Проблемы упарвления подбором и наймом специалистов на предприятии

Введение
Глава 1. Современные подходы к совершенствованию процесса подбора персонала в российских организациях
1.1. Основные направления организации процесса подбора и найма персонала
1.2. Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности
1.3. Сравнительный анализ методов отбора персонала в организациях
Выводы
Глава 2. Анализ деятельности и системы управления персоналом на предприятии ГУП «Водоканал СПб»
3.1. Характеристика деятельности и стратегия развития ГУП «Водоканал СПб»
2.2. Анализ трудовых ресурсов ГУП «Водоканал СПб»
2.3. Анализ системы управления персоналом и процесса подбора специалистов на предприятии ГУП «Водоканал СПб»
Выводы
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса подбора и найма специалистов на предприятии ГУП «Водоканал СПб»
3.1. Формирование стратегии подбора и найма персонала на предприятии ГУП «Водоканал СПб»
3.2. Разработка программы подбора и найма персонала на предприятии ГУП «Водоканал СПб»
3.3. Оценка экономического эффекта при подборе и найме персонала на предприятие ГУП «Водоканал СПб»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа, которая может проводиться различными способами. Для части рабочих специальностей (сантехник, монтажник) предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить специалист соответствующего отдела, в других случаях можно ограничиться собеседованием только с менеджером по персоналу.
Основной целью беседы является оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую профессионализм претендента. Информация может касаться прошлой работы, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого
2. Специалисты.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Перед проведением интервью необходима предварительная беседа, которая может носить как поверхностный, так и углубленный характер. В первом случае, в основном, ограничиваются уточнением отдельных, наиболее значимых сведений и постановкой нескольких конкретных вопросов. Как правило, предварительное собеседование длится не более десяти минут и может происходить во время телефонного разговора, что экономит время не только менеджера по персоналу, но и кандидата.
Ступень 2. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 3. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Ступень 4. Беседа по найму (интервью). Анализ различных статистических данных по вопросам отбора специалистов показал, что среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, решающую роль необходимо отводить интервью, а не тестированию, поскольку именно интервью в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки кандидата, его культурный уровень и мотивацию.
Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура, показанная в Приложении 9.
К началу интервью необходимо иметь следующие сведения о кандидате в соответствующем виде:
Резюме кандидата, где указано: его половозрастные характеристики, места учебы и работы, название должностей, которые он занимал и основные должностные обязанности, которые он выполнял ранее.
Бланк оценки кандидата, где есть характеристики сотрудника, желательного для предприятия ГУП «Водоканал СПб».
Список подготовленных вопросов, которые будут заданы кандидату.
Кандидата приглашают в комнату для переговоров за круглый стол, где будет проходить интервью. Его должны проводить как минимум два человека – менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Один человек может не заметить каких-то важных вещей или у него может сложиться субъективное мнение о кандидате. Для повышения эффективности разговора необходимо сообщить кандидату о том, сколько времени займет интервью.
Далее необходимо задать кандидату ряд вопросов, ситуационных задач и т.д. Методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, используя различные способы.
Методика «Проективные вопросы» основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. В Приложении 10 приведен пример и интерпретация ответов проективного интервью с кандидатом.
Ситуационное собеседование основывается на другой методике – SТАR (Situation Target Action Result). Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать то, где он видел выход из этой ситуации (target), что он сделал (асtion) и что получилось (геsult). Проводящий собеседование менеджер по персоналу оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.
Также в интервью используются вопросы для проведения личностного собеседования, которые представлены в Приложении 11. Все приведенные схемы апробированы в других организациях, поэтому их можно применять и на предприятии ГУП «Водоканал СПб».
После того как кандидату заданы все вопросы, наступает следующий этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы, что позволяет понять сферу его интересов и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом организационной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности. Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.
Последний этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа.
Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и предприятии ГУП «Водоканал СПб», а также грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.
Руководители отделов и высших должностных постов.
