формирование организационной культуры и лояльность персонала

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность организационной культуры
1.2. Концепция развития организационной культуры предприятия
1.3. Лояльность персонала как критерий кадровой
стабильности предприятия
ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В НОУ «АКМЕ»
2.1. Характеристика предприятия НОУ «АКМЕ»
2.2. Анализ формирования элементов организационной
культуры в НОУ «АКМЕ»
2.3. Особенности развития лояльности персонала
в НОУ «АКМЕ»
Глава 3. ПУТИ УСИЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Глава 3. ПУТИ УСИЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
В НОУ «АКМЕ» ЧЕРЕЗ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
3.1. Совершенствование кадровой стабильности в НОУ «Акме»
3.2. Программа формирования организационной
культуры в НОУ «АКМЕ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЕ

Оценка мотивов трудового поведения + + + + + 7.10. Обеспечение защищенности прав детей в НОУ + + + + + 8. «Объединение родительского актива» 8.1. Родительско-социумное объединение (родительский комитет, общая конференция педагогов и родителей НОУ и др.). Особенности населения микроучастка, его педагогических возможностей. Педагогизация среды НОУ посредством вовлечения родителей и общественности к содружеству + + + + + 8.2. Количественный и качественный состав родителей (образование, профессия, возраст, мотивация сотрудничества). Особенности материальных и временных ресурсов родителей. Особенности семейных традиций, интересов, проблем, запросов; особенности материальных и временных ресурсов родителей. Степень удовлетворения образовательных потребностей детей в семье. + + + + + 8.3. Социальные подгруппы педагогов в НОУ (объединения по интересам), их роль во взаимодействии с НОУ ). + + + + + 8.4. Микроклимат сотрудничества, мотивационная среда родителей, особенности психолого-педагогического самообразования родителей; педагогизации среды НОУ посредством вовлечения родителей и общественности к содружеству; работа с родителями в микрогруппах, коллектива НОУ, педагогическое просвещение родителей. + + + + + 8.5. Мониторинг уровень удовлетворения НОУ изменяющихся образовательных потребностей и запросов родителей обучающихся + + + + +
Программа совершенствования
образовательных процессов НОУ «Акме»
9. Воспитательная система НОУ 9.1. Воспитательный комплекс НОУ (организационная структура воспитательной работы, группа классных руководителей, воспитательный потенциал учебных занятий, детского самоуправления, учреждения дополнительного образования. Педагогическая целесообразность детского самоуправления) + + + + + 9.2. Культура физического развития. Развитие спортивного потенциала детей, уровень их физической развитости + + + + + 9.3. Культура трудового развития. Развитие трудового и технического потенциала детей, уровень их трудолюбия + + + + + 9.4. Культура нравственного развития. Развитие личностно-делового потенциала детей, уровень их интересов, склонностей, способностей, самостоятельности, решительности, инициативности + + + + + 9.5. Культура эстетического развития. Развитие художественно-эстетического потенциала детей, способностей воспринимать искусство + + + + + 9.6. Культура интеллектуального развития + + + + + 9.7. Особенности работы с детьми возрастной нормы, детьми «группы риска». Влияние социально-бытовой среды на НОУ + + + + + 9.8. Особенности работы с детьми повышенных способностей + + + + + 9.9. Уровень воспитанности детей и подростков. Развитие личностно-делового, образовательного потенциала детей, уровень их интересов, склонностей, способностей, самостоятельности, решительности, инициативности + + + + + 9.10. Воспитательные программы индивидуального, группового, коллективного развития детей + + + + + 10. Система обучения 10.1. Учебный комплекс (образовательная программа, организационная структура обучения, группы учителей по образовательным областям, кабинетная система, дополнительны образовательные услуги) + + + + + 10.2. Целостность образовательного пространства НОУ; целесообразность предлагаемых учебных курсов, их разнообразие + + + + + 10.3. Мониторинг процесса преподавания. Эффективность учебных занятий + + + + + 10.4. Динамика учебных интересов, запросов, устремлений детей и подростков; мотивов и познавательных интересов к продолжению образования. Диагностическое обеспечение обучения + + + + + 10.5. Динамика обученности и обучаемости учащихся; промежуточная и