Стратегия маркетинга в организации для ЗАО "Приборостроитель"

Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы разработки стратегии маркетинга
1.1.Сущность и виды стратегии маркетинга
1.2.Процесс разработки стратегии маркетинга
1.3.Выбор стратегии маркетинга
Глава 2. Разработка стратегии маркетинга для ЗАО «Приборостроитель»
2.1. Общая характеристика ЗАО «Приборостроитель
2.1. Анализ внешнего окружения ЗАО «Приборостроитель»
2.3. SWOT-анализ положения ЗАО «Приборостроитель»
2.4. Выбор стратегии маркетинга ЗАО «Приборостроитель»
Заключение
Список использованной литературы

Группа отраслей по производству машин, механизмов, приборов и инструментов отличается высокой трудоемкостью, низкой металлоемкостью, повышенной электроемкостью, энергоемкостью и фондоемкостью. К этой группе машиностроительного комплекса относится значительная часть радиотехнической, инструментальной промышленности, приборостроения, электронной промышленности и отдельные производства электротехнической промышленности. Размещение предприятий точного машиностроения ориентировано на районы высокой технической культуры, располагающие квалифицированными кадрами, научно-исследовательскими институтами и конструкторскими бюро.
В структуре машиностроения доля продукции приборостроения составляет около 12% [36]. Эта наукоемкая продукция является основным элементом систем автоматизации управления технологическими процессами, а также управленческого и инженерно-технического труда, информационных систем ит.д. В приборостроении более 80% продукции выпускается крупными предприятиями, где численность работающих составляет от 1 до 10 тыс. человек [50, 51].
Приборостроение сконцентрировано в Центральном районе (Москва и Московская область), а также получило развитие в Северо-Западном (Санкт-Петербург и Ленинградская область) и Северо-Кавказском районах.
Российское машиностроение - вторая отрасль отечественной промышленности после нефтяной. За 2007 г. объем производства в ней вырос на 12% - до 1729,3 млрд. руб. [49].
По данным Госкомстата, наибольший рост в машиностроении наблюдается в металлургическом (рост на 20,2%) и железнодорожном (20,6%) машиностроении, а также в производстве средств связи (91,1%). Ситуация в приборостроении хуже (рост на 7,3%), станкостроении (снижение на 3%) и производстве бытовых приборов [37].
Одной из главных проблем машиностроительного комплекса является старение основных фондов и его активной части - оборудования, 65 процентов которого находится в эксплуатации 15-20 лет. За последнее десятилетие снизились темпы обновления технологической базы в машиностроении, которые составляют 4,6-4,9 %, что почти вдвое ниже, чем в среднем по промышленности (8,7 %) [12].
В последние годы рост производства в приборостроении снизился, как было описано выше, и составил всего 7% в 2007 году. Это связано с высоким уровнем конкуренции среди предприятий и тем фактом, что большая часть продукции этой отрасли импортируется из зарубежных стран.
В то же время существует целый ряд отечественных предприятий – конкурентов ЗАО «Приборостроитель», среди которых можно выделить следующих:
ОАО «Второй Московский приборостроительный завод» («2 МПЗ»);
ОАО «Автоэлектроника»;
ОАО «Арзамасский приборостроительный завод»;
ОАО «Калужский завод «Автоприбор»;
ОАО «Завод Автоприбор» (Владимир);
«Старорусский приборостроительный завод»;
ОАО «Автоматика»;
ОАО «Научно-производственный комплекс «ЭЛАРА»;
ОАО «Завод Автосвет»;
ОАО «ОСВАР»;
Группа компаний «Тадем».
Прежде всего, проведем сравнительный анализ родовых конкурентов, действующих на российском рынке приборов и соответствующих услуг (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1
Сравнительный анализ компаний
Параметры сравнения Компании «Приборостроитель» «Элара» «Автоэлектроника» «2 МПЗ» Перечень оказываемых услуг (продукции) 7 8 9 10 Репутация (имидж) 6 7 10 10 Экономические показатели 6 5 8 10 Территориальный охват 6 7 10 9 Персонал 10 7 9 9 Цены за услуги (продукцию) 9 10 7 7 Специальные предложения (специальная продукция) 10 8 9 9 Итого 54 52 62 64 Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов [50, 52, 53].