Самым целесообразным будет использовать только внутренние источники, что связано с большой спецификой деятельности, поскольку руководителям нужно детальное знание как отрасли, так и работы самого предприятия.
При закрытой кадровой политике в сфере отбора персонала на предприятии ГУП «Водоканал СПб» возможны следующие варианты:
Повышение в должности внутри структуры предприятия ГУП «Водоканал СПб».
Целесообразным будет система повышения квалификации. Специалисту оплачивают соответствующие курсы или дополнительное высшее образования, в частности, по программе «Мастер делового администрирования», после чего он занимает руководящую должность в отделе.
Ротация в структуре предприятия ГУП «Водоканал СПб» – перевод руководителей из других филиалов.
3.3. Оценка экономического эффекта при подборе и найме персонала на предприятие ГУП «Водоканал СПб»
Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по совершенствованию организационной культуры – выяснение их закономерностей, установление направления их развития.
О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.
Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.
Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью понимать улучшение таких показателей, как:
качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;
освоение производства новых товаров;
углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;
преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;
освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.
Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Расчет абсолютной экономической эффективности капитальных вложений производится в соответствии с «Типовой методикой определения экономической эффективности капитальных вложений», которая устанавливает цель расчетов, показатели и критерии эффективности, состав и порядок определения экономического эффекта и затрат.
Годовой экономический эффект от реализации инвестиционного проекта рассчитывается следующим образом:
Эг = Д – Ен * К,
где: Д – ежегодный прирост дохода сверх простого возврата в результате реализации проекта;
Ен – норматив экономической эффективности капитальных вложений;
К – капитальные вложения, необходимые для реализации проекта.
Коэффициент экономической эффективности инвестиций:
Е = Д / К
Период возврата инвестиций:
Тв = К / Д
Для расчета экономической эффективности предлагаемого процесса подбора и найма кандидатов на вакантные должности на предприятие ГУП «Водоканал СПб» необходимо составить смету расходов на его реализацию, представленную в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Основные затраты на реализацию процесса подбора кандидатов
Вид затрат Сумма, тыс.руб. Реклама:
размещение в Интернете на сайте www.hh.ru
объявление в газетах «Работа» и «Вакансия»
стенд с объявлением на пути студенческих потоков 11,7
5,5
4,7
3,9 Затраты на разработку и проведение тестовых программ 19,6 Затраты на подготовку документации для проведения интервью 12,2 Зарплата менеджера по персоналу в год 216,4 Прочие затраты (электроэнергия и т.п.) в год 757,9 Итого 1031,9
Ежегодный прирост дохода сверх простого возврата рассчитывается, исходя из данных бухгалтерского баланса – «Отчета о прибылях и убытках» за последние два года. В одном из филиалов предприятия ГУП «Водоканал СПб» в 2007 году он составил 19201,23 тыс. руб.
Коэффициент экономической эффективности инвестиций:
Е = Д / К
Е = 19201,23 / 1031,9 = 18,61
Период возврата инвестиций:
Тв = К / Д
Тв = 376,2 / 1460,23 = 0,05 → 18,25 дней = 19 дней;
Эг = 19201,23 – 5,5 * 1031,9 = 13525,78 тыс. руб.
Проведенные расчеты свидетельствуют, что затраты на подбор и найм рабочих и специалистов на предприятие ГУП «Водоканал СПб» окупаются за 19 дней и дают экономию денежных средств в размере 13525,78 тыс. рублей в год.
Выводы
В результате проведенного исследования были выявлены следующие основные проблемы в сфере отбора и оценки кандидатов на вакантные должности на предприятии ГУП «Водоканал СПб»:
Требования к кандидатам на большинство должностей на предприятии ГУП «Водоканал СПб» достаточно размыты, поскольку не составлены профили должности.
На этапе отбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов.
Оценку кандидатов фактически выполняет один человек – менеджер по персоналу.
Предложенная в дипломной работе методика по отбору и оценке персонала позволяет с высокой степенью объективности оценить кандидатов на вакантные должности на предприятии ГУП «Водоканал СПб». Разработанные мероприятия экономически оправданы.
