Совершенствование внутрифирменного планирования на предприятии в современных условиях.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1. Понятие «внутрифирменное планирование» и его сущность
1.2. Исследование методов внутрифирменного планирования и его связи с общей системой планирования на предприятии
1.3. Обоснование выбора наиболее предпочтительного метода решения проблемы в рамках дипломного проекта
1.4. Выводы по главе
2. ИССЛЕДОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «ДЕЛО»
2.1. Общая характеристика ООО «Дело»
2.2. Анализ внешней среды ООО «Дело» и определение ее влияния на систему внутрифирменного планирования
2.3. Анализ внутренней среды ООО «Дело» и определение направлений совершенствования его системы внутрифирменного планирования
2.4. Выводы по главе 2
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «ДЕЛО»
3.1. Общее описание проекта по совершенствованию системы внутрифирменного планирования ООО «Дело»
3.2. Обоснование проектного решения по совершенствованию системы внутрифирменного планирования ООО «Дело»
3.2.1. Разработка плана работы с оптовыми клиентами
3.2.2. Планирование маркетинговой деятельности ООО «Дело»
3.2.3. Внедрение в управление продажами ООО «Дело» CRM-системы
3.3. Экономическое обоснование проектного решения по совершенствованию системы внутрифирменного планирования ООО «Дело»
3.4. Выводы по главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

На основе проведенного исследования выделим следующие критерии лояльности, которые ООО «Дело» необходимо использовать для повышения лояльности его оптовых клиентов (направления работы ООО «Дело», важные для оптовых клиентов, но получившие наименьшие средневзвешенные оценки):
индивидуальный подход ООО «Дело» к оптовым клиентам (разделение оптовых клиентов по критериям «вклад в формирование текущих продаж – перспективность работы с оптовым клиентом» и формирование на этой основе взаимоотношений с ними и установка скидок по итогам работы каждого оптового клиента);
рекламная поддержка ООО «Дело» своих оптовых клиентов (повышение эффективности привлечения оптовыми клиентами их клиентов, что ведет за собой рост выручки и оптовых клиентов, и ООО «Дело»);
удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Дело» (внедрение изменений в системы работы с оптовыми клиентами);
сроки выполнения заказов (совершенствование системы взаимодействия ООО «Дело» с оптовыми клиентами в процессе работы над заказами на поставку продуктов питания);
имидж ООО «Дело» на рынке (организация эффективной маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Дело» на рынке и формирование осведомленности о компании).
Как было, в целом 50% оптовых клиентов удовлетворены работой с ООО «Дело». Сравнительный анализ ответов оптовых клиентов по удовлетворенности и текущим объемам продаж оптовых клиентов показал, что удовлетворены 4 из 8 оптовых клиентов, имеющих долю продаж 4% и выше. Иными словами, оптовые клиенты, имеющие стабильные продаж более удовлетворены работой с ООО «Дело». Из 18 оптовых клиентов планируют при неизменных условиях 12 продолжать работу с ООО «Дело» (было выявлено, что 81% оптовых клиентов будут, скорее всего, продолжать работу с ООО «Дело» - 58% ответили «да» и 23% ответили «скорее да»). Таким образом, можно говорить о том, что ООО «Дело» имеет все возможности удержать наиболее крупных оптовых клиентов и наиболее перспективных, однако, для этого требуется разработка мер по их удержанию за счет формирования лояльности. Кроме того, нужно говорить о том, что прибыльность оценить практически невозможно (только косвенно по объемам продаж), т.к. ООО «Дело» предлагает всем оптовым клиентам одинаковые цены.
Новый механизм работы с оптовыми клиентами будет базироваться на установлении цен для оптовых клиентов с учетом предоставляемых им скидок. Для того, чтобы стимулировать оптовых клиентов на более активную работу реализации продукции ООО «Дело» предлагается устанавливать скидки в зависимости от объема продаж, которая приходится на того или иного оптового клиента. При этом размер скидки рекомендуется сделать «плавающей» - скидка от цены в текущем месяце зависит от продаж оптового клиента за предыдущий месяц (таблица 3.4). Система скидок представлена ниже.