итоговая аттестация; качество знаний детей и подростков на выпускных экзаменах. Качество знаний детей и подростков на выпускных экзаменах Мотивы и познавательные интересы к продолжению образования + + + + + 10.6. Организация самостоятельной учебно-познавательной деятельности обучающихся + + + + + 10.7. Работа с детьми повышенных познавательных способностей, их включенности в исследовательскую деятельность, научное общество подростков. Индивидуальные программы интеллектуального развития детей + + + + + 10.8. Групповые, индивидуальные программы интеллектуального развития учащихся + + + + + 10.9. Развитие познавательного интереса. Формирование системы качеств знаний + + + + + 11. Система социально-психологического развития воспитанников НОУ 11.1. Мониторинг формирования образовательных навыков и умений (стремление к познанию и творчеству, уверенности в себе, навыки устной и письменной речи, навыки в технике чтения, счета и др.). Формирование умений формальной логики, риторики. Школа НОТ. Индивидуальная программа развития. Кружки, секции, олимпиады, конференции + + + + + 11.2. Мониторинг познавательных способностей школьников (внимания, памяти, мышления, восприятия, воображения, ощущения, речи) Навыки устной и письменной речи, навыки в технике чтения, счета. Стремление к познанию и творчеству, самостоятельности в суждениях + + + + + 11.3. Мониторинг психологических особенностей личности (эмоции, способности, мотивация, темперамент, воля, характер Восприятие учебного труда как интересного процесса, развития познавательного интереса + + + + + 11.4. Формирование культуры интеллектуального общения: умения использовать рассуждение, доказательство, извинение, отказ, спор, но не ссору; формирование умений учитывать желание других людей, взаимопонимания, тактичности, самостоятельности в суждениях. + + + + + 11.5. Формирование умений самоуправления: самоанализа, самомотивации самопрогноза, самоорганизации, самоконтроля, саморегулирования. Умение учитывать желание других людей общаться на основе взаимопонимания. + + + + + 12. Управление в НОУ 12.1. База управленческой деятельности (организационная структура управления НОУ, оценка ее соответствия целям ОУ; формальные и неформальные советы и объединения; циклы узловых, ключевых дел и др.). + + + + + 12.2. Концепция развития управляющей подсистемы НОУ + + + + + 12.3. Результативность работы администрации по целеполаганию. Управленческие циклы (расписание и др.) узловых, ключевых дел. + + + + + 12.4. Результативность осуществления функции мотивации. Работа аппарата управления по организации педагогического коллектива единомышленников, НОТ, Формирование деловой творческой атмосферы в коллективе + + + + + 12.5. Результативность осуществления функции планирования. Влияние процесса управления на мотивацию отношений сотрудничества + + + + + 12.6. Результативность функции организации. Рациональность распределения времени + + + + + 12.7. Результативность осуществления функции внутриучрежденческого контроля. + + + + + 12.8. Результативность осуществления функции регулирования. Оценка эффективности управленческих решений. Управление работой различных формальных и неформальных советов. + + + + + 12.9. Формирование внутриучрежденческой культуры (имидж НОУ, навыки профессионального поведения, общеэтический фундамент, духовный базис практической деятельности педагогов, детей и администрации, понимание миссии своего НОУ, его цели, Я-концепции педагога в НОУ, видение путей реализации модели выпускника НОУ. + + + + + 12.10. Мониторинг заинтересованности педагогов, родителей, детей в участии в управлении НОУ. Работа с жалобами, заявлениями, предложениями. + + + + + ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры - уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей.
Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей и шире - совместной деятельности. Организационная культура является естественной средой для людей, работающих в организации. Со временем срабатывает "эффект привыкания", сотрудники перестают замечать "странности", которые очевидны вновь приходящим работникам или посторонним наблюдателям.
Ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением.
Особенности организации можно лучше понять, обратившись к ее истории (особенно в критические моменты) и личностям руководителей (лидеров).
Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени. Чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить ее организационную культуру.
