Вход

Особенности управления персоналом в сфере здравоохранения

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 141631
Дата создания 2008
Страниц 98
Источников 52
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 920руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
Глава 1 Особенности управления персоналом в системе здравоохранения
1.1 Эволюция научных подходов к проблеме управления персоналом предприятия
1.2 Особенности кадровой работы в учреждениях здравоохранения
1.3 Характеристика персонала учреждений здравоохранения
Глава 2 Характеристика системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Характеристика кадрового состава предприятия
2.3 Анализ кадровой работы в ООО «Лелея»
Глава 3 Проект рекомендаций и предложений по модернизации системы управления персоналом в ООО «Лелея»
3.1 Разработки и предложения
3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Фрагмент работы для ознакомления

Позиционирование
Для новых сотрудников предлагаемая программа направлена на то, чтобы дать базовые фундаментальные знания и навыки, которые бы позволили им:
Адаптироваться в новом коллективе;
Выполнять свои обязанности как минимум стабильно;
Строить взаимоотношения с коллегами на основе эффективного общения.
Для действующих сотрудников программу можно позиционировать:
как тест существующих умений;
как возможность освоения дополнительных инструментов для своего развития.
Эта программа наиболее эффективна для обучения сотрудников при условии:
- их понимания выгоды от полученных знаний и навыков;
- нацеленности на получение определенного результата;
- понимания сути проблем, разрешение которых возможно в процессе обучения.
Оценка эффективности
После прохождения всего процесса обучения, основной задачей сотрудника, проводящего обучение, становится оценка итоговых результатов.
Навык – промежуточный этап научения и его освоение не имеет смысла оценивать, основываясь на результате всей деятельности.
Оценка навыка происходит иначе, и производится в рамках процесса обучения поэтапно и до подведения общих результатов.
Комплекс способов оценки эффективности освоения:
Опрос участников в конце каждого тренингового занятия и в начале следующего.
Отслеживание динамики освоения навыков – в процессе тренинга.
Анкетирование участников сразу после тренинга.
В конце тренинга после анкетирования, сориентировать участников на то, что примерно через 1 месяц состоится обсуждение итогов:
- что участники помнят из того, что обсуждалось, отрабатывалось на тренинге;
- какие изменения наблюдают как результат тренинга;
- что помогает в работе, что развили и все время применяют;
- что мешает, и решили не развивать, не получается.
Изменения формальных показателей работы (через месяц после тренинга).
Контрольное занятие через 1 месяц: ответы на вопросы, обсуждение перспектив.
Принципы обучения:
Предлагается разделить процесс обучения на несколько этапов, и отработать способы тренировки каждого класса навыков на примере существующих проблем.
- Базовые навыки тайм-менеджмента;
- Базовые коммуникативные навыки: подстройка, ведение, отстройка, «ритуалы» - начало и завершение встречи;
- Алгоритм представления информационных материалов;
- Получение обратной связи и информации от клиента;
- Алгоритм поведения в проблемных ситуациях;
- Анализ своей деятельности, исправление ошибок.
При развитии навыков тайм-менеджмента в контексте «Эффективного общения» мы предлагаем не концентрироваться на отдельно выделенном времени в Программе, но большую часть упражнений давать косвенно на тренировку чувства времени и актуализацию пунктуальности. Методично структурировать внимание и память: на выделение определенной информации.
Экономические затраты:
рабочее время сотрудников, потраченное на обучение.
Весь цикл обучения включает в себя 38 занятий по 2 часа каждое.
Таким образом, общее время, затраченное участниками обучения за год, составит 76 часов.
Среднечасовая заработная плата работника при базовом окладе в 10000 руб. равна 59 руб.
Таким образом, годовые затраты которые несет предприятие при отвлечении одного работника, от непосредственных обязанностей составит 76*59 = 4484 руб.
затраты на оплату труда тренера: ведущий обучения является штатным сотрудником компании, данные затраты включены в его заработную плату.
Премия менеджера по персоналу за проведение обучения составит 15000 руб.