Анализ подтверждает, что сильной стороной «Приборостроитель» является возможность развития производства специальной продукции – компьютерной мебели (указанных выше в первом параграфе данного раздела работы) при необходимости повышения экономической эффективности, что потребует оптимального количества персонала и развития их профессиональных навыков.
АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития производства специальной продукции (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2
Соотношение видов продукции и финансовых результатов
Виды продукции (услуг) Соотношение продукции (услуг) (%) Финансовые результаты (%) Автоприборы 35 46 Измерительные приборы 45 25 Компьютерная мебель 20 29
В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только продукции компьютерной мебели, необходимо уделять внимание и развитию производства автоприборов и измерительных приборов, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.
Следующий шаг – это определение положения компании на рынке с использованием матрицы БКГ. Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы (продукции) «Приборостроитель» (см. табл. 2.2).
Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности ЗАО «Приборостроитель» и результатов анализа рынка [49, 50] (табл. 2.3).
Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2005/2006 и 2006/2007 гг., которые приведены на рис. 2.4 и рис. 2.5.
Из матрицы за 2006/2005 гг. видно, что специальная продукция – компьютерная мебель были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление.
Таблица 2.3
Характеристика рынка и деятельности ЗАО «Приборостроитель»
Вид продукции Год Емкость рынка, тыс. шт. Продажи, тыс. шт. Продажи ведущего конкурента, тыс. шт. Автоприборы 2005
2006
2007 24990
27470
29940 Нет данных
323
276 Нет данных
300
300 Измерительные приборы 2005
2006
2007 11630
13470
15620 Нет данных
388
264 Нет данных
300
300 Компьютерная мебель 2005
2006
2007 3430
3500
3570 Нет данных
601
444 Нет данных
700
700
Предложения по измерительной продукции занимают лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы производства. Предложение автоприборов находится почти в центре матрицы. Этому виду продукции следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «Приборостроитель»» должно было принять решение выделить дополнительные средства на его поддержку или сократить его.
Вторая матрица показывает, что по компьютерной мебели и измерительным приборам прежние рассуждения действительны. Предложение автоприборов переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».
Таким образом, анализ деятельности ЗАО «Приборостроитель» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям продукции и услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Примечание: 1- автоприборы; 2- измерительные приборы; 3 – компьютерная мебель.
Рис. 2.4. Матрица БКГ 2006/2005
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Рис. 2.5. Матрица БКГ 2007/2006

Необходимо отметить, что отказываться от производства компьютерной мебели не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 2.1), у компании ЗАО «Приборостроитель» можно сформировать конкурентные преимущества (партнерские отношения с крупными поставщиками и значительный опыт работы в данном направлении).
2.3. SWOT-анализ положения ЗАО «Приборостроитель»
Был также проведен анализ окружения компании ЗАО «Приборостроитель» с использованием модели М. Портера (анализа пяти слагаемых конкуренции) и STEP-анализа (ПЭСТ-анализа), содержание которых было рассмотрено в первой главе данной работы. На основе этого и выводов, полученных в предыдущем разделе можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «Приборостроитель» (рис. 2.6).
Возможности Угрозы Увеличение спроса на специали-зированную продукцию Появление новых поставщиков материалов Развитие зарубежных рынков Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны Наличие высококвали-фицированного технического пресонала ++ + + - 0 - Наличие производства специальной компьютерной мебели +++ + +++ ++ - - Ценовая политика ++ + + -- - 0 Слабые стороны Имидж «небольшой молодой компании» - - - --- 0 0 Низкая удовлетв-ть существующих клиентов - 0 - - 0 - Ограниченные финансовые возможности ++ + + - -- 0
Рис. 2.6. Матрица SWOT для компании «Приборостроитель»
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие производства специализированной компьютерной мебели и соответствующих услуг;
гибкость и мобильность в ассортименте производимой продукции по всем группам;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;
развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров).