Организационная культура как на глубинном уровне через неосознаваемые ценности, так и на внешнем уровне, через декларируемые правила, является производной от истории организации, ее успехов и неудач.
Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.
Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.12.2006)
Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 251с.
Антосенков В.Г., Куприянова З.В. Тенденции в текучести рабочих кадров. – Новосибирск, 1982.
Беляцкий Н.П. Менеджмент: деловая карьера. – Мн.: Выш.шк., 2001 – 302 с.
Бенкер Р. Секреты эффективного управления: Пре. С англ./ Р.Бенкер.- М.: Лори, 1999.- 216с.
Борисова Е.А. Текучесть кадров // Служба кадров.-2003 № 11
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001. – 496 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы:
Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 184с.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Стратегия развития персонала: Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2003
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001. - 720с.
Жариков Е.С. Психология управления: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2002. – 512с.
Журавлев Г.В., Одегов Ю.Г. и др. Технология управления персоналом.- М.: Экзамен, 2000.- 576с.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2000. – 648 с.
Ивановская Л.В., Свистунов М.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: Изд-во ГАУ, 1995.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Уч. пособ. для студ. вузов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – 336 с.
Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом организации.- М.: Инфа- М, 2001. -638с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровой службы. – М.: Интел-Синтез, 2001. – 144с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Интеллект-Синтез, 2001. – 376с.
Марченко И.П. Особенности формирования кадрового потенциала государственной (муниципальной) службы в современной России: Моногр./ И.П Марченко; СибАГС.- Новосибирск, 2004.- 304с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2000. – 312с.
Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2004, 352 с.
Пошерстник Н.В. Кадры предприятия/ Н.В. Пошерстник, М.С. Мейскин.- СПб.: Герда, 2002.- 592с.
Психология профессиональной деятельности государственных служащих: Учебное пособие /Под ред. Л. Аверченко. – Новосибирск: СибАГС, 2000. – 196с.
Психология управления: Курс лекций. – М: ИНФРА-М; Новосибирск, 2001. - 150 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2003.-279с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 304 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел - Синтез, 2001. – 240с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.-М.:Дело,2003.-336 с.
Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сиб. соглашение, 2001.- 320с. – (Учебники и учебное пособие).
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред А.Я. Кибанова.- 2 изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 638с.
Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. М., 1990
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: Энергоатомиздат, 2001
Черняк Т.В. Организация и проектирование рабочих мест: Практикум / СибАГС. - Новосибирск, 2000. - 212 с.
Черняк Т.В. Современные технологии коммуникации: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2001.- 162с.
Черняк Т.В. Управление кадровыми ресурсами. – Новосибирск: СибАГС, 2003.-158с.
Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000.- 352с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Интел-Синтез, 2002. – 336с.
Шекшня С.В. Управление персоналом организации.- М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел- Синтез».- 2002.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы; Управление дисциплинарными отношениями; Организационная деятельность отдела персонала; Образцы кадровых документов. - М: НОРМА - ИНФРА-М, 2001. – 527с.
Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом: Учебн.- метод. Пособие.- К.: МАУП, 2002.- 832с.
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник: В 2-х книгах. - Киев: МЗУУП, 2000. 