Таблица 3.4
Система скидок для оптовых клиентов ООО «Дело»
Объем продаж, тыс. руб. Размер скидки, % до 50 тыс. руб. нет скидок 51-100 тыс. руб. 1% 101-200 тыс. руб. 3% 201-300 тыс. руб. 5% свыше 301 тыс. руб. 7% Таким образом, максимальный объем скидки будет составлять 7% от цены ООО «Дело», что будет стимулировать оптовых клиентов к наращиванию объемов продаж.
Важно отметить, что необходимо проводить регулярный контроль лояльности оптовых клиентов. При этом за основу оценки будут взяты следующие критерии оценки:
1. Количественные показатели (ежеквартальный контроль динамики показателей):
динамика выручки оптовых клиентов;
стабильность работы с ООО «Дело» (равномерность закупок без учета влияния фактора сезонности);
проведение опроса оптовых клиентов с целью оценки ими ООО «Дело» по выявленным критериям (веса уже нет необходимости определять, но необходимо их пересматривать не реже раза в полтора года).
2. Качественные показатели:
предоставление ООО «Дело» информации о тенденциях рынка и удовлетворенности / неудовлетворенности клиентов оптовых клиентов;
личные взаимоотношения персонала ООО «Дело» и оптовых клиентов (трудно измерить, но можно проследить динамику взаимоотношений – готовность к контакту, конфликтность, доброжелательность и др.).
На основе представленных выше критериев должно базироваться планирование работы менеджеров по продажами ООО «Дело».
3.2.2. Планирование маркетинговой деятельности ООО «Дело»
Как было выявлено в главе 2, в у ООО «Дело» нет отдела маркетинга или даже маркетолога. В условиях же развития рынка, роста требований конечных потребителей к товарам и клиентов ООО «Дело» к организации оптовых продаж, а также с учетом усиления активности существующих конкурентов и возможности появления новых игроков на рынке, большое значение получает необходимость изучения рынка, потребителей и конкурентов для повышения эффективности системы продаж ООО «Дело».
Предлагается ввести в структуру ООО «Дело» менеджера по маркетингу и рекламе. Определим его функции:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынка оптовой торговли, розничной торговли и общественного питания с использованием внешних и внутренних источников информации. Используются PEST-анализ, методики расчета емкости рынка, анализ статистических данных, исследование динамики рынка и др.;
конкурентный анализ с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Дело», так и его конкурентов. При проведении анализа используются данные, получаемые из внешних и внутренних источников информации. Используются методика средневзвешенной оценки конкурентоспособности, построение конкурентной карты рынка, построение матриц SWOT для конкурентов и др.;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов; участие в разработке стратегии развития ООО «Дело»;
анализ работы ООО «Дело»по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – в качестве инструментов используется АВС-анализ ассортиментной матрицы, построение модели потребительского поведения при выборе поставщика, анализ ширины и глубины ассортимента (услуги и меню), оценка удовлетворенности клиентов, сравнение ассортимента с конкурентами и разработка рекомендаций по его расширению, сокращению или модификации;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам и ценовым программам лояльности ООО «Дело» для клиентов;
сбытовая политика – анализ динамики продаж по разным направлениям;
анализ существующей коммуникационной политики ООО «Дело», определение целей и задач коммуникационной политики, взаимодействие с рекламными агентствами и оценка эффективности рекламных компаний.
В качестве показателей ежегодного контроля деятельности менеджера по маркетингу и рекламе рассматриваются:
рост удовлетворенности клиентов ООО «Дело»;
рост осведомленности о ООО «Дело»;
рост количество повторных обращений к услугам ООО «Дело»;
эффективность рекламы;
динамика продаж;
качество информационного обеспечения принятия управленческих решений;
точность составления прогнозов и др.