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Приборостроитель».
Кроме того, в силу российской специфики имеется еще одна область, в которой ЗАО «Приборостроитель» может успешно конкурировать с крупными западными фирмами. Сегодняшний рынок уже немыслим без качественного сервиса, технической и информационной поддержки приборов. И именно в этой области продвижение западных фирм наименее успешно. И. Бакланов связывает это с процессами глобализации западного рынка: «Укрупнение компаний привело к росту управляющего состава. Как следствие, компании потеряли гибкость и превратились из рыночных в «полу-социалистические» образования со всеми вытекающими последствиями» [9].
Так, создание отдельных сервисных центров в Москве не решает проблемы целиком для России. Работа этих центров, как правило, сопровождается очень большими сроками и ценами, что приводит к дополнительному удорожанию продукции. Между тем, отечественный производитель более мобилен и может предоставить пользователю качественную информационную и техническую поддержку.
Хороший пример - брянская фирма «Стэлл», организовавшая на своем сайте методическую поддержку приборов, которая пользуется большой популярностью у измерителей. Активную позицию занимают и другие производители [41].
ЗАО «Приборостроитель» не только осуществляет бесплатный ремонт в течение всего срока эксплуатации приборов, но и проводит политику по созданию сервисных центров при службе главных метрологов. Данное направление также должно способствовать достижению маркетинговых целей предприятия.
2.4. Выбор стратегии маркетинга ЗАО «Приборостроитель»
Прежде всего, отметим принципы, на которых должна быть построена стратегия маркетинга ЗАО «Приборостроитель»:
Принципы по отношению к размерам и структуре рынка:
расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а ЗАО «Приборостроитель» должно следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка);
расширять рынок («Приборостроитель» сам должен обеспечить рост рынка за счет новых товаров, групп покупателей, регионов сбыта в России и стран СНГ.);
освоить максимально полную номенклатуру товаров по каждому выпускаемому типу продукции;
улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками материалов и потребителями);
Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:
ориентация на существующий уровень цен;
ориентация на качество продукции;
ориентация на новизну продукции;
ориентация на послепродажное обслуживание;
ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);
Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:
ориентация на адаптацию к спросу на автоприборы и измерительные приборы;
ориентация на создание спроса на специальную компьютерную мебель;
Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:
проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и ассортимента продукции на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;
Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:
изменение объемов производства;
изменение номенклатуры товаров;
Принципы модификации товара при изменениях рыночной конъюнктуры:
новаторство;
движение за лидером, задающим на рынке новые модели, т.е. повторение его нововведений; при этом конкурентоспособность обеспечивается более высоким качеством товара, его сопровождением, ценой или лучшей организацией работы каналов сбыта;
Принципы формирования и сохранения индивидуальности ЗАО «Приборостроитель»:
специфические способы изменения характеристик продукции или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность ЗАО «Приборостроитель».
По результатам проведенного анализа среды ЗАО «Приборостроитель» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру (рассмотрены в первой главе выпускной работы). Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности ЗАО «Приборостроитель» в рамках данной стратегии представлены в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Основные мероприятия ЗАО «Приборостроитель» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение ассортимента продукции всех трех типов 2 Поиск новых поставщиков материалов 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика низких цен (ниже на 10-15% чем у основных конкурентов) Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата (регионы Севера – по измерительным технологиям; автоприборы – преимущественно страны СНГ; компьютерная мебель – все направления) 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала
Стратегия усиления позиции «Приборостроитель» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место «Приборостроитель» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; наукоемкое производство; лучшие стандарты обслуживания;
брендинг – существующие фирменное наименование «Приборостроитель» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближнего зарубежья (страны СНГ), активное присутствие в интернет-пространстве.
Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.
Успешное развитие «Приборостроителя» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.
Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении «Приборостроитель» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным многономенклатурным производителям.
Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа «Приборостроитель» и выполнение его в определенные сроки.