Заключение
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
1. Одним из основополагающих моментов реализации кадровой стратегии организации является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.
2. Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.
3. Процесс отбора и оценки кандидатов на вакантные должности включает в себя следующие основные виды работ:
сбор информации о возможных кандидатах;
оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;
сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;
назначение кандидата на должность;
проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.
4. Задача менеджера по персоналу, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу на предприятие ГУП «Водоканал СПб», состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
5. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, как и для чего используется тот или иной метод.
6. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы на предприятии ГУП «Водоканал СПб» таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
7. В рамках данного исследования разработан алгоритм поиска и отбора персонала на предприятии ГУП «Водоканал СПб» по рабочим специальностям и на должности ИТР. Необходимо отметить, что, отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность.
8. Также в дипломной работе описана технология проведения интервью для кандидатов на вакантные должности, приведены варианты интерпретации ответов кандидатов. Все приведенные схемы апробированы на практике. Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых. Кандидат в процессе интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально правильным.
9. Практика показала, что ситуационное интервью и методика, основанная на проективных вопросах, дают возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат. Таким образом, грамотно проведенное интервью само по себе является высшим пилотажем в тестировании, аккумулируя в себе умение разбираться в людях.
Список литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия «Классика МВА)
Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2006. № 9(63). С. 43-46.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 160 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа «НОРМА ИНФРА». М, 2001. 468 c.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 272 с.
Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2000. № 3(57). С. 47-51.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 144 с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Психология менеджмента. Учебник под ред. Проф. Г.С. Никифорова. СПб: Издательство СПГУ, 2000. 272 с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб. Питер. 2003. 236 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.
Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, М.: Инфра, 2002. 212 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.
Приложения
Приложение 1
Организация процесса внешнего отбора
Поиск претендентов
реклама в средствах массовой информации, в сети Internet;
контакты со средними и высшими учебными заведениями;
обращение в рекрутинговые агентства;
обращение в центры занятости;
самостоятельный поиск посредством личных контактов.
Формирование базы данных
Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности
Сбор предварительной информации о кандидатах
прием резюме и рекомендаций от кандидатов;
изучение сведений, представленных в резюме;
предварительное собеседование;
заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате».
Проверка информации, полученной от кандидатов
информация с прежних мест работы и учебы;
проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме.
Оценка кандидатов
личностные опросники;
тесты интеллектуальных способностей;
тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний;
групповые методы отбора;
решение проблемных ситуаций.
Проверка информации о состоянии здоровья
Кандидат предоставляет справки по установленной форме из поликлиники по месту жительства, из кожно-венерологического, психоневрологического диспансеров и т.д.
Серия последовательных интервью
со специалистами отдела службы управления персоналом;
с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;
со специально созданной комиссией (если это предусмотрено процедурой отбора данной категории работников).
Окончательное решение о зачислении на работу
Приложение 2
Сравнительный анализ внешнего и внутреннего рекрутинга
Тип рекрутинга Преимущества Недостатки
Внутренний Улучшается моральный дух у работников, получивших повышение
Увеличивается работоспособность у персонала, который видит для себя возможность повышения по службе
Организация продолжает работать с сотрудниками, которые ей уже известны
Руководство компании может лучше оценить способности «внутренних претендентов», чем внешних
Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала
Возможность самореализации внутри организации воспринимается персоналом как поощрение успешной работы. Появляется риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками
Пропадает желание выкладываться у тех работников, которых обошли с повышением
Подразделение, из которого забрали сотрудника, чтобы заполнить вакансию в каком-то другом отделе, может ощутить острую потребность именно в этом специалисте
Из этого вытекает возникновение проблем с руководителями подразделений, которые будут стремиться сохранять свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.
Внешний У компании появляется возможность выбирать из большего числа кандидатов.
Новые люди вносят в организацию новые идеи и новые приемы работы
Иногда привлечь сотрудников со стороны оказывается дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников.