затраты на информационное обеспечение обучения включают в себя затраты на подготовку раздаточного материала, если проводится лекция, использование в работе обучающего Интернет-ресурсов
Общая оценка затрат на информационное сопровождение обучения составит примерно 30000 руб. в год.
Таким образом, общие затраты на проведение обучения группы работников из 8 человек составят:
30000+(4484*8)+15000 = 80872 руб.
средние затраты на одного работника:
80872/8 = 10109 руб.
Программа рассчитана на группу от 8 до 15 человек. В более малых группах или в индивидуальном обучении – можно менять формы работы с теми же заданиями.
Менеджеру, обучающему своих сотрудников, можно включаться в игровые ситуации в качестве «тренажера выносить тренировку и выполнение заданий в «поле» с последующим разбором в обучающей ситуации.
Таким образом, внедрение данной программы позволит предупредить возникновение в коллективе организационных конфликтов за счет:
- осознания сотрудниками сути конфликта и причин его возникновения;
- получения знаний о способах разрешения конфликта;
- достижения определенного уровня сплоченности коллектива в ходе совместных занятий.
Во-первых, стабильность и определенность: сотрудник особое значение придает определенности и структурированности работы, понятным критериям ее оценки, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду к месту работы. Его привлекают работа в крупной компании как гарантии стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.
Наличие четких целей и задач: руководителю важно чтобы были ясно сформулированы его обязанности и поставлены конкретные задачи. Он не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности. Его деятельность эффективна только тогда, когда при постановке цели ему объяснят необходимость ее достижения, и малоэффективна, если он не разделяет общих целей компании.
Межличностные отношения: для работника не менее существенное значение имеют его репутация в коллективе, хорошие отношения с коллегами, доброжелательная атмосфера в компании (проведение корпоративных праздников, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу).
Признание и статус: если человек заинтересован в получении работы в известной компании, определенной должности, особой программы социального пакета - от страховки до марки служебной машины, то его следует мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. Он, как правило, ориентирован на карьерный рост и эффективно работает, если видит перспективы роста в компании.
Одним из мотиваторов данной группы работников является стабильность. Одним из проявлений стабильности работы является четкий контракт.
Главное условие принятия системы мотивации рядовым работником заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.
Автономность, творчество и рост: работник умеет самостоятельно выполнять свою работу, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, иметь минимальное количество руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества и т.д. В данном случае его мотивирует повышение квалификации. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и расширять круг задач, за которые он отвечает.
Необходимо, чтобы система мотивации персонала была прозрачной и контролируемой.
Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для работника важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность.
И, наконец, важным условием эффективности является профессиональное внедрение системы мотивации и связанных с ней мероприятий.
Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной "настройки". Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб.
Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что работника интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.
Весь комплекс навыков соотносить в течение тренинга с состоянием контакта и взаимодействия с клиентом (внимание к клиенту и получение обратной связи).
В таком тренинге особенно важно для усвоения участниками навыков и умений то, что ведущие, непосредственно обучающие, должны сами владеть демонстрируемыми навыками и в течение всего тренинга демонстрировать их прямо и косвенно.
Основная повторяемая и продвигаемая ситуативными примерами идея: действовать технологично – эффективно.
3. Проведение обучения. Предлагается проводить обучение работников, развитие их ключевых навыков без отрыва от производства. В данном случае нет необходимости приглашать внешних тренеров и консультантов, если обучение планируется проводить по общим темам. Если планируется обучение с целью совершенствования определенных навыков и умений работников, связанных со спецификой работы (например, обслуживание гостей официантами), предлагается пригласить для проведения занятий либо более опытных работников (если эта тема им хорошо знакома), либо тренеров из обучающих компаний.
Обучение вне рабочего места проводится для работников по их желанию (например, посещение семинаров и тренингов по различным темам).
Оценка обучения. На данном этапе непосредственный руководитель работника совместно с менеджером по кадрам дает оценку тому, как обучение повлияло на качество работы обучаемого, произошли ли какие-либо качественные изменения, существует ли необходимость в дополнительном обучении и повышении квалификации. Данный этап очень важен для всего процесса обучения работников, так как на его основе планируются следующие мероприятия по повышению квалификации.