Данное изменение позволит ООО «Дело» «держать руку на пульсе» рынка и учитывать его изменения, а также реагировать на действия конкурентов и изменения в поведении клиентов.
Квалификационную матрицу для менеджера по маркетингу и рекламе представим в виде таблицы 3.5.
Таблица 3.5
Квалификационная матрица для менеджера по маркетингу и рекламе ООО «Дело»
Должность Требования Менеджер по маркетингу и рекламе Возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); опыт работы от 2 лет; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.
Для реализации проекта по введению в штат ООО «Дело» необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы менеджера (таблица 3.6).
Таблица 3.6
План внедрения департамент маркетинга и рекламы ООО «Дело»
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала 24 Возложить на кадровое агентство 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для нового сотрудника 34 Итого 58 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата менеджера 18 2. Затраты на расходные материалы 2 Усредненно 3. Подписка на СМИ и Интернет-рассылки 5 Усредненно 4. Проведение исследований 10 Усредненно Итого 35
Таким образом, годовая сумма затрат на маркетинг составит: 478 тыс. руб.
Рассмотрим план маркетинговой деятельности ООО «Дело» на 2009 год (таблица 3.7).
Таблица 3.7
План работы департамента маркетинга и рекламы ООО «Дело»
№ Мероприятия Срок 1 Проведение анализа рынка и внешней среды Ежеквартально 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно 3 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно 4 Исследование клиентов (личный опрос) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности от работы с ООО «Дело» Май 2009 года 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Январь 2009 года
Продолжение таблицы 3.7
6 Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по повышению привлекательности авиакомпании для клиентов на 2009 год Январь 2009 года 7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно 9 Разработка плана работы на месяц Ежемесячно 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2009 года 11 Разработка отчетов о работе за месяц Ежемесячно 12 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии 13 Оценка качества обслуживания (Mystery Shopper) Ежеквартально 14 Оценка информационного обеспечения Ежеквартально
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включая контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала.
3.2.3. Внедрение в управление продажами ООО «Дело» CRM-системы
Проведенный в главе 2 анализ был основан на применении таблиц в MSExcel, что является не всегда удобным, очень трудоемко с точки зрения обработки данных. Кроме того, информация может быть утеряна, неверно внесена и др.
В этой связи ООО «Дело» рекомендуется приобрести и установить CRM-систему Sales Expert, которая позволит повысить эффективность планирования продаж на основе систематизации данных о клиентах и позволит принимать обоснованные решения, кроме того, значительно будет облегчено проведение исследований – в первую очередь, анализа клиентской базы.
CRM-система Sales Expert позволяет хранить следующие данные: информация о клиенте (название; территория, на которой расположено предприятие клиента; сегмент рынка; адрес; Интернет-адрес; дата регистрации); контактные лица (фамилия, имя, отчество, должность, отдел, телефон, e-mail, день рождения); данные об объемах закупок (количество приобретаемых мест в самолете); количество и причины жалоб; приоритетность клиента; план работы с клиентом (тип работы; дата начала, окончания и длительность работы, приобретаемые ассортиментные позиции); результаты взаимодействия и др.
CRM-система должна отражать то, как поведение персонала ООО «Дело» и его отношение к клиентам влияет на динамику продаж, а всесторонний анализ информации, хранящейся в базе данных, помогает выявить ситуации, когда уход клиентов наиболее вероятен, и предотвратить их.
Система Sales Expert сделает прозрачной и управляемой работу менеджеров и агентов с клиентами как на этапе продажи, так и после. С помощью Sales Expert предприятие решает задачи контроля продаж, собирает информацию о потребностях рынка, оценивает эффективность маркетинговых акций и анализирует динамику объемов реализации по подразделениям, продуктам, регионам, отраслям. В среднесрочном периоде использование Sales Expert позволяет стабилизировать темпы роста объемов продаж и повысить качество управленческих решений за счет использования накопленной в системе информации о рынке чартерных авиаперевозок, на котором работает ООО «Дело».