Руководители многих компаний задают вопрос: «А действительно ли необходим план по созданию имиджа?» Многие компании создали свой имидж, придумав удачное название и девиз, проведя соответствующую рекламную кампанию или ещё что-нибудь подобное [23, 42]. Некоторые корпорации развивают имидж в 4-5 областях (например, "Дэу", многие до сих пор никак не могут понять, что же всё-таки выпускает компания: сковородки, домашнюю технику, электронику или автомобили) [21, 26]. Поэтому, можно, как нам кажется, смело утверждать, что слишком много элементов имиджа могут принести больше вреда, чем полное их отсутствие. Хаотичная кампания по формированию имиджа создает у публики противоречивое представление о предприятии, когда сотрудники утверждают одно, а люди видят совершенно другое. В результате предприятие рискует надолго потерять доверие покупателей.
План по созданию имиджа «Приборостроитель» должен состоять из четырех основных частей:
• создания фундамента;
• внешнего имиджа;
• внутреннего имиджа;
• неосязаемого имиджа.
Осязаемый имидж: то, что покупатели могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (продукция, здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников предприятия, прежде всего, при выполнении представительских функций и т.д.).
Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников предприятия, сервис.
Внутренний имидж: атмосфера внутри предприятия и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике предприятия, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме.
Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о «Приборостроителе», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством продукции.
Кроме этого, предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках стратегии (см. табл. 3.4).
Таблица 3.4
Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)
№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Клиент квартала» 500$ ежеквартально Начальник планово-экономического отдела 2000$ 2 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор - 3 Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках - Генеральный директор - 4 Опросы и анкетирование 20 $ постоянно Специалисты отдела сбыта 240$ 5 Разработка миссии и программного заявления - - Генеральный директор - 6 Контроль качества продукции В рамках основной деятельности постоянно Начальник производства - 7 Фирменная одежда В рамках программы развития персонала - Генеральный директор - 8 Создание сайта компании и сопровождение 200$ ежемесячно 2400$ Итого 4640 $
Также, на наш взгляд, ЗАО «Приборостроитель» должно провести активную рекламную кампанию.
При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности ЗАО «Приборостроитель» (табл. 3.5).
Таблица 3.5
задачи действия 1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.  Рекламное воздействие в периоды сезонного всплеска потребления
 Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).
 Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю. 2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).  После того как целевая аудитория запомнит предприятие и продукцию, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.
 Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией. 3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.  Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.
 Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа). 4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие  Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.
 Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.
 Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения

В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте и специальных предложениях «Приборостроитель».
Это лишь некоторые основные мероприятия в рамках выбранной стратегии маркетинга ЗАО «Приборостроитель». Ввиду ограниченности объема работы не рассмотрен ряд других действий.
Заключение
Выполненная выпускная бакалаврская работа позволила получить следующие выводы:
Выбор маркетинговой стратегии в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;
Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
Существует достаточно проработанная методологическая база разработки маркетинговой стратегии, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;
Российский рынок приборов динамично развивается, его привлекательность высока;
Участники рынка, как правило, занимают всего лишь несколько сегментов.
Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «Приборостроитель»:
Маркетинговая стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве продукции и производстве специальной компьютерной мебели;
Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов по автоприборам и измерительным приборам;
Необходимо учитывать всплески спроса на продукцию при планировании рекламных кампаний;
Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о ЗАО «Приборостроитель» и его продукции, создание положительного имиджа в глазах российских потребителей и потребителей стран СНГ;
Разработать корпоративный сайт с широкими функциональными возможности (по примеру некоторых фирм, отмеченных в работе) и наполнить его содержание.
Изучение автором бакалаврской работы существующих методик и способов разработки стратегии маркетинга позволило сформировать стратегическую цепочку действий: стратегический анализ – видение и миссия – тип стратегии – маркетинговая программа – политики предприятия; дать авторскую трактовку понятия стратегия; обозначить значимость и цели формулирования миссии, как инструмента, способного повысить эффективность деятельности компании.
На основе систематизации и анализа взглядов специалистов на маркетинговую стратегию предлагается вариант некоторых мероприятий в рамках стратегии маркетинга для компании «Приборостроитель». В основе стратегии лежат уникальные специфические компетенции компании.
