Проблемы закрепления персонала на Свердловской железной дороге

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы закрепления персонала
1.1. Сущность понятия «закрепление персонала»
2. Формирование лояльности как следствие закрепления персонала
Глава 2. Закрепление персонала на Свердловской железной дороге
2.1. Анализ закрепления персонала на Свердловской ЖД
2.2. Рекомендации по совершенствованию закрепления персонала на Свердловской железной дороге
Заключение
Список литературы
Приложение 1. Анализ качественного состава работников завода
Приложение 2

Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и «случайные» люди.
Существует несколько основных методов учета текучести, самый распространенный из них – подсчет отношения покинувших организацию (за исключением уволенных по сокращению штата) работников к среднему числу работавших за период. Чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала организации. Надо сказать, что частичная и ускоренная смена персонала – необходимый процесс для фирмы, начавшей новое направление деятельности, сменившей географическое место деятельности, при смене руководства. Однако ненормальной и негативной текучестью считается та, которая мешает производительности труда, не создает позитивных сдвигов. Работа по преодолению текучести кадров, как правило, начинается уже после того, как руководитель осознает необходимость перемен. Исключением может стать фирма, имеющая в штате профессионального специалиста по кадрам, анализирующего деятельность фирмы и предупреждающего руководство о текущих процессах.
Вся работа с кадрами направлена на закрепление профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышения качества выпускаемой продукции, улучшения социальной защищенности работников завода.
Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе – об этом заявили 78% опрошенных. Конечно, такая ситуация – это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе. Поэтому разработан ряд следующих этапов ликвидации текучести кадров как проблемы управления персоналом:
Пересмотреть расценки, нормы труда для «сдельщиков» и заработную плату для «повременщиков»;
Совершенствовать процедуры приема и увольнения работников;
Выявить причины увольнения работников по разработанным анкетам (Приложение 2);
Скорректировать программу «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т.д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты).
2.2. Рекомендации по совершенствованию закрепления персонала на Свердловской железной дороге
Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её.
При системной работе с персоналом важно:
Выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).
Разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.
Проводить систему оценки сотрудников; следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.
При анализе текучести кадров важно оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются на заводе, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями завода. Это дает понять – является ли существенный уровень текучести положительным или отрицательным явлением:
1. Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
2. Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.
Если кадровая текучесть для бизнеса – естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринимать необходимые меры, чтобы работа не прерывалась из-за отсутствия рабочих рук.
С причинами текучести персонала необходимо работать следующим образом:
1. Проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные аналогических предприятий с данными завода и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями; проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.);
2. Пересматривать структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявляются «перекосы ставок» или происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, нужно будет проверить эти системы и пересмотреть их;
3. Проводить анализ причин нестабильности заработков: их может быть множество, начиная от неэффективности стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала;
4. Сравнивать условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, состояние системы отопления, кондиционирования, освещения) завода с условиями труда конкурентов рынка или организаций, на которые вы равняетесь;
5. Разрабатывать меры по улучшению условий труда, проводить исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников; проводить исследование мотивации сотрудников и установить, чего они хотят от вашего завода, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
В результате запланированных мероприятий можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.
Необходимо учитывать также факторы, которые связаны с текучестью персонала:
- возраст сотрудника (чаще всего увольняются лица до 25 лет);
- квалификация сотрудника (чаще меняют работу работники низшей квалификации);
- место жительства сотрудника (чем дальше живет от места работы, тем больше риск его увольнения);
- стаж работы на заводе (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
При организации деятельности по выявлению и преодолению причин текучести кадров необходимо учитывать системный и комплексный характер данной деятельности, так как с помощью одних материальных стимулов не решить проблему текучести кадров.
Таким образом, предприятие может регулировать текучесть кадров, но, прежде всего, необходимо определить точные причины возникновения текучести кадров, которые можно провести с помощью исследования и наметить систему мероприятий по их преодолению.
Заключение
В данной работе проведен анализ состояния закрепления персонала на Свердловской железной дороге с использованием конкретной статистической информации, различных аналитических методов (анализ, документов, наблюдение, анкетирование), и предложены пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это снижение производительности труда. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация – это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе.
В результате проведенного исследования мы пришли к следующим выводам:
1. Причиной текучести кадров на заводе являются проблемы мотивационного характера: низкий уровень заработной платы, задержка выплаты заработной платы, жилищный вопрос, отдаленность места жительства.
2. Текучесть кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе в целом является естественной, что подтверждают данные проведенного исследования, так как способствует своевременному обновлению коллектива.
3. Обстоятельства, обуславливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда, быта) и частично управляемыми (мероприятия по адаптации и мотивации).
Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность завода можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и завода в целом.
Рекомендации по закреплению персонала:
технико-экономические (улучшение условий труда путем приобретения нового оборудования, совершенствование системы материального стимулирования);
организационные (совершенствование процедуры приема и увольнения работников);
исследовательские (выявление причин увольнения работника - анкетирование, исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников);
социально – психологические (регулирование взаимоотношений в коллективе, разработка системы адаптации, морального поощрения работников, совершенствование стиля руководства);
воспитательно - принудительные меры (выговор, лишение премиальных выплат);
культурно – бытовые (меры устранения объективно - экономических, организационных и социально-психологических причин текучести кадров).