Преимущества использования Sales Expert системы для генерального директора ООО «Дело»: отчеты по продажам (по клиентам, динамика продаж и т.д.); прозрачность процесса продаж; вся информация о клиентах находится в единой базе данных; анализ причин отказа клиентов; безопасность; анализ эффективности рекламы; гибкие права доступа для каждого пользователя.
Преимущества Sales Expert системы для менеджеров по продажам ООО «Дело»: быстрый и удобный поиск клиентов; планирование встреч, дел и звонков; учет продаж и задолженностей; ведение истории взаимоотношений с каждым клиентом; отсутствие необходимости готовить отчеты для руководства; интеграция с учетными программами.
Sales Expert 2.7 позволяет использовать интеграцию с программой «1С: Торговля и склад 7.7», установленной в ООО «Дело».
Система Sales Expert разработана в 2002 году. Она вобрала в себя пожелания свыше 1000 российских пользователей первого решения под маркой Sales Expert. Это настраиваемый программный продукт: в Sales Expert можно задавать необходимую структуру хранения информации о клиентах и конструировать форму для представления данных.
Sales Expert, как и большинство CRM-продуктов решает все задачи, характерные для данного класса систем, а именно:
ведение структурированной, единой для всех сотрудников базы клиентов;
хранение подробной истории взаимоотношений с клиентом (звонки, встречи, переговоры и т.д.);
планирование задач себе и другим сотрудникам с функцией напоминания;
быстрый поиск информации по различным критериям;
учет проданных товаров и платежей по ним;
хранение подробной маркетинговой информации о клиентах;
защита клиентской базы от утечки или преднамеренного удаления;
разграничение прав доступа к информации для сотрудников;
возможность получение операционной и управленческой отчетности в режиме реального времени;
автоматизация рутинных операций по выписке документов и рассылке писем.
Благодаря этому система предоставляет широкие возможности для сбора и анализа маркетинговой информации, управления процессами работы с клиентами.
Многоуровневые справочники для сбора маркетинговой информации.
Sales Expert позволяет гибко настраивать справочники – списки регионов, городов, отраслей, сегментов, причин покупки и отказа и любых других – для сбора маркетинговой информации. Например, адрес для московской компании может быть детализирован до названия микрорайона или станции метро, а справочник товаров может содержать столько уровней, сколько используется в учетной системе компании.
Учет и анализ маркетинговых воздействий.
Система Sales Expert позволяет вести анализ маркетинговых акций и мероприятий – рассылок, публикаций, рекламы в Интернет, семинаров, любых других воздействий на клиентов. На основе этих данных определяется эффективность маркетинга в разрезе коммуникационных каналов и рекламоносителей, сегментов, а также типов, частоты и продолжительности маркетинговых воздействий.
Настраиваемый пользовательский интерфейс.
Пользователь может настроить «под себя» вид таблиц и размеры экранных форм, а затем, сохранив настройки, каждый день работать в системе, полностью учитывающей его потребности и привычки.
Расширенные права доступа и защита информации от удаления.
Права на просмотр и изменение информации в системе настраиваются администратором вплоть до доступа к конкретному модулю или в зависимости от функциональных обязанностей каждого пользователя. В случае ошибочного удаления пользователем информации администратор может без труда ее восстановить.
Удобный календарь-ежедневник.
Удобно спланировать рабочий день для себя, назначить работу подчиненному или коллеге в соответствии с его загрузкой позволит новый календарь. В нем учитываются все запланированные звонки, встречи, демонстрации и другие работы. Доступ к правке планов в календаре другого сотрудника определяется правами.
Улучшены возможности для прямого маркетинга
Возможность группировки контактных лиц и работ позволяет организовать целевую работу с сегментами клиентов с помощью инструментов прямого маркетинга, а затем отследить эффективность такой деятельности.