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Подходы к анализу корпоративной культуры организации
 № Научные подходы Элемент анализа
организационной культуры Имена ученых 1. Культурологический подход Рассмотрение культуры в качестве фактора, определяющего и систематизирующего деятельность человечества. Рассматривается зависимость между типом общества и содержанием одного или нескольких  элементов, аспектов культуры Н.Я. Данилевский, П. А. Сорокин, А. Тойнби, О. Шпенглер 2. Деятельностный подход Понятии «организационная мораль», рассмотрение организационной культуры не как самостоятельного феномена, а как фактора, предопределяющего или регулирующего организационное поведение М. Вебер, К. Левин, Т. Парсонс, Ф. Селзник, Ч. Барнард, Г. Саймон 3. Антисистемный подход Включает в себя представления, выработанные феноменологической социологией и этнометодологией Д. Сильверман, П. Бергер 4. Феноменологический подход Вводит термин «организационная культура» и предлагает феноменологическую модель организационной культуры, основанную на парадигме социальной определенности А. Петтигрю, С. Роббинс, М. Луи (Лоуи) 5. Рационально-прагматический подход Положения о природе, функциях и источнике возникновения организационной культуры; феномен орг. культуры как сознательно формируемый фактор, а иногда как препятствующий реализации стратегических и инновационных проектов и организационному развитию Э. Шэйн,  И. Ансофф, Дж. Барни, У. Беннис, А.И. Пригожин, В.С. Дудченко, А.И. Наумов 6. Этнографический подход Связывает особенности организационной культуры с особенностями национальной культуры У. Оучи, Г. Хофстед, В.М. Гаськов, А.А. Ицхокин, А.И. Наумов 7. Функциональный подход Рассмотрение функций организационной культуры А.И. Кочеткова, Дж. Лафт, А.И. Наумов, В.А. Спивак, Э. Шейн 8. Типологический подход Вопросы типологии организационных культур Р. Блейк, М. Бурке, С. Иошимури, Ж. Мутон, У Нойман, И. Оучи, Р. Рюттингер, С. Ханди, Г. Хофштеде 9. Организационный подход Измерение влияния культуры на организационную эффективность Р. Квин, Т. Парсонс, Т. Питерс, Дж. Рорбах, В. Сате,. Р.Уотерман, О.С. Виханский, А.И. Наумов 10. Психологический подход Психологические аспекты организационной культуры, типология корпоративных культур, проблемы психологической обусловленности  организационной культуры Р. Рюттингер, Кета де Врис, Д. Миллер, А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, А.Н. Занковский, А.В. Карпов, А.И. Кочеткова, Р.А. Кричевский, В.И. Лебедев, Е.Л. Маслова, Е.В. Руденский, А.К. Семенов, С.Н. Тидор 11. Морально-этический подход Проблемы соотношения культуры и морали в рамках управленческой этики Дж. Сидербром, Ч.Дж. Дохерти, Ю.Ю. Петрунин, В.М. Шепель, П.Н. Шихирев
Приложение 2
ОПРОСНИК ХАРРИСОНА
№

Утверждения Степень
соответствия
Вашей организации 1 Хороший начальник a Строг, решителен, тверд, но справедлив; защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. 1 б Объективен и корректен, избегает использовать власть в своих интересах; требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям. 3 в Демократичен, всегда прислушивается к мнению подчиненных в вопросах, касающихся выполнения рабочих задач; использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.
4 г Внимателен к личным потребностям и ценностям сотрудников; использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их профессиональному росту.
2 2 Хороший подчиненный а Трудолюбив, предан интересам своего руководителя, находчив, изобретателен и заслуживает доверия. 1 б Ответственен и надежен, выполняет свои должностные обязанности и избегает действий, вызывающих удивление или замешательство начальника. 2 в Движим, стремлением внести свой вклад в решение задач, активно выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным или способным.
3 г Крайне заинтересован в развитии своего собственного потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к потребностям и ценностям окружающих, охотно помогает другим и с готовностью вносит свой вклад в их развитие.
4 3 Хороший член организации, прежде всего, отдает приоритет а Личным распоряжениям начальника 1 б Служебным обязанностям, обязательствам, требованиям, предписанным его ролью, и принятым канонам поведения.
2 в Требованиям задачи, состоящим в необходимых для ее выполнения навыках, способностях и материальных ресурсах. 3 г Личным потребностям людей, вовлеченных в работу. 4 4 Люди, которые преуспевают в организации
а Хорошо ориентируются в “политической кухне организации”, любят брать на себя риск и действовать самостоятельно. 1 б Сознательны, ответственны и глубоко лояльны по отношению к организации. 4 в Эффективны и компетентны в своей профессиональной области, ориентированы прежде всего на выполнение работы. 3 г Эффективны и компетентны в области межличностных отношений, ориентированы в первую очередь на содействие росту сотрудников и развитию их талантов. 2 5 Отношение организации к сотрудникам а Сотрудники воспринимаются как люди, на которых можно положиться и чье время и энергия находятся в распоряжении руководства организации. 1 б Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон. 2 в Сотрудники воспринимаются как партнеры, вкладывающие свои умения и способности в общее дело. 4 г Сотрудники воспринимаются как интересные и талантливые личности со своими собственными правами. 3 6 Контроль сотрудников и влияние на них осуществляется а Посредством личного, ищущего от конкретных лиц проявления экономической и политической власти (вознаграждений и наказаний). 1 б Безличным проявлением экономической и политической власти с целью насаждения стандартов и способов выполнения работы. 2 в Посредством открытого обсуждения требований, связанных с рабочими задачами, что приводит к соответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностью поставленным целям.