Список литературы
Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №1 // www.ptpu.ru
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Нижний Новгород: НИМБ,2001.- 720с.
Зельдович Б.З. Менеджмент. – М.: Экзамен, 2007.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №2. // www.ptpu.ru
Резник С.Д. Современные проблемы управления персоналом организации. Сборник статей Всероссийской научно – практической конференции. – Пенза, 2004. – 148с.
Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2007.
Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие/под ред. Н.И.Шаталовой, Н.М.Бурносова. – М.:ЮНИТИ,2003. – 381с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2006. – С.36
Приложение 1. Анализ качественного состава работников завода
Наименование
должности Списочная
числен-ность Наличие образования По возрасту С выс-
шим обра-зова-нием Со сред-
ним
профес-
сиональ-
ным Практи-ки До 30
лет 31-49 50 лет
и старше Пенсионеры Директор завода 1 1 - - - - 1 - Главный инженер 1 1 - - - - 1 - Заместитель директора 5 5 - - - 1 4 - Главный бухгалтер 1 1 - - - - 1 - Начальники отделов 23 22 1 - - 8 13 2 Начальники цехов 13 10 3 - - 8 5 - Заместители начальников отделов и цехов 31 26 3 2 3 19 7 2 Другие руководители 74 44 26 4 7 35 28 4 Мастера 85 51 33 1 16 45 22 2 Специалисты 261 186 69 6 69 120 65 7 Служащие 7 - 7 - 3 1 2 1 Рабочие 1891 85 409 - 505 864 459 63 Приложение 2
АНКЕТА УВОЛЬНЯЕМОГО СОТРУДНИКА
(В качестве ответа выберите наиболее приемлемый для Вас вариант
или напишите свой вариант на свободной строке)
Что послужило главной причиной Вашего ухода?
Не видите возможности продвижения
Недостаток социально-бытовых условий и льгот
Невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе
Неудовлетворенность результатами своего труда
Большой объем работы
Излишний бюрократизм
Несоответствие профессиональных знаний участку работы
Удаленность от дома
Желание сменить сферу деятельности
Неудовлетворенность стилем и методами руководства в подразделении
Нет возможности повышать уровень своей квалификации
Конфликтность в коллективе
Личные причины
Несоответствие уровня заработной платы Вашей квалификации
Другое: _______________________________________________________________
Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?
Я уже имею приемлемое предложение
У меня есть несколько вариантов на выбор
В ближайшее время я работать не собираюсь
Предложений нет. Но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу
Затрудняюсь ответить
3. В каком случае Вы готовы пересмотреть свое решение об увольнении _________
___________________________________________________________________________
4. Как Вы оцениваете свое пребывание в организации:
я уже сделал для организации все, что мог;
не удовлетворен своей работой в организации;
получил много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма;
ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства;
считаю, что меня здесь недооценили;
другое ________________________________________________________________
5. Сообщите некоторые сведения о себе:
Ваш возраст ______. Ваш пол: муж. Жен.
Образование: высшее, н/высшее, среднее профессиональное, среднее.
Стаж работы в организации _________ лет ________ месяцев
Последняя занимаемая должность _________________________________________
Подразделение _________________________________________________________
Долго ли Вы искали другую работу? ______________________________________
По каким каналам Вы нашли работу? (Вас пригласили, через друзей, через родственников, через кадровые агентства, другое __________________________).
6. Что, на Ваш взгляд, наиболее ценное в организации?
Ее надежность, перспективы роста и развития
Профессионализм руководителей и сотрудников
Взаимоотношения в коллективе
Другое _________________________________________________________________.
Дата заполнения ______________ 20___г.
ЛИСТ АДАПТАЦИИ ДЛЯ РАБОЧИХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ
(заполняется мастером по истечении 1 месяца со дня выхода сотрудника на работу)
Ф.И.О. ___________________________________________________________________________
Участок ___________________________________________________________________________
Специальность ___________________________________________________________________________
Дата выхода на работу ___________________________________________________________________________
Наличие профессионального опыта (лет) ___________________________________________________________________________
Наличие рабочего места: ___________________________________________________________________________
Оборудование рабочего места: ___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
В адаптационных целях прикреплен наставник:
Ф.И.О. ___________________________________________________________________________
Специальность ___________________________________________________________________________
Заключение о прохождении профессиональной адаптации ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Необходимость дополнительного обучения ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Начальник участка: ________________ /_________________/ «__» ____________ 2006г
2
Профессиональное обучение кадров Свердловской ж/д
Курсы подготовки, Переподготовки рабочих массовых профессий
Подготовка специалистов
ОмГУП
НГТУ
Технические школы Учебные комбинаты
СГИУ
СГУПС
Повышение квалификации
ИПК
РАПС