефицита без общего дефицита;
– общий дефицит ресурсов в рамках предприятия снижение издержек по оформлению дополнительных заказов;
предотвращение дефицита ресурсов или снижение издержек в случае его возникновения;
снижение издержек на хранение дополнительных запасов за счет возможности принятия оперативных мер Методика управления материальными потоками (схема альтернативных поставок)
формирование «портфеля альтернативных источников» для восполнения запасов в экстренных ситуациях – наличие общего дефицита в рамках предприятия;
– отсутствие возможностей пополнения запасов из постоянных источников предотвращение дефицита ресурсов или снижение издержек в случае его возникновения за счет повышения гибкости и оперативности реагирования на потребности пополнения запасов из неосновных источников Методика управления неактуальными запасами
координация различных служб предприятия на выявление и устранение неактуальных запасов по установленным критериям – наличие длительно неиспользуемых запасов ТМЦ;
– вывод ТМЦ из технологии производства;
– большие запасы, малое потребление снижение величины запасов за счет повышения оперативности реагирования на факт возникновения неактуальных запасов, снижение затрат на их хранение, получение дохода от их реализации при наличии нескольких потребителей может быть принято решение, использовать либо только возможности внешних поставщиков, либо совместно с использованием «схемы перераспределения ресурсов»;
при принятии решения о поставках от внешних поставщиков определяется возможности поставок в установленные сроки от основных поставщиков. Если возможно, то подключается «стандартная схема поставок», в обратном случае «схема альтернативных поставок».
Рассмотрим методики реализации инструментов механизма управления производственными запасами, представленные в таблице 3., более подробно.
Для различных условий, предлагаемые методы обеспечивает эффективное управление материальными ресурсами путем оптимального выбора источника потребления для каждого потребителя в зависимости от конкретного состояния производственных запасов. Данные параметры выбора обуславливают следующие возможные схемы управления материалопотоками:
стандартная схема поставок – перемещение материальных ресурсов согласно установленным программам и графикам поставки;
схема перераспределения ресурсов – маневрирование ресурсами между потребителями в случае возникновения отклонения от установленных параметров материального потока;
схема альтернативных поставок – использование резервных источников пополнения при невозможности использовать основные.
При этом, в основе методики лежит модель управления запасами, критериями эффективности которой служат:
минимум совокупных затрат на управление запасами;
полнота удовлетворенности потребителей;
минимум средств, вложенных в запасы.
Указанная методика содержит механизмы действий для каждого из возможных состояний производственных запасов (полная обеспеченность материальными ресурсами, условия локального дефицита и пр.).
Например, при отсутствии серьезных отклонений от параметров материалопотока возможно применение «стандартной схемы поставок». Используемые методы при данной схеме варьируются от простых моделей пополнения запасов до применения сложных технологий на базе информационных технологий (MRP II, ERP, SCM, CSRP, JIT и др.). Основной задачей применения данной схемы является оптимизация материалопотоков с использованием различных моделей.
Так, рассмотрим возможности применения модели с фиксированным размером заказа для группы материальных ресурсов, имеющей небольшие колебания в объемах поставок и потребления.
В качестве примера таких ресурсов возьмем следующие:
1) Закупаемые ресурсы российских поставщиков:
боковые стекла (поставщик «Борский стеклянный завод»),
глушители (поставщик компания «Теннеко»),
коврики для салона (поставщик компания «Самарим»)/
2) Закупаемые ресурсы зарубежных поставщиков:
двигатели (поставщик «Bridgend Engine Plant),
лаки, краски (поставщик «Basf Coatings AG»),
шины (поставщик «Continental AG» - Англия)
В таблице 3.8. представлен расчет оптимального текущего запаса, по формуле
(3.3)
где – оптимальный текущий запас, тыс. шт.; – транспортно-заготовительные расходы на одну партию поставки, тыс.руб., – годовая потребность в материальных ресурсах, тыс. шт.; – годовые затраты на хранение единицы материального ресурса.
Табл. 3.8.