4 г Апелляцией к интересности предстоящей работы и удовольствию от процесса ее выполнения и/или к вниманию, заботе о потребностях коллег, вовлеченных в эту работу. 3 7 Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого а Если он обладает большой властью и влиянием в организации. 1 б Если его служебная роль предписывает ему ответственность за руководство другими людьми. 4 в Если он обладает большими знаниями, имеющими отношение к поставленной задаче. 3 г Если тот, кого он контролирует, признает его право на это. 2 8 Основаниями для распределения рабочих заданий являются а Личные потребности и мнения тех, кто находится у власти. 1 б Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в организации. 4
в Требования к ресурсам и мастерству, необходимым для выполнения работы. 3 г Личные интересы и потребности отдельных сотрудников в приобретении новых знаний и профессиональном росте. 2 9 Работа выполняется, прежде всего, в силу а Надежды получить вознаграждение, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. 1 б Уважения контрактных обязательств, подкрепленных санкциями и в силу лояльности по отношению к организации. 4 в Удовлетворения, получаемого от хорошо выполненной работы и достижения поставленных целей и/или личной приверженности определенным идеям. 3 г Удовлетворения, получаемого от самого процесса выполнения работы и уважения интересов и потребностей других участников, вовлеченных в ее выполнение. 2 10 Люди работают вместе а Когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что смогут использовать друг друга для получения личных выгод. 1 б Когда взаимодействие и координация предписываются формальной организационной структурой. 3 в Когда их совместный вклад необходим для успешного выполнения рабочих задач. 4 г Когда сотрудничество приятно само по себе и способствует профессиональному росту. 2 11 Конкуренция в организации происходит а За личную власть и привилегии. 1 б За положение с высоким статусом в формальной системе. 3 в За ценность вклада в выполнение общей задачи. 4 г За внимание к собственным личным потребностям. 2 12 Конфликты а Контролируются вмешательством высшего руководства и часто им поощряются для сохранения собственной власти. 1 б Подавляются ссылкой на правила и должностные обязательства. 3 в Разрешаются путем обсуждения всеми членами коллектива заслуг и вклада каждого в выполнение работы. 4 г Разрешаются с помощью открытого и глубокого обсуждения личных интересов и ценностей. 2 13 Решения принимаются а Лицом, обладающим большей властью и контролем над ресурсами. 1 б Лицом, которое обязано это делать согласно своей должностной инструкции. 4 в Лицами, которые обладают большими знаниями по данной проблеме. 3 г Лицами, на которых больше всего повлияет результат решения. 2 14 На внешнее окружение организация реагирует словно это а Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, эксплуатируется сам. 1 б Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. 4 в Совокупность несовершенных форм и систем, которые необходимо переформировать и усовершенствовать посредством организации. 3 г Комплекс потенциальных угроз и возможностей. Окружающая среда должна управляться организацией для того, чтобы получать от нее “пищу”, и удалив ее “острые зубы”, использовать ее в качестве места для работы, получения удовольствия и профессионального роста членов организации. 2 Обработка результатов
Просуммируйте все баллы отдельно по каждому из утверждений а, б, в, г. по всем 14 вопросам.