Таким образом, основные участники процесса обучения работников с целью повышения квалификации и изменения уровня мотивации: работники, непосредственные руководители работников, менеджер по персоналу, тренеры из обучающих компаний.
Кроме того, следует при создании системы мотивации и стимулирования придерживаться определенных критериев:
Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:
1. Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70- 90% общего дохода, получаемого работником.
При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.
2. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.
При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры.
В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.
3. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки.
При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства.
Первое - краткосрочная прибыльность - не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе - участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок.
Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования- работников, а не для определения базовой заработной платы.
Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.
4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.
Стоимость и цены на продукцию фирмы при этом не возрастают, поскольку растет эффективность производства.
5. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.
Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могут впоследствии быть внедрены и более специфические формы участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании.
Таблица 21
Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала
Рекомендации Необходимые мероприятия Возможные результаты 1. Разработка системы премирования 1.1. Составление графика премирования работников
1.2. Разработка положения о премировании работников ресторана 1. Повышение удовлетворенности работников результатами своего труда. 2. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры 2.1. Составление графика учета руководителей и специалистов
2.2. Разработка положения о продвижении по службе.
2.3. Выявление резерва должностей 1. Улучшение психологического комфорта.
2. Рост удовлетворенности трудом
3. Рост производительности труда.
4. Снижение текучести 3. Введение оптимальной системы распределения столиков среди официантов 3.1. Составление графика.
3.2. Определение минимального гарантированного объема заказов.
3.3. Разработка положения о распределении дополнительного объема заказов.
3.4. Проведение конкурса среди персонала 1. Улучшение психологического климата.
2. Снижение количества конфликтов.
3. Рост качества выполнения заказов.
4. Сокращение сроков выполнения заказов 4. Улучшение условий труда 4.1. Модернизация системы вентиляции помещения.
4.2. Установка сплит-систем.
4.3. Усовершенствование системы освещения 1. Рост удовлетворенности трудом.
2. Сокращение потерь от нетрудоспособности.
3. Снижение текучести 5. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления) 5.1. Передача полномочий по распределению заказов.
5.2. Переход к контролю по отклонениям 1. Повышение заинтересованности в труде.
2. Изменение форм ответственности
3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач
На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:
1. разработка системы премирования сотрудников косметологического центра;
2. обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
3. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
4. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;
5. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
6. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
7. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
8. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;
10. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.
Важное значение помимо денежного выражения стоимости будет иметь получение так называемого социального эффекта.
Определим основные виды эффективности управленческого решения, которые показаны на рисунке 3.1.
Рис. 3.1. Основные виды функциональной эффективности управленческого решения
Таким образом, благодаря реализации данного управленческого решения будет обеспечено значительное улучшение результатов работы предприятия и получен экономический эффект.
Ответственность за внедрение мероприятий должна лежать на директоре и менеджере по персоналу.
Разработка программы адаптации работников обслуживающего персонала.
Этапы адаптации.
Знакомство нового работника с предприятием. На данном этапе рекомендуется провести детальное знакомство «новичка» с деятельностью предприятия. Знакомство осуществляется по следующим направлениям:
- описание структуры организации;
- руководитель предприятия;
- непосредственный руководитель работника;
- круг лиц, с которыми будет контактировать работник в своей деятельности;
- местоположение основных структурных подразделений;
- способы коммуникаций со структурными подразделениями. По продолжительности данный этап может быть от одного до трех дней.
2. Введение в должность. На данном этапе работник получает для ознакомления все основные документы организации, регулирующие порядок работы, оплаты труда, дисциплины на предприятии (штатное расписание, положение об оплате труда, должностная инструкция, положение о структурном подразделении). Данный этап ознакомления с основными правилами труда может быть пройден как за один день, так и растянуться на несколько недель перейдя в следующую фазу.