Расчет оптимального запаса
Вид ресурса Годовой объем поставки Затраты на заказ, тыс. руб. Затраты на хранение Затраты общие Оптимальный размер заказа 1. Стекла, тыс. м2 128 215,0 210,0 425,0 11,4 2. Глушители, тыс.шт. 60 310,0 295,0 605,0 7,9 3. Коврики, тыс. шт. 120 150,0 145,0 295,0 11,1 4.Двигатели, тыс. шт. 60 945,0 456,0 1401,0 11,2 5.Шины, тыс. шт. 300 547,0 180,0 727,0 30,2 6.Лаки, краски, тыс. л 20 560,0 156,0 716,0 8,5
Затраты на хранение были определены на основании данных о складских затратах и удельного веса площади, занимаемой под хранение данных видов ресурсов.
Затраты на заказ определены на основании фактических данных по стоимости транспортировки, для зарубежных поставщиков – дополнительно учтена стоимость таможенных процедур.
В таблице 3.9. представлены расчетные и фактические размеры поставок. В таблице приведены значения текущего размера запаса, рассчитанные по формуле:
(3.4)
где – средний текущий запас, тонны; – годовой объем поставки ресурса; – количество поставок
Табл. 3.9.
Оптимальный текущий запас
Вид ресурса Годовой объем поставки Оптимальные Фактические ,
,
Интервал между поставками, дни ,
,
раз Интервал между поставками, дни 1. Стекла, тыс. м2 128 11,4 5,7 12 30 42,4 3 120 2. Глушители, тыс.шт. 60 7,9 3,95 8 45 30 2 180 3. Коврики, тыс. шт. 120 11,1 5,55 11 33 30 4 90 4.Двигатели, тыс. шт. 60 11,2 6,1 6 60 20 3 120 5.Шины, тыс. шт. 300 30,2 15,1 10 36 75 4 90 6.Лаки, краски, тыс. л 20 8,5 4,25 3 12 10 2 180
В расчетах приведены оптимальные и фактические значения с целью показать разрыв между ними.
Из таблицы 3.9. видно, что целесообразно увеличить частоту поставок по всем номенклатурным позициям.
В результате проведенных расчетов, было установлено, что использование расчетных параметров с использованием модели с фиксированным размером заказа позволит снизить объем закупок на 8,6% (1643тыс. руб.) по сравнению изначальным вариантом параметров поставок (табл. 3.10).
Поскольку велика доля неликвидов в производственных запасах ЗАО «Форд Компани», на основе механизма рационализации, можно предложить методику управления неактуальными запасами. Методика базируется на выявлении условия отнесения материальных ресурсов к группе неактуальных (временные параметры, соотношение между запасами и величиной их потребления и др.) и предлагает варианты действий с неактуальными запасами и порядок взаимодействия служб предприятия по управлению неактуальными запасами.
Табл. 3.10.
Затраты на закупку ресурсов при фактических параметрах
поставок и по модели с фиксированным размером заказа, тыс. руб.
Номер детали Стоимость закупки Изменения С использованием модели Фактические абсолютные относительные 1. Стекла 810 780 -30 -3,7 2. Глушители 1205 1110 -95 -7,9 3. Коврики 590 380 -210 -35,6 4.Двигатели 10589 9860 -729 -6,9 5.Шины. 5680 5120 -560 -9,9 6.Лаки, краски 124 105 -19 -15,3 Всего: 18998 17355 -1643 -8,6
Управление неактуальными запасами проводится в несколько этапов. На первом этапе необходимо объединение различных служб предприятия (производственных, закупочных, технологических и др.) в рамках существующих условий (отсутствие единой информационной системы и др.) для обеспечения процесса выявления и устранения неактуальных запасов. На последующих этапах, по мере совершенствования организационных процессов, предлагается перераспределять функции между созданными органами и службами, тем самым, повысив их гибкость и оперативность на возникновение неактуальных запасов.
Использование предлагаемого механизма управления запасами, для различных групп запасов и потребителей позволяет устранить существующие на ЗАО «Форд Компани» неликвиды, которые на данный момент насчитывают 40 млн. руб., и, кроме того, обеспечить гибкость реагирования при их возникновении.
4.2. Оптимизация использования имеющихся складских и производственных площадей (с учетом запуска нового конвейера за счет высвобождения складских площадей)
Анализ основных показателей деятельности предприятия показал значительные темпы его роста. Причем, продажа растет столь высокими темпами, что завод не успевает удовлетворять спрос: чтобы получить «Форд Фокус» нужно ждать 6 – 9 месяцев. Перечисленные обстоятельства позволяют предположить о недостатке производственных мощностей для дальнейшего развития деятельности предприятия.