Возможности построения сложных запросов.
Sales Expert 2.7 позволяет с помощью удобного интерфейса построить сложные логические запросы к базе данных.
Настройка шаблонов для типов и этапов работ.
В новой версии расширились возможности целевого управления продажами. Теперь в Sales Expert 2.7 можно создавать типы работ («сделок» – по терминологии Quick Sales) с наборами этапов. Последовательность этапов может быть задана жестко, что позволяет четко следовать выбранной технологии продаж или сервисного обслуживания.
Гибкий учет и оформление оплат и отгрузок.
В Sales Expert 2.7 появилась возможность учета оплаты и отгрузки тогда, когда они происходят не единовременно, а по частям. Соответственно в системе регистрируются все финансовые документы, которые послужили основанием для таких действий.
Sales Expert 2.7 обладает рядом преимуществ, которые выгодно отличают его от других CRM-систем:
Возможности настройки без программирования. Для того чтобы настроить Sales Expert 2 под задачи компании, вовсе не обязательно обладать специальными знаниям и знаниями языков программирования. Все настройки делаются с помощью стандартных средств, входящих в стандартную поставку программы и на уровне интуитивно понятном пользователю. С помощью Конфигуратора, входящего в состав Sales Expert 2, можно самостоятельно добавлять и удалять поля, справочники, владки, настраивать вид таблиц и способ отображения данных.
Расширенный поиск. Благодаря встроенному конструктору запросов, можно формировать различные сложные выборки информации. (Например, найти всех пользователей товаров группы А, которые находятся в определенном регионе, и с которыми не было контакта в последние 2 месяца и т.д.) Запросы можно сохранять.
Конструктор отчетов. В отличие от большинства CRM-систем, в которых все отчеты жестко запрограммированы разработчиками или консультантами по внедрению, Sales Expert 2 позволяет самостоятельно строить сложные аналитические отчеты в любой момент времени.
Интеграция с 1С и MS Outlook. Интеграция с такими популярными системами как 1С и MS Outlook, позволяет заметно сократить трудоемкость и существенно повысить удобство работы с программой. Интеграция с 1С позволяет автоматизировать работу менеджеров по выписке документов (счетов, накладных и т.д.) и отслеживанию оплат по своим сделкам. Теперь менеджер сможет получить информацию об оплатах по своим клиентам, не обращаясь в бухгалтерию, прямо со своего рабочего места. Интеграция с MS Outlook позволяет сотрудникам, работающим на выезеде (вне офиса) иметь на телефоне или КПК актуальную информацию о своих планах и контактных лицах.
Воронка продаж. Инструмент для анализа текущего состояния продаж, показывает, сколько сделок имеется, и на каких этапах они находятся. Также имеет функцию прогнозирования объема продаж и расчета вероятности заключения сделок на основе имеющейся статистики продаж.
Показатели. Аналитический модуль позволяет планировать и отслеживать выполнение сотрудниками ключевых показателей работы (например, количество новых клиентов, число звонков, встреч, объем продаж и т.д.) за любой период.
Формирование документов по шаблону Word и Excel. Позволяет значительно упростить работу сотрудников по выписке бухгалтерских документов (если не используется интеграция с 1С), формированию договоров, печати адресов на конверты и т.д.
Репликация данных. Благодаря программному продукту Sales Expert Replicator, компании, имеющие развитую филиальную структуру, могут иметь актуальную информацию обо всех клиентах организации в каждом офисе.
На рис. 3.1 представлен интерфейс системы Sales Expert .
Рис. 3.1. Интерфейс Sales Expert
Основной недостаток Sales Expert - отойти от стандартной, предусмотренной разработчиками, схемы практически невозможно. В программе предусмотрены только самые минимальные механизмы настройки. И хотя базовый функционал достаточно широк, есть множество случаев, в которых Sales Expert оказывается непригодным из-за мелких, но необходимых деталей.