3. Третий этап самый растянутый по срокам. В этот период за адаптацией работника следит его непосредственный руководитель, помогая в осуществлении функциональных обязанностей. Основными принципами, которыми должен при этом руководствоваться руководитель являются следующие:
- постановка четких задач исполнения;
- пояснение требуемого результата;
- оценка результата работы сразу после ее завершения;
- объяснение путей достижения поставленных задач.
Продолжительность данного этапа адаптации работника может быть ограничена испытательным сроком от одного месяца до трех. За это время работник поймет специфику работы на предприятии, начнет самостоятельно ставить задачи и выполнять их, в свою очередь руководитель по завершении данного этапа может оценить степень самостоятельности в работе принятого сотрудника.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Экономическая оценка эффективности процедуры обучения характеризуется с помощью следующих показателей:
- затраты на обучение в денежном выражении;
- экономический эффект от использования мероприятий по совершенствованию процесса обучения.
Эффективность использования предложенных мероприятий в дипломном проекте (К эф.) можно рассчитать с помощью формулы:
(1.) Кэф= Ээф/Зат
Кэф - коэффициент эффективности;
Э эф - экономический эффект от предложенных мероприятий;
3ат - затраты на обучение.
Методика расчета.
1. Определяем затраты на подготовку к обучению.
Затраты на подготовку, проведение и подведение итогов обученияопределяем по формуле:
(2.) Зат = (tizi + (ti(zi + zi) + Dорг
где (ti zi – затраты фонда оплаты труда специалистов отдела управления персонала, включающие в себя подготовку материалов к обучению, седания аттестационной комиссии, подведение итогов аттестации и разработку проекта приказа об итогах аттестации;
Норматив затраты рабочего времени специалиста по управлению персонала, включающий в себя подготовку документов к аттестации, ведение протокола заседания аттестационной комиссии, подведение итогов аттестации и разработку проекта приказа об итогах аттестации, на одного аттестуемого работника составляет 0,76 чел-час.
Стоимость часа работы менеджера по персоналу примерно равна 124 руб. Планируется, что аттестацию пройдут все рядовые работники предприятия (41 чел.)
Отсюда затраты на работу менеджера по персоналу при подготовке мероприятий аттестации составят:
Ztizi = 41*0,76 *124 = 3863 руб.
Таким образом, затраты на оплату труда специалистов отдела управления персоналом составят:
(tj (zj + zk) – затраты фонда оплаты труда работников, которые будут оценивать аттестующихся: руководитель подразделения, старший менеджер, коллега и менеджер по персоналу.
В аттестации примут участие 2 руководителя, 2 старших менеджера и 4 коллег работника, а также менеджер по персоналу.
Число аттестуемых- 41 человек, на подготовку отзыва для каждого аттестуемого оценивающий примерно тратит 3 часа. Расходы на подготовку отзывов определяются по формуле:
(4.) (tj (zj + zk) = З ср * Пат * р* Вр, где:
(tj (zj + zk) - затраты оценивающего на подготовку отзыва, тыс. руб.
3 ср - среднечасовая зарплата оценивающего, руб.
Пат - число аттестуемых, чел.
р - число оценивающих, чел.
Вр - затраты времени на подготовку отзыва, час.
Так как, затраты у оценивающих не одинаковы берется средний показатель затрат всех оценивающих.
Таким образом, среднечасовая зарплата оценивающего равна 248 руб.
Итого:
(tj (zj + zk) = 248* 41 *9* 3 = 274536 руб.
Dорг – организационные затраты на проведение аттестации: обеспечение канцелярскими товарами, подготовка помещения.
Общая сумма организационных затрат на проведение аттестации 41 работника составит около 24000 руб.
Общая сумма затрат (Зат.) на подготовку, проведение аттестации и подведение итогов включает:
Зат = 3863 + 274536 + 24000 = 302399 руб.
Эффект от проведения данных мероприятий выражается в следующих показателях:
повышение объема продаж на предприятии;
рост качества обслуживания;
повышение степени удовлетворенности работников трудом;
рост квалификации работников.