Внешний рекрутинг может выступать в качестве своеобразной рекламы для компании. Главным недостатком является необходимость адаптации нового сотрудника к стилю управления, принятому в организации, к сложившейся в фирме корпоративной культуре.
В связи с этим, вхождение в новую должность работника, нанятого со стороны, может потребовать большего времени, чем своего сотрудника
Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников
Привлечение сотрудников со стороны собственные работники организации часто расценивают как отсутствие у них перспектив для повышения в должности.
Приложение 3
Требования работодателей к кандидату

Приложение 4
Составляющие анализа рабочей ситуации
при выработке критериев отбора
.



Приложение 5

Структурная схема ГУП «Водоканал СПб»

Приложение 6
Экологическая политика ГУП «Водоканал СПб»
1. Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга» оказывает услуги в водоснабжении и водоотведении населению и организациям Санкт-Петербурга. Охрана окружающей среды является одним из приоритетных направлений нашей деятельности.
2. ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» имеет твердое намерение предоставлять своим потребителям услуги, сопоставимые по качеству с услугами, оказываемыми в европейских странах.
3. Деятельность предприятия оказывает значительное влияние на состояние окружающей среды. Для постепенного снижения нагрузки на окружающую природную среду мы будем поддерживать функционирование созданной системы экологического менеджмента, сделав эту систему ключевым элементом нашей корпоративной стратегии и неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Система экологического менеджмента направлена на достижение стабильного улучшения экологических показателей, а также на минимизацию нерационального использования ресурсов.
4. Мы берем на себя обязательство соблюдать требования природоохранного законодательства в объеме, доступном на современном уровне развития техники и технологии в коммунальном хозяйстве нашей страны, и использовать существующие возможности для совершенствования экологического законодательства.
5. Мы будем разрабатывать программы решения экологических проблем по тем аспектам нашей хозяйственной деятельности, которые оказывают существенное воздействие на состояние окружающей среды, а также устанавливать целевые показатели для улучшения ситуации.
6. Наша политика, цели и задачи будут регулярно пересматриваться по мере выполнения поставленных задач и актуализации новых. Система экологического менеджмента, или система управления охраной окружающей среды (СУООС), языком международного стандарта ISO14001 - это «часть общей системы управления, которая включает организационную структуру, планирование, распределение ответственности, практическую работу, процессы и ресурсы для достижения целей «Экологической политики».
7. При разработке и внедрении системы экологического менеджмента предприятие уверено, что, имея подобную систему управления производством, можно ожидать следующего:
негативное влияние на окружающую среду при осуществлении производственной деятельности будет минимизироваться и постепенно снижаться;
материально-технические ресурсы будут прогнозируемо экономиться;
при увеличивающемся потоке природоохранных нормативных документов появляется система, уменьшающая шанс пропуска важного документа
снижаются риски аварийных ситуаций;
отношения с внешними заинтересованными сторонами (власть, надзорные органы, общественность) становятся более открытыми и прозрачными;
процесс управления производством (экологические аспекты) легче анализируется;
системный подход в решении экологических проблем начинает превалировать над функциональным;
возникают более продуктивные отношения с инвесторами при финансировании экологических программ;
персонал более осознано оценивает свою деятельность с точки зрения экологической информированности и образованности;
престиж предприятия укрепляется;
созданная система становится хорошей базой для разработки системы менеджмента качества ISO 9001.
Приложение 7
Затраты на социальную сферу в 2005-2010 гг.
Мероприятие 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Жилищные 5000 Приобретение 11 квартир для расселения жильцов дома 40 по 17 линии ВО 5000 Ветераны 2199 2220 2280 2405 2740 2490 Оказание материальной помощи, в том числе: семьям погибших на производстве 60 60 60 60 60 60 ветеранам войны по 150 руб. ежемесячно 268 260 260 260 260 260 неработающим пенсионерам по 230 руб. ежеквартально 1656 1700 1750 1800 1850 1900 Присвоение звания "Ветеран ВДК" по 300 руб. 45 30 35 35 40 40 Празднование Дня Победы 150 150 150 200 500 200 Празднование Дня Блокады 20 20 25 50 30 30 Спортивные 850 970 1060 1100 1180 1220 Аренда спорт, площадок 160 170 180 190 200 210 Проведение тур. слетов в Луге 320 400 450 450 500 500 Участие в спартакиаде коллективов
предприятий "Водоканал" г.