Таким образом, поскольку ООО «Дело» заинтересовано в повышении эффективности планирования продаж и намерено сделать процесс продаж более организованным и прозрачным, то Sales Expert - это оптимальная компьютерная система. Но при этом надо очень внимательно оценить пригодность данной системы, попробовать пройти в программе через весь процесс продаж.
Стоимость программного продукта и его установки в ООО «Дело»продаж составит 108 тыс. руб.
3.3. Экономическое обоснование проектного решения по совершенствованию системы внутрифирменного планирования ООО «Дело»
Оценим эффективность предложенных мероприятий, при этом сделаем прогнозы по каждому мероприятию по приросту объема продаж (товарооборота) ООО «Дело».
1. Внедрение маркетинга - повышение эффективности работы клиентов, сам по себе отдел не несет большой прибыли, но выполняет обеспечивающую функцию. Ожидаемый рост выручки – 2%.
2. Совершенствование работы с оптовыми клиентами приведет к росту товарооборота на 15% за счет роста закупок ключевыми оптовыми клиентами.
3. Внедрение CRM-системы - позволит систематизировать данные о клиентах и позволит принимать обоснованные решения, кроме того, значительно будет облегчено проведение исследований – в первую очередь, анализа клиентской базы. Ожидаемый рост выручки – 3%.
Итого ожидаемый рост выручки: 20%.
Таким образом, можно ожидать роста товарооборота ООО «Дело» в 2009 году на 15% (таблица 3.8).
Таблица 3.8
Технико-экономические показатели ООО «Дело» после внедрения мероприятий
№ Наименование
показателя Ед. изм. 2008  2009 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 116537 139844 23307 120,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 94512 109079 14567 115,41 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 4465 4499 34 100,76 4 Численность работающих Чел. 5 6 1 120,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 1560 1776 216 113,85
Продолжение таблицы 3.8
6 Балансовая прибыль
(строка 1 – строка 2 = Выручка (без НДС) - Себестоимость) Тыс. руб. 22025 30766 8741 139,69 7 Рентабельность деятельности (строка 6/строка 2)х100% = (Балансовая прибыль / Себестоимость) х 100% % 23,30 28,21 4,90 121,03 8 Рентабельность продаж (строка 6/строка 1)х100% = (Балансовая прибыль / Выручка без НДС х 100% % 18,90 22,00 3,10 116,40 9 Производительность труда (строка 1/ строка 4 = Выручка без НДС / Численность работающих) Руб./чел. 23307 23307 0,00 100,00 10 Фондоотдача (строка 1/строка 3 = Выручка без НДС / Стоимость основных производственных фондов) Руб./руб. 26,10 31,08 4,98 119,09 11 Средняя заработная плата (строка 5/строка 4 = Фонд оплаты труда / Численность работающих) Тыс.руб./чел. 312,00 296,00 -16,00 94,87
Как видно, будет получен рост выручки на 120%, рост себестоимости на 115,41%, что приведет к росту балансовой прибыли на 139,69%. Будет отмечен рост стоимости основных производственных фондов и численности персонала, будет получен рост оплаты труда. Итогом станет рост всех показателей деятельности ООО «Дело», кроме средней заработной платы, т.к. оплата труда менеджера по маркетингу и рекламе не будет зависеть от объемов продаж.
Также представим оценку эффективности с точки зрения системного подхода (рис. 3.2).