Оценку изменениям данных показателей можно дать после проведения исследований за определенный период после внедрения рекомендованных мероприятий.
На данном этапе проведения исследования, можно лишь прогнозировать, что в результате внедрения программы обучения, разработки процедуры аттестации, а также программы мотивации – произойдет качественные изменения кадрового потенциала предприятия, что скажется на экономической эффективности деятельности всей компании.
Заключение
Таким образом, в работе были рассмотрены научные подходы и разработки по управлению персоналом предприятия, а также их эволюция. Были освещены теоретические аспекты кадровой работы в сфере здравоохранения.
Проведено практическое исследование системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея».
На основе проведенного исследования был разработан проект предложений по модернизации системы кадровой работы в косметологическом центре «Лелея».
В ходе анализа выявлены следующие проблемы в области управления персоналом косметологического центра:
заработная плата не соответствует ожиданиям работника;
предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;
не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.
По результатам проведенного анализа составлен ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:
1. разработать систему премирования сотрудников косметологического центра;
2. обеспечить на предприятии климат взаимного доверия, уважения и поддержки;
3. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
4. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;
5. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
6. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
7. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
8. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;
10. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.
В дипломном проекте были рассчитаны показатели экономической эффективности от разработки системы премирования и изменения графика работы сотрудников. Общая экономическая эффективность от внедрения предложенных мероприятий составит 33983 руб. 33 коп., что позволило сделать вывод о целесообразности принятия данных рекомендаций к использованию.
Список использованной литературы
Алехина О. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2004 - №1
Аплатов А. Право на справедливое вознаграждение за труд: совершенствование механизма реализации// Человек и труд. – 2004. - №2
Беляева, И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический исследования. 2003. № 3.
Вечканов, Г.С., Вечканова, Г.Р., Пуляев, В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. СПб.: ТОО ТК "Петрополис", 2003.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2005.
Вознаграждение. Глава 6: (из книги С.Шекшни «Как ето skazaт´ ро russki ?») // Управление персоналом. – 2004. - №7
Волгин Н.Я. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 2005
Волгин, Н.А. Один к трём: кто больше? // Человек и труд. 2004. № 7.
Волгин, Н.А. Усиление социальной направленности экономики России (Актуальные проблемы, вопросы теории и практики). М.: Издательство РАГС, 2004.
Волгин, Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2005.
Волгин, Н.А., Плакся, В.И., Цьовх, С.А. Стимулирование производительного труда. Брянск: Наука, 2005.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2005. - 110 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. 2-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Горбенко О.И. Роль консультантов при реорганизации систем материального стимулирования // Управление персоналом. – 2004. - №13
Дубровский, В.Ж., Чайкин, Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург: УрГЭУ, 2002.
Дудашова В. Каждому по сложности и напряженности труда// Человек и труд. – 2004. - №1
Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Маусов, Н.К., Одегов, Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2005.
Зинин, В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2003.
Золотарев, В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. Минск: Полымя, 2005.
Зуб А.Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2005.
Кокин, Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. М.: НИИ труда, 2000.
Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом, 2006 - №1
Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов Х. Х., Попов В. М. Практикум по предпринимательству. Чебоксары: ЧГУ, 2005.
Луговой А.В. Расчеты по оплате труда// Бухгалтерский учет, 2005 - №14
Маусов, Н.К., Кокорев, И.А., Ламскова, О.М. Мотивация труда и карьера персонала. М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2005.
Мескон, М.X; Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2004.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - М: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2006.
Мотивация персонала в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru
Мухамбетов, Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. Алма-Ата: Гылым, 2004.
Одегов, Ю.Г., Бычин, В.Б., Андреев, К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. М.: Саратовского университета, 2001.
Персонал: Словарь-справочник. М.: Рос. экон. акад. , 2003.
Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990
Пошерстник Н.В. Заработная плата в современных условиях. – М., СПб.: Герда, 2004
Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности/Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2005. - 448 с.
Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. М.: Педагогика-Пресс, 2005.
Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь. М.:ИНФРА-М, 2005.
Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации.//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, апрель 2006. - 64 с.
Рачкова С.Б., Григорьева О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, февраль 2006. - С. 48-51.
Рофе, А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: МИК, 2005.
С. Сурков Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников// Вопросы экономики, 2004 - №8
Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2005.
Справочная правовая система "Гарант" / НПО "Гарант" // www.garant.ru
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века").
Трубкин А. Оплата труда руководящего состава предприятия// человек и труд. – 2004. - 310
Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: «ТАНДЕМ», 2004
Хоскинг, А. Курс предпринимательства: Практ. пособие: Пер. с англ. М.: Междунар. отношения, 2005.
Шаховская, Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. Волгоград: Перемена, 1995.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 2005. - 336 с.
Шеремет Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожидания// Человек и труд. – 2004. - №10
Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебное пособие/Под ред. Соломатина А.И. – М.: ИНФРА-М, 2006
Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. М.: ИНФРА-М, 2005.
Приложение А. Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира
Период Основной объект управления Доминирующие потребности персонала Ведущие направления управления персоналом 1900-1910 гг. Безопасность и условия труда персонала Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы Обеспечение безопасных условий труда, организация труда 1910-1920 гг. Эффективность производства Повышение заработков на основе высокой производительности Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности 1920-1930 гг. Индивидуальные особенности работников Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ 1930-1940 гг. Профсоюзы, социальное партнерство Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями Организация взаимодействия сотрудничества на производстве 1940-1950 гг. Экономические гарантии и социальная поддержка Гарантии экономической и социальной безопасности Организация пенсионного обеспечения 1950-1960 гг. Человеческие отношения Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда. 1960-1970 гг. Сотрудничество и развитие, углубление партнерства Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений. Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности. 1970-1980 гг. Перемена труда Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда. 1980-1990 гг. Движение персонала Надежная гарантия занятости в период экономического спада Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы. 1990-2005 гг. Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале. Приложение Б. Схема организационного развития системы управления персоналом
Приложение В. Факторы, влияющие на успешность обучения
Приложение Г.
Анкета для опроса персонала компании с целью анализа проблем мотивации труда
1. Удовлетворены ли вы своей работой?
Да
Не совсем
Нет
Затрудняюсь ответить
2. Если вы не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе
Работа не интересная
Работа не престижная
Работа низкооплачиваемая
Работа не соответствует полученной специальности
Другое (напишите)
3. Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?
Моя квалификация выше, чем этого требует работа
Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы
Моя квалификация ниже, чем этого требует работа
Затрудняюсь ответить
4. Как вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе?
Очень хороший
Нормальный
Удовлетворительный
Неудовлетворительный
Затрудняюсь ответить
5. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для вас?
Возможность приносить пользу обществу
Возможность творчески работать
Возможность руководить коллективом
Возможность реализовать себя в данной области
Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)
Возможность работать без ущерба для здоровья
Возможность служебного роста
Стремление выполнять высокооплачиваемую работу
Другое (напишите)
6. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?
Да
Нет
Когда как
Затрудняюсь ответить
7. Зависит ли заработная плата от фактических результатов вашего труда?
Да
Нет
Зависит премия
Затрудняюсь ответить
9. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?
Да, в полной мере
Частично, более 50 % имеющегося потенциала
Частично, менее 50 % имеющегося потенциала
Затрудняюсь ответить
10. Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?
Низкий оклад
Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом
Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации и т.д.).
Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе
Другое (напишите)
11. В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования (грамоты, устная похвала, положительная запись в трудовую книжку и т.п.)?
Вполне
В основном
Не удовлетворен
12. Оцените, пожалуйста, созданные в Вашем подразделении условия для
дальнейшего продвижения?
Хорошие
Удовлетворительные
Плохие
Затрудняюсь ответить
13. Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как:
монотонность, однообразность
неравномерная загруженность в течение дня
высокая степень ответственности за принимаемые решения
боязнь совершить ошибку
частые конфликтные ситуации
Длительная работа на компьютере
Частая работа в режиме сверхурочного времени
Другие негативные факторы (напишите)
14. Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?