В планах руководства завода имеются следующие альтернативы развития:
строительство нового конвейера;
строительство дополнительных складских площадей (0,9 тыс. м2).
Рассмотрим более подробно варианты реализации этих планов.
Во-первых, следует отметить, что выполненные в предыдущем пункте расчеты показали возможность сокращения объема закупок вследствие оптимизации величины партий закупаемых ресурсов по шести номенклатурным позициям на 1,6 млн. руб. Учитывая удельный вес стоимости этих позиций в общей стоимости закупаемых ресурсов, можно выполнить прогноз экономии затрат в масштабах всего предприятия, которая составит – 16 млн. руб. С учетом управления неликвидами, эта сумма может увеличиться до 25 млн. в год.
Во-вторых, снижение объемов закупаемых партий и увеличение их количества позволят уменьшить величину запасов, а следовательно, высвободить складские площади в размере 2,5 тыс.м2.
Таким образом, в качестве варианта развития производственных мощностей для предприятия можно предложить:
Освободить территорию склада в размере 2,5 тыс. м2 ;
Освобожденную территорию использовать для постройки нового конвейера, на котором завод будет производить автомобили марки «Ford Mondeo».
Выполним сравнение существующего варианта развития производственных площадей и предлагаемого.
Первый вариант
По этому варианту предполагается строительство и конвейера и складских площадей. Приблизительная смета расчета представлена в табл. 3.11.
Таблица 3.11.
Смета строительства конвейера и складских площадей
Показатели Конвейер Складские площади Объем строительства, м2 1800 900 Стоимость строительства 1 м2, тыс. руб. 70 50 Стоимость строительно-монтажных работ, млн. руб. 126 45 Стоимость отделочных работ 63 22,5 Стоимость оборудования помещений 120 15 Итого 309 82,9
Таким образом, на реализацию планов руководства предприятия потребуется дополнительных инвестиций в размере 384,8 млн. руб.
Второй вариант
Согласно предлагаемому варианту, необходимо высвободить площадь склада в размере 2,5тыс. м2 под строительство будущего конвейера.
В табл. 3.12 представлена предварительная смета расходов по второму варианту.
Табл. 3.12.
Предварительная смета расходов по демонтажу склада и строительству конвейера
Показатели Демонтаж склада Строительство конвейера Объем работ, м2 2500 1800 Стоимость 1 м2, тыс. руб. 8 50 Стоимость строительно-монтажных работ, млн. руб. 20 90 Стоимость отделочных работ 0 63 Стоимость оборудования помещений 0 120 Итого 20 273
При расчете учтено то, что демонтаж складских площадей удешевляет стоимость строительства конвейера, поскольку не требуется демонтаж фундамента и имеется возможность вторичного использования некоторых строительных материалов.
В результате по второму, предлагаемому варианту, предприятию для реализации планов потребуется 293 млн. руб., что на 91,8 млн. руб. меньше, чем по первому варианту.
Кроме того, реализация второго варианта даст экономию затрат, связанных с хранением и содержанием этих складских площадей.
В табл. 3.13 представлен расчет затрат экономии затрат от высвобождения складских площадей.
Таким образом, экономия составит почти 7 млн. руб. в год.
Учитывая единовременные затраты на демонтаж склада, срок окупаемости демонтажа составит:
Ток=20/6,98=2,9 лет.
С учетом экономии и от оптимизации запасов, срок окупаемости будет меньше.
Табл. 3.13.
Годовая экономия затрат от оптимизации производственных площадей, тыс. руб.
Показатель Фактические Прогнозируемые Экономия Обслуживание складских площадей 3000 0 3000 Содержание персонала склада, включая ЕСН 4536 0 4536 Выплата пособий по сокращению 0 756 -756 Амортизация 200 0 200 Итого 7736 756 6980
Таким образом, вариант демонтажа склада с последующей постройкой на его месте конвейера, оказался экономически целесообразным.
Выполним расчеты изменения показателей деятельности предприятия с учетом рассмотренных предложений:
Оптимизации закупок;
Оптимизации производственных мощностей.
Результаты расчетов представлены в таблице 3.14.
Расчет выполнен на основании базового 2006г. и экономии затрат:
Снижение годового объема закупок и управление неликвидами – 25 млн. руб.;
Экономия от демонтажа высвобожденного склада – 7,0 млн. руб.