Вход Преобразование Выход
КОМПАНИЯ
Ассортиментная политика
Система сбыта
Ценовая политика
Коммуникационная политика
Удовлетворенность потребителей
Осведомленность потребителей
Позиционирование
Доля рынка
Конкурентная позиция и конкурентоспособность
Существующая система внутрифирменного планирования
ВНЕШНАЯЯ СРЕДА
Динамика и структура мирового рынка
Влияние кризиса на мировой рынок
Динамика российского рынка
Перспективы российского рынка
Конкурентная ситуация на рынке
Конкурентные позиции основных игроков рынка
Концентрация и уровень конкурентной напряженности на рынке
Особенности поведения потребителей
Влияние внешней среды на рынок
Оптимизация работы с оптовыми клиентами
Внедрение информационной системы в сферу продаж
Внедрение в штат менеджера по маркетингу и рекламе

ВЫХОДЫ ДЛЯ
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Оптимальный ассортимент
Высокое качество продукции
Широкое покрытие рынка
Оптимальная ценовая политика
Акции по стимулированию сбыта
Эффективная процедура работы с компанией

ВЫХОДЫ ДЛЯ
КОМПАНИИ
Рост объема продаж
Рост эффективности продаж
Рост удовлетворенности потребителей
Рост осведомленности потребителей
Рост лояльности потребителей
Рост доли рынка
Укрепление положения компании на рынке
Рис. 3.2. Схема входа-выхода новой системы внутрифирменного планирования ООО «Дело»
Как видно, основным результатом станет повышение эффективности деятельности компании ООО «Дело» в сфере продаж, продвижения и маркетинга. Это приведет к росту конкурентоспособности компании ООО «Дело» и укрепления положения на рынке оптовой торговли продуктами питания.
Нужно отметить, что для оценки эффективности мероприятий в внутрифирменного планирования часто используются измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:
1.  Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности ООО «Дело».
Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО «Дело». Предполагается использование следующих показателей: выручка; прибыль; среднемесячные затраты клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность деятельности (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
2.  Оценка полезности с точки зрения клиентов ООО «Дело».
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность департамента продаж ООО «Дело» к восприятию инноваций, гибкость.
Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность коммуникаций внутри ООО «Дело»; мотивированность персонала; производительность труда менеджеров; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Стратегия продаж ООО «Дело» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика выручки; динамика клиентской базы; динамика количества постоянных клиентов; затраты на привлечение клиентов; рекламные расходы и др.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность совершенствованной системы продаж ООО «Дело».
Система сбалансированных показателей представлена в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Система сбалансированных показателей ООО «Дело»
Показатели Единица измерения 2008 2009 1. Доля постоянных клиентов % 45 60 2. Уровень удовлетворенности клиентов % 75 80 3. Уровень удовлетворенности пассажиров % 80 90
3.4. Выводы по главе
Таким образом, в данной главе разработаны рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного планирования ООО «Дело»и сделаны следующие выводы:
1. Организация маркетинга и рекламы позволит повысить эффективность изучения рынка, потребителей и конкурентов для повышения эффективности системы продаж ООО «Дело». Предлагается ввести в штат менеджера по маркетингу и рекламе. Сформирована квалификационная матрица, рассчитаны затраты на введение в штат новой единицы и составлен план работы департамента на 2009 год.
2. ООО «Дело» рекомендуется приобрести и установить CRM-систему Sales Expert, которая позволит повысить эффективность планирования продаж, систематизировать данные о клиентах и позволит принимать обоснованные решения, кроме того, значительно будет облегчено проведение исследований – в первую очередь, анализа клиентской базы.
3. Даны рекомендации по оптимизации и планированию работы с оптовым клиентами, что позволит эффективность работы в сфере оптовых продаж.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Планирование в системе управления предприятием играет ведущую роль. Это давно проверенная на практике в развитых странах аксиома. Однако в результате рыночных преобразований экономики России планирование как институт был практически ликвидирован на всех уровнях управления. Но жизнь показала, что это одна из стратегических ошибок реформирования. И сегодня вопрос о планировании остро встал на всех уровнях управления.
Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия: план сбыта – устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов; план производства – рассчитывается по исходным данным плана сбыта; план создания производственных мощностей; план инвестиционной деятельности; план по персоналу; план материально-технического снабжения; план материальных запасов; финансовый план; план ликвидностей; план по рекламе; плановый баланс – представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами; план результатов – содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических; план по экологии.