очень хорошо
Нормально
Удовлетворительно
Неудовлетворительно
Затрудняюсь ответить
15. Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?
Достаточно часто

Список литературы [ всего 52]

Список использованной литературы
1.Алехина О. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2004 - №1
2.Аплатов А. Право на справедливое вознаграждение за труд: совершенствование механизма реализации// Человек и труд. – 2004. - №2
3.Беляева, И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический исследования. 2003. № 3.
4.Вечканов, Г.С., Вечканова, Г.Р., Пуляев, В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. СПб.: ТОО ТК "Петрополис", 2003.
5.Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2005.
6.Вознаграждение. Глава 6: (из книги С.Шекшни «Как ето skazaт? ро russki ?») // Управление персоналом. – 2004. - №7
7.Волгин Н.Я. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 2005
8.Волгин, Н.А. Один к трём: кто больше? // Человек и труд. 2004. № 7.
9.Волгин, Н.А. Усиление социальной направленности экономики России (Актуальные проблемы, вопросы теории и практики). М.: Издательство РАГС, 2004.
10.Волгин, Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2005.
11.Волгин, Н.А., Плакся, В.И., Цьовх, С.А. Стимулирование производительного труда. Брянск: Наука, 2005.
12.Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2005. - 110 с.
13.Герчикова И. Н. Менеджмент. 2-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
14.Горбенко О.И. Роль консультантов при реорганизации систем материального стимулирования // Управление персоналом. – 2004. - №13
15.Дубровский, В.Ж., Чайкин, Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург: УрГЭУ, 2002.
16.Дудашова В. Каждому по сложности и напряженности труда// Человек и труд. – 2004. - №1
17.Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Маусов, Н.К., Одегов, Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2005.
18.Зинин, В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2003.
19.Золотарев, В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. Минск: Полымя, 2005.
20.Зуб А.Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2005.
21.Кокин, Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. М.: НИИ труда, 2000.
22.Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом, 2006 - №1
23.Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов Х. Х., Попов В. М. Практикум по предпринимательству. Чебоксары: ЧГУ, 2005.
24.Луговой А.В. Расчеты по оплате труда// Бухгалтерский учет, 2005 - №14
25.Маусов, Н.К., Кокорев, И.А., Ламскова, О.М. Мотивация труда и карьера персонала. М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2005.
26.Мескон, М.X; Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2004.
27.Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - М: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2006.
28.Мотивация персонала в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru
29.Мухамбетов, Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. Алма-Ата: Гылым, 2004.
30.Одегов, Ю.Г., Бычин, В.Б., Андреев, К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. М.: Саратовского университета, 2001.
31.Персонал: Словарь-справочник. М.: Рос. экон. акад. , 2003.
32. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990
33. Пошерстник Н.В. Заработная плата в современных условиях. – М., СПб.: Герда, 2004
34.Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности/Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2005. - 448 с.
35.Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. М.: Педагогика-Пресс, 2005.
36.Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь. М.:ИНФРА-М, 2005.
37. Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации.//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, апрель 2006. - 64 с.
38.Рачкова С.Б., Григорьева О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, февраль 2006. - С. 48-51.
39.Рофе, А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: МИК, 2005.
40.С. Сурков Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников// Вопросы экономики, 2004 - №8
41.Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2005.
42.Справочная правовая система "Гарант" / НПО "Гарант" // www.garant.ru
43.Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века").
44.Трубкин А. Оплата труда руководящего состава предприятия// человек и труд. – 2004. - 310
45.Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005
46.Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: «ТАНДЕМ», 2004
47.Хоскинг, А. Курс предпринимательства: Практ. пособие: Пер. с англ. М.: Междунар. отношения, 2005.
48.Шаховская, Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. Волгоград: Перемена, 1995.
49. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 2005. - 336 с.
50.Шеремет Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожидания// Человек и труд. – 2004. - №10
51.Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебное пособие/Под ред. Соломатина А.И. – М.: ИНФРА-М, 2006
52.Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. М.: ИНФРА-М, 2005.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00543