Данные таблицы свидетельствуют о целесообразности предложенных мероприятий по управлении. Запасами, поскольку наблюдается снижение затрат в целом по предприятию на 32 млн. руб., что приводит к росту рентабельности на 0,1%.
Табл. 3.14.
Оценка результативности мероприятий по управлению запасами
Показатели 2006 Прогноз Изменения Абсолютные,
Млн. руб. Относи
тельные, % Объем продаж (млн.руб.) 63190 63190 0 0 Себестоимость (млн. руб.) 46123 46091 32 0,1 Прибыль от реализации (млн. руб.) 17067 17099 32 0,2 Чистая прибыль (млн. руб.) 12971 12995 24 0,2 Рентабельность продаж 27,0 27,1 0,1 - Рентабельность производства 28,1 28,2 0,1 - Выводы
Исследование в области управления запасами на объекте работы выявило некоторые недостатки:
Наличие значительных запасов, в т.ч. и неликвидов;
Анализ работы с поставщиками выявил неэффективность формирования объемов закупок.
Для совершенствования управления запасами на объекте работы были сформулированы предложения:
Необходимо оптимизировать запасы и объемы закупок на предприятии.
Освободить площади, занимаемые складами, в результате оптимизации запасов и соответственно загрузки складских помещений;
Строительство на освобождаемых площадях конвейера для производства автомобилей другого автомобильного ряда.
Для оценки экономической целесообразности реализации предложенных мероприятий было выполнено следующее:
Оптимизированы запасы и объемы закупок на примере шести поставщиков, как российских, так и зарубежных;
Выполнены расчеты единовременных и текущих затрат на реализацию предложенных мероприятий;
Проведены расчеты, которые показали приемлемый срок окупаемости – 3 года, экономию затрат и повышение прибыли и рентабельности.

Заключение
Управление производственными запасами играет значительную роль в повышении эффективности функционирования промышленных предприятий, повышения их конкурентных позиций на рынке. При этом, данная функция управления носит комплексный, системный характер, от качества реализации которой во многом зависит эффективность производственной деятельности и компании в целом.
Производственные запасы в современных условиях становятся одним из наиболее важнейших факторов, определяющих эффективность и прибыльность компаний. Поскольку от того, как организовано управление производственными запасами, во многом зависит не только ход производства, но и величина материальных средств, отвлекаемых из сферы обращения, а также уровень обслуживания производств-потребителей и, таким образом, опосредованно определяет уровень удовлетворения конечного потребителя.
В существующей ситуации перед руководством предприятий стоит задача найти сбалансированное решение между чрезмерно большими производственными запасами, но позволяющими обеспечить непрерывность хода производства в течении определенного цикла, и низким уровнем издержек на поддержание запасов, создающем потенциальный дефицит материальных ресурсов.
В то же время, как показывает практика, при возможном равенстве ценностей предлагаемой продукции в конкурентной борьбе преимущество получают фирмы с более низкими издержками, более высоким уровнем обслуживания, качеством продукции.
Это заставляет предприятия изыскивать резервы снижения затрат, значительная часть которых, как показывает практика, сосредоточена в системе управления производственными запасами (СУПЗ).
В соответствии с поставленными целями в работе были проведены исследования и получены следующие результаты.
1. В работе определены основные подходы к содержанию производственных запасов, систематизированы факторы, влияющие на них, уточнено содержание базовых процессов и элементов теории управления производственными запасами.
2. В ходе проведенного исследования проанализированы подходы к разработке систем управления производственными запасами и обоснована необходимость интеграции технологических процессов управления в виде механизма интегрированного управления запасами, позволяющего сформировать рациональные материалопотоки для различных целей, функций, потребителей.
3. Проведена систематизация и анализ существующих систем управления производственными запасами, определены области их применения, преимущества и недостатки.
4. Для анализа эффективности управления производственными запасами исследованы существующие показатели и методы оценки уровня запасов.
5. Проанализирована эффективность системы управления производственными запасами на ЗАО «Форд Компани», выявлены принципы и особенности существующей на предприятии технологии управления производственными запасами, проведена оценка эффективности системы в разрезе выполняемых функций.
6. Для построения эффективной системы управления производственными запасами разработана обобщенная модель рационального управления производс