Таким образом, можно говорить о наличии широкого спектра ориентиров для организации внутрифирменного планирования на отечественных предприятиях. Учитывая, что ресурсные возможности предприятий, их сферы и масштабы деятельности различны, то правомерно говорить о том, что необходимым является индивидуальный подход к построению модели внутрифирменного планирования для каждого отдельного предприятия.
Эффективность системы планирования определяется степенью достижения заданных плановых показателей, финансово-экономических или других целей. Использование для оценки эффективности организации внутрифирменного планирования показателя выполнения плана (отношение фактического выполнения к плановому показателю) является не совсем корректным, так как на величину этого показателя влияют не только качество планирования, но и качество управления компанией, а также оказывают влияние внешние факторы.
Проведенный анализ деятельности ООО «Дело» в сфере внутрифирменного планирования показал, что есть моменты, требующие совершенствования. Прежде всего, необходимо усовершенствовать процесс работы с клиентами, повысить удовлетворенность клиентов и повысить эффективность продаж, кроме того, важно повысить эффективность планирования на основе CRM-системы и внедрения маркетингового планирования. Можно ожидать на основе предложенных мероприятий роста объемов продаж ООО «Дело» на 20%.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с анг. — М.: Сирин, 2006.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2005.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. - М.: Издательский Дом Гребенникова , 2006.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008.
Внутрифирменное планирование http://www.glossary.ru
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Демидова И.Н. Классификация типов внутрифирменного планирования // Российское предпринимательство. - № 10. – 2004.
Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. – Чебоксары, 2005.
Егоров Ю. Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2001.
Завгородников С.В. Теоретические подходы к выбору критерия оценки состояния системы планирования предприятия в целях ее совершенствования. Стратегия развития предприятий: Сб. науч. тр. Вып. 3. / Под ред. О.В. Прущак. – Саратов: Издат. центр. СГСЭУ, 2005.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах( Учебное пособие. – М.( ИНФРА-М, 2006.
Итоги социально-экономического развития города Новосибирска в 2007 году и основные задачи на 2008 год http://www.novo-sibirsk.ru/partition/economics/ser/
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.
Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист. - 2007.  - №6. - С. 61-67.
Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
Машина А.В. Методические основы формирования системы внутрифирменного планирования и стратегического управления на предприятии (в соавторстве) // Транспортное дело России. – 2006. – № 7, ч. 2.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2006.
Мищенко А.Ю. Оценка систем планирования на предприятии. Стратегия развития предприятий. Выпуск 2. / Под. ред. д.э.н., проф. А.М. Сухоруковой. – Саратов: СГСЭУ, 2004.
Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Прайснер А. В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. - М.: Гребенникова ИД, 2007.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Романеева Е.В., Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле. - М.: Кно-Рус, 2007.
Рубис А.В. Внутрифирменное планирование и стратегическое управление на предприятии (теоретические и методические аспекты) (в соавторстве) / Под общ. ред. проф. А.И. Фисенко: Монография. - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2006.
Социально экономическое положение регионов
http://www.gks.ru/wps/PA_1_0_S5/Documents/jsp/Detail_default.jsp?category=1112178611292&elementId=1140086420641
Суркова Е. В. Планирование деятельности промышленного предприятия в условиях рынка // Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: Ульяновск, 2004.
Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2006.
Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2009.
Экономика предприятия (фирмы) /  Под ред. Волкова О.И., Девяткина О.В. М.: ИНФРА-М, 2007.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анкета для опроса оптовых клиентов
Уважаемый (имя директора оптовой компании), компания ООО «Дело» просит Вас оценить важность представленных в таблице критериев, чтобы мы могли на основе полученных от Вас данных усовершенствовать нашу систему взаимодействия с целью формирования долгосрочных отношений, основных на взаимном интересе, выгоде и перспективах развития.
Детерминанта лояльности Важность критерия для Вас, по 10-балльной шкале