Москвы, Киева, Одессы и СПб (20 чел) 160 170 180 190 200 210 Спартакиада "Водоканалов" СПб и Хельсинки 110 120 130 140 150 160 Участие в городских спортивных мероприятиях: 100 110 120 130 130 140 Приооретение спортинвентаря для
физкультурно-оздоровительных
комплексов 130 150 170 190 220 240 Путевки 15720 21600 2450 27300 30100 32900 Оздоровительные лагеря для детей -ДОЛ "Звездный" (оплата путевок) 6120 8000 9000 10000 11000 12000 Реабилитационный Центр "Детские Дюны" 900 1000 1100 1200 1300 1400 Отдых детей в ДОЛ Финляндии (19 чел.) 100 Семейный отдых на базе ДОЛ "Звездный" и "Омчино" 800 2600 3400 4100 4800 5500 Детский отдых и лечение в санаториях на море 7800 10000 11000 12000 13000 14000 Культурно-массовые мероприятия 522 645 735 830 920 1015 Театрализованные представления для детей (2 р.в год, 1000 чел.) 140 160 180 200 220 240 Билеты на елку (2500 чел ) 200 240 280 320 360 400 Празднование Нового года 100 120 140 160 180 200 8 Марта по 150 руб. 60 100 110 120 130 140 23 февраля по 100 руб. 22 25 25 30 30 35 Содержание ДОЛ и базы отдыха 5870 6500 7500 8000 8500 9000 Питание 2435 3000 3400 3800 4000 4200 Расходы по столовым - АУП,СПТ,САБ-2, СПВ, ЮПТ, ГВС, ЮВС (автотранспорт, обслуживание оборудования) 2435 3000 3400 3800 4000 4200
Приложение 8
Схема объявления о вакансиях на предприятии ГУП «Водоканал СПб»
Рис. 1. Содержание информации о предприятии
название предприятия (фирменный знак)
месторасположение филиалов предприятия
величина предприятия
число сотрудников
тип (стиль) управления
Рис. 2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала

а) причины вакансий внутри предприятия, например:
произв. реорганизация, повышение по службе предшественников;
за пределами предприятия:
расширение предприятия, крупные обязательства; б) круг задач;
в) компетентность претендента, например:
наделение внутренними и внешними полномочиями;
возможность решения; статус по отношению к руководству предприятия наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;
г) возможность развития:
определенная, доступная позиция;
определенная, имеющая шансы карьера
Рис. 3. Преимущества и льготы предприятия

1.Размер заработной платы (оклада)
2.Социальный пакет
3.Система найма (вербовка, трудовые соглашения)
4.Другие льготы.
Рис. 4. Информация об условиях приема
1.Срок приема
2.Желательные документы для поступления на работу, (заявление или письмо о зачислении на работу, копия аттестата, биография, рекомендации, испытательная работа)
3.Адрес и контактная информация предприятия
Приложение 9
Структура проведения интервью
Приложение 10
Проективные вопросы для интервью
№ п/п Проективный вопрос Оцениваемый фактор 1 Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация 2 Что нравится людям в работе? Мотивация 3 Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация 4 Что может побудить человека уволиться? Мотивация 5 Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Предпочтения по коллективу 6 Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению, модель успешного общения 7 Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста 8 В каких ситуациях оправдана ложь? Допущение обмана 9 Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам 10 Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других – нет? Мотивы честного поступка/поведения 11 За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации 12 Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? «Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата 13 Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Модель успеха 14 Сотрудник отработал на предприятии испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе 15 Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + лояльность к работе и организации 16 Каким должен быть идеальный руководитель? Представление о руководителе, оптимальном для кандидата 17 Каким должен быть хороший сотрудник? Модель успеха
Приложение 11
Список вопросов для проведения личностного собеседования
Характеристика Вопросы Профильное образование и специальная подготовка Анкета
Резюме
Трудовая книжка
Диплом Требуемый опыт работы Анкета
Резюме
Трудовая книжка Профессиональные знания Анкета
Резюме
Диплом
Уточняющие вопросы Практические навыки и умения Анкета
Резюме
Уточняющие вопросы Потенциал профессионального роста и развития Собираетесь ли вы еще чему-то учиться?