Сумма баллов
по утверждению а) Сумма баллов
по утверждению б) Сумма баллов по утверждению в) Сумма баллов по утверждению г) Общая сумма Ваши предпочтения 14 44 49 33 140
Интерпретация результата
Четыре типа культуры организации
Параметры, определяющие тип культуры Культура власти ((паутина() Культура роли ((храм() Культура задачи ((сеть() Культура личности ((пчелиный рой() Тип организации, размер Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти Крупная, с механической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху Небольшая, с органической структурой (матричная структура) Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели Способ осуществления контроля и принятия решений Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются наверху Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на групповом уровне Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия Источник силы Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре Сила положения (к силе личности относятся с неодобрением), сила специалиста ценится в надлежащем месте Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости - сила специалиста Степень адаптированности к изменениям Быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач и каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы Отношение к людям Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп - обоюдное уважение Тип менеджера Сориентирован на власть, любит риск, уверен в себе, сориентирован на результат (толстокожий( (чтобы выдержать конкуренцию) Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающихся личных вкладов Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях Может оказывать некоторое давление на личность, контролирую ресурсы Приложение 3
Концепция проекта «Акмеологическая школа – профильная школа»
Актуальность. Согласно концепции модернизации российского образования на период до 2010 года, развивающей основные принципы образовательной политики в России, одним из её приоритетов является «обновление содержания образования и совершенствование механизмов контроля за его качеством». Обновление содержания предполагает:
принятие государственных стандартов общего образования;
организацию экспериментальной апробации нового содержания общего образования, его разгрузку, ориентацию на потребности личности и современной жизни страны;
создание условий для введения профильного обучения в старшей ступени общеобразовательной школы.
Развитие профильного образования обусловлено социально-экономическими изменениями в обществе, имеющими место кризисными ситуациями среди молодого поколения страны. Неспособность значительного числа выпускников массовых общеобразовательных школ адаптироваться к новым условиям жизни и труда, успешно сделать выбор своего дальнейшего жизненного пути является одной из наиболее острых проблем современности. Снижение уровня образованности выпускников основной и полной средней школы вызывает необходимость приоритетного решения проблем общего среднего образования, отказа от традиционных стереотипов обучения. Практика образовательной деятельности средней школы показала целесообразность создания интегрированных по структуре и функциям образовательных маршрутов, обеспечивающих социализацию и осознанное вхождение в самостоятельную трудовую деятельность выпускников школы.
Основная идея профилизации старшей школы состоит в том, что образование здесь должно стать более индивидуализированным, функциональным и эффективным. Профильная школа – это школа нового типа, обеспечивающая повышенный уровень профильного образования, допрофессиональную и начальную профессиональную подготовку в единстве с базовым содержанием общего среднего образования. Обучение должно быть построено в значительной мере с возможностью реализации юношами и девушками своих интересов, способностей и дальнейших (послешкольных) жизненных планов.
Методологическим и идеологическим ядром построения модели профильной школы должна стать школьная акмеология, которая ориентирована на формирование жизненной стратегии молодого поколения России как стратегии устойчивого развития личности и индивидуальности человека в условиях нестабильного развития общества. Устойчивое развитие человека возможно лишь на основе высокой мотивации достижения успеха, активной жизнедеятельности. Создание условий для реализации естественной потребности не только каждого ученика, но и каждого учителя иметь успех в своей деятельности, достигнуть высоких результатов, реализовать свой творческий потенциал, являясь одной из первоочередных задач школы любого типа и вида, в условиях профильной школы становится задачей реально выполнимой. Образовательные программы повышенного уровня, освоение которых предполагает проект профильной школы, способствуют более эффективному, целостному и устойчивому развитию человека на духовно-нравственной основе. Вершины профессионального мастерства педагога в школе такого типа должны быть направлены на достижение вершин в развитии творческих способностей учащихся.
Методологические категории в русле акмеологического подхода:
АКМЕ – ориентация на жизненный успех, достижение вершины в развитии каждого ученика и учителя, на развитие творческого потенциала и продление периода творческой деятельности, его социальную адаптацию в сложных условиях бытия.
ЗРЕЛОСТЬ – интегральный показатель достижения «акме», вершины на каждой ступени деятельности.
АКМЕОЛОГИЧЕСКАЯ СРЕДА – энергетическое пространство школы, её социума, установки в деятельности учителей и учащихся на успех, высокие результаты, творческий поиск, престиж качества работы и учёбы.
АКМЕОЛОГИЧЕСКАЯ ШКОЛА – качественная характеристика деятельности школы и её результатов в русле акмеологической концепции образования.
АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ – технологии обеспечения достижений и высоких индивидуальных результатов в обучении и воспитании каждого ученика в условиях вариативности образовательных программ.
АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ – задачи развивающей работы педагога, стимулирующие процесса саморазвития ученика.
АКМЕОЛОГИЧЕСКАЯ ПОЗИЦИЯ УЧИТЕЛЯ – профессиональная ориентация на успех в собственной педагогической деятельности, в работе всего коллектива школы, в обучении и воспитании каждого ученика, в развитии его творческого потенциала, установка на саморазвитие.
Основной целью образовательной деятельности «Акмеологической школы – профильной школы» является целостное развитие человека (ученика и учителя) как условие его духовности и совершенства, в системе специализированной подготовки, ориентированной на индивидуализацию обучения; социальная зрелость выпускника, его готовность к жизненному самоопределению, личностному и профессиональному, в том числе с учётом реальных потребностей рынка труда.
Основные задачи:
Акмеологизация системы управления: создание в школе акмеологической среды, среды стремления к успеху, к творчеству, к высоким результатам деятельности, к достижениям каждого, когда престижно качественно работать и учиться, соблюдая морально-правовые нормы взаимодействия.
Формирование акмеологической позиции (профессиональной, личностной, духовной зрелости) педагогического коллектива и отдельного педагога на основе его профессионально-личностного развития.
Обеспечение нового качества образования школьников (акмеологическое сопровождение образовательного процесса):
Обеспечение нового качества воспитания (создание акмеологической среды в воспитании): создание акмеологической концепции воспитания, разработка и реализация воспитательных программ в русле акмеологической концепции, а также развитой сети дополнительного образования.
Акмеологическое сопровождение учебного процесса: обеспечение доступности и равных возможностей образования для всех категорий учащихся; обеспечение условий для значительной дифференциации содержания обучения старшеклассников; содействие установлению равного доступа к полноценному образованию разным категориям обучающихся в соответствии с их индивидуальными склонностями и потребностями; расширение возможности социализации учащихся; обеспечение преемственности между общим и профессиональным образованием, в том числе более эффективная подготовка выпускников школы к освоению программ высшего профессионального образования.
Обеспечение здоровьесбережения школьников и педагогов.
Формирование положительного имиджа школы как открытой образовательной системы.
Обеспечение материально-технической базы развития школы.
Программа эксперимента.
Объект эксперимента: целостная педагогическая система «Акмеологическая школа – профильная школа», в которой преобразуются все её структурные компоненты (цели, содержание, технологии обучения и управления, результаты и критерии их оценки, деятельность учащихся и учителей, структура школы и управления).
Предмет эксперимента: разработка и реализация профильных образовательных программ и обеспечение организационно-управленческих и психолого-педагогических условий эффективности функционирования педагогической системы «Акмологическая школа – профильная школа».
Гипотеза эксперимента: педагогическая система «Акмеологическая школа – профильная школа» обеспечит формирование социально зрелой, духовной личности при соблюдении следующих условий:
организационно-педагогических:
переход от доминанты предметно-ориентированного к личностно- и социально-ориентированному обучению;
внедрение личностно-ориентированных технологий обучения и воспитания и принятия организационно-управленческих решений;
разработка и реализация гибкой системы профилей и трёхступенчатой структуры образовательной деятельности;
преемственность и взаимосвязь общего базового, профильного, допрофессионального и профессионального (начального, среднего, высшего) образования;
гарантия непрерывного образования внутренними (структурно-организационными) и внешними связями школы как открытой социально-педагогической системы;
постоянное развитие учебно-материальной базы и управления школой;
организация опытно-экспериментальной работы педагогических работников и научно-методического обеспечения каждой профильной образовательной программы.
создание системы традиционных и нетрадиционных форм повышения квалификации педагогического коллектива.
психолого-педагогических:
демократизация управления, активизация процесса вовлечения педагогического коллектива в экспериментальный процесс при параллельном осуществлении гуманизации отношении между субъектами образовательного процесса (администрация, педагогические работники, родители, учащиеся).
создание в