Стратегия маркетинга учитывает результаты проведенного анализа современного рынка приборов России, показатели и планы ближайших конкурентов компании.
Целевыми сегментами, на которые должны быть, направлены маркетинговые коммуникации, выступают промышленные предприятия России и стран СНГ – по автоприборам и измерительным приборам, а также физические лица и организации – по специальной компьютерной мебели, которая становится более востребованной и вызывает повышенный интерес в последние года.
Кроме того, развитие предприятия в рамках обозначенной стратегии создает некоторый социальный эффект, который проявляется в приросте рабочих мест в г. Выборге и увеличении налоговых поступлений в местный бюджет.
Социальная эффективность выпускной работы проявляется в том, что разработанные в ней принципы и направления стратегии будут способствовать оздоровлению ситуации на предприятия, улучшению экономической среды на уровне муниципального образования, а также развитии приборостроения в Северо-Западном регионе страны.
Данная выпускная бакалаврская работа является научно-исследовательской работой и может представлять интерес, на наш взгляд, для специалистов ЗАО «Приборостроитель», отвечающих за маркетинговую деятельность предприятия.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.
Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс РФ.
2. Федеральный закон № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г
3. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 1999.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
6. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
7. Архипов В.М., Верховская О.Р. Стратегический менеджмент в децентрализованных фирмах: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
8. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.
9. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru
10. Беляев В.И. Практика менеджмента. – М.: Кнорус, 2006.
11. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
12. Бужак А.Ф. Формулирование системы факторов и резервов повышения эффективности промышленного производства // Современные аспекты экономики, №19, 2005. Стр. 8-15.
13. Бянкин М.В., Поделинская И.А. Стратегическое планирование – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1999.
15. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. Стр. 62-66.
16. Голубкова М.А. Маркетинг: теория и практика. – М.: Юнити, 1998.
17. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Корпоративный менеджмент. – М: Юнити, 2002.
18. Дихтль Е., Хершген У. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 1995.
19. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2000.
20. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2001. Стр. 104-109.
21. Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2007. Стр. 76-83.
22. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
23. Кирьянов М.И. Корпоративный имидж / Статья опубликована на www.iteam.ru.
24. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
25. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
26. Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта / Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2003.
27. Маркетинг: учебное пособие / Под ред. А.М. Немчина –СПб.: Бизнес-пресса,2001.
28. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.
30. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
31. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
32. Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006.
33. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – СПб.: Питер, 2000.
34. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
35. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
36. Россия в цифрах. 2006: Крат. стат. сб. / Росстат – М., 2006.
37. Россия в цифрах. 2007: Крат. стат. сб. / Росстат – М., 2007.
38. Томилов В.В., Песоцкая Е.В. Маркетинг в системе предпринимательства – СПб.: Геликон плюс, 2000.
39. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Юнити, 1998.
40. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
41. Скаковский В.А. Новости рынка приборостроения / Статья опубликована на www.ram.ru
42. Стоун М., Дейвис Д., Бонд Э. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга / Пер. с англ. В.В. Козлова – Мн.: Амалфея, 1998.
43. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
44. Стратегический менеджмент: учебник / Под ред. А.Н. Петрова.–СПб.: Питер,2005.
45. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера. – М: Инфра-М,2001.
46. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Юрайт, 2000.
47. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.
48. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.
49. www.expert.ru
50. www.dp.ru
51. www.rbc.ru
52. www.raex.ru
53. www.yarmarka.net
2
Транспортный участок
Отдел сбыта
Отдел материально -технического снабжения
Отдел комплектации
Упаковочный отдел
Конструкторско-технологический отдел
Отдел технического контроля
Сборочно-монтажный цех
Ремонтная служба
Механический цех 2
Отдел кадров
Бухгалтерия
Планово-
экономический отдел
Механический цех 1
Начальник снабжения и сбыта
Главный инженер
Начальник производства
Генеральный директор
Совет директоров
Общее собрание акционеров
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Объем продаж, тыс.руб.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Прибыль,тыс.руб.
1
2
3
1
2
3