Где? Сколько стоит обучение?
Какие семинары вы посещали за последний год?
Что нового вы узнали на семинарах? Было ли вам интересно?
Ваши профессиональные планы на 3-5 лет Почему вы выбрали именно эту профессию, ВУЗ? Мотивация Почему вы решили сменить место работы?
Что для вас главное в работе?
Что больше всего нравилось /не нравилось на предыдущем месте работы?
Какую з/п вы хотели бы получать через год?
Чем вам хотелось бы заниматься на новом месте работы
(сравниваем с нашими условиями) Зрелость Ваши достижения за последний год (на последнем месте работы)
Оцениваем по суждениям за все время интервью Презентабельность Резюме
Анкета
Внешняя оценка Ориентированность на интересы клиента, лояльность Как отзывается о предыдущем
работодателе
Приходилось ли работать сверхурочно по
производственной необходимости?
Почему уволились с предыдущего места
работы? Лидерство Хотите ли занимать руководящую должность?
Комфортно ли чувствуете себя, если приходится отвечать за ошибки других (своих подчиненных)?
Что вы предпочитаете: делать работу самостоятельно или привлекать подчиненных к ее выполнению? Организаторские способности Организовывали ли какие-нибудь мероприятия?
Делали все сами или вам помогали другие сотрудники?
Как вы искали помощников?
Были ли какие-нибудь накладки в организации? Аналитические способности Попросить что- либо обобщить, проанализировать: как вы считаете, каков рынок труда в бизнесе по продаже торгового оборудования? Коммуникабельность Интроверт или экстраверт?
Сможете ли вы внезапно выйти на сцену’? Что вы предпочитаете: работать в отдельном кабинете или в комнате, где работает еще 5 (15 сотрудников)? Проводите свободное время в компании друзей или один? Исполнительность Вовремя ли человек пришёл на собеседование
Заполнил всю анкету или оставил пробелы
Были ли у вас терния с начальством на предыдущем месте работы?
Если руководитель напомнил вам о поручении, которое вы забыли выполнить
- хорошо это или плохо? Ответственность Вовремя ли человек пришёл на собеседование
Заполнил всю анкету или оставил пробелы
Были ли у вас терния с начальством на предыдущем месте работы? Вовремя ли человек пришел на собеседование
Уклоняетесь ли вы от выполнения неприятных обязанностей? Бывали ли случаи, когда вы забыли о назначенной встрече? Надежность Можете ли забыть о назначенной встрече? Вовремя ли пришел на собеседование? Можно ли дозвониться по телефонам, которые предоставил? Системность Как логично составлено резюме
Связный ли его рассказ?
Придерживается ли темы во время
интервью?
Четко ли отвечает на вопросы? Конфликтность Причина увольнения с предыдущего места работы?
Были ли трения/конфликты с руководством или сотрудниками? Как вы выходите из конфликтных ситуаций?
Пытается ли давить на человека. проводящего собеседование? Спокойно ли ведет себя, если нужно длительное время ждать непосредственного руководителя? Амбиции Что говорит о предыдущей компании?
На какую з/п претендует и какая его
реальная стоимость» на рынке труда
Что говорит о предыдущей компании
Общее впечатление Самооценка Общее впечатление Культурный уровень Ваше хобби.
Какую последнюю книгу вы прочитали
Какую музык