Методы управленческого анализа

Введение
1. Теоретические основы управленческого анализа
1.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа
1.2. Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения
1.3. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия
2. Управленческий анализ на примере туристической фирмы «Август»
2.1. Краткая характеристика ООО «Август»
2.2. Характеристика туризма как бизнес-отрасли
2.3. Факторы, влияющие на ООО «Август»
2.4. Стратегический анализ макросреды ООО «Август»
2.5. Принятие управленческого решения
Заключение
Список использованных источников

Первый его шаг — идентификация основных внешних факторов, воздействующих на деятельность организации.
Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.
Цель SLEPT-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:
выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;
концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;
учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
SLEPT-анализ призван облегчить менеджерам оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.
Изучение экономических, политических и социокультурных факторов, формирующих операционную среду организации, — первый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.
Строительный бизнес в России подвержен влиянию следующих факторов (см. таблицу 1).
Таблица 1
SLEPT-анализ строительного бизнеса в России
Группа факторов Факторы Значения Оценка Социальные Прирост населения
Продолжительность жизни
Децильный индекс
Среднедушевой доход
Плотность населения
Уровень образования
Социальные гарантии
Социальная напряженность -5,5
65 лет
-
7000 руб.
8,5ч/км2
-
-
- +2
-5
+3
+4
+2
0
+1
-5 Юридические Уровень развития законодательной базы
Стабильность законодательной базы
Уровень развития судебной системы
Уровень развития исполнительной системы -
-
-
- +1
+2
+2
-1 Экономические Темп роста ВНП
Уровень инфляции
Учетная ставка ЦБ РФ
Система налогообложения
Развитие инфраструктуры
Инвестиционная привлекательность 1,08
1,05
10,25%
-
-
- 0
-2
+1
-2
+3
+4 Политические Стабильность власти
Уровень коррупции
Деление власти между партиями -
-
- +2
-3
0 Технологические Внедрение новых технологий
Инновационный потенциал
Рост в области науки
-
-
-
+2
+1
+2
Выводы:
Наиболее позитивное влияние оказывает среднедушевой доход и инвестиционная привлекательность отрасли. Это дает возможность развивать туризм в различных направлениях. Угрозы – снижение среднедушевого дохода населения, что повлечет за собой спад спроса на путевки и банкротство крупных и мелких компаний.
Негативное влияние оказывает уровень коррупции и инфляции. При объединении усилий туристических компаний возможна борьба с коррупцией; угрозы – рост инфляции, что не позволяет широким массам населения покупать путевки.
В результате проведенных исследований были сформулированы требования, выполнение которых необходимо для повышения вероятности успеха в решении проблем расширения деятельности.
Юридические составляющие. Наличие единой законодательной базы является важным фактором в сфере туризма. Кроме того, ввод в действие ряда законов обеспечивает стабильность этого вида деятельности.
Экономические факторы оказывают как позитивное, так и негативное влияние на деятельность организации.
Политические факторы – основными событиями, произошедшими в политике, касательно туристической отрасли, без сомнений является принятие Закона о туристической деятельности.
В целом необходимо углубленное изучение потенциальных возможностей кооперации западных фирм с российскими в области туризма.
2.5. Принятие управленческого решения
Эффективные решения — залог существования коммерческого предприятия. Они являются существенным элементом каждой из пяти функций управления. Поскольку управляющие среднего уровня должны, как правило, принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то начинающий управляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти правильное.
Процесс подготовки решения обычно состоит из пяти этапов:
Постановка проблемы. Если фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: «Как сократить потери?» Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть, цены на продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она, полнее отвечала спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если постараться сформулировать ее письменно.
Выявление альтернатив. Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. После сделанных попыток выявления реальной проблемы обычно складывается представление о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть «мозговая атака», предпринятая либо самостоятельно, либо с участием других. При «мозговой атаке» нужно дать волю воображению и записывать любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось.
Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т. е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения. Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: одеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие — небольшие неудобства. Если же вы не надели плащ, и будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокнете, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решаете взять плащ. В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные последствия этого действия?” Помните поговорку “Осторожность — мать мудрости”. Не следует руководствоваться принципом “Все или ничего”, когда, погнавшись за многим, можно потерять все.
Внедрение решения в практику. Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия. Если все же выбранная альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы наморены сделать почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, если он будет недоволен результатом, если он не согласится, вы поставьте его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили. Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все решал за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, и чем свидетельствует следующий пример из практики.
Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат. Причины могут быть следующими:
Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной ситуацией.
Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.
Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение.
На практике хорошие управляющие пытаются составлять несколько запасных планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы внести решение фактор надежности. Нужно иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результатов.
Заключение
Подводя итог работе, можно сделать следующие выводы.
Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.
Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
общие;
организационные;
запрограммированные;
незапрограммированные;
рациональные;
нерациональные;
вероятностные;
решения в условиях неопределенности;
интуитивные;
на основе компромисса;
альтернативные.
Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в ООО «Аврора». В ООО «Аврора» существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в этой фирме являются такие, как организационно-распорядительные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволяет предприятию эффективно работать и получать прибыль.
Список использованных источников
Алексеева М. А. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007.
Бизнес-диагностика промышленных предприятий/Соломенникова Е. А., Гренбэк Г. В., Маркова В. Д. и др. — Новосибирск: НГУ, 1996.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Голубков Е.П. Какое принять решение? — М., 2000.
Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 1998.
Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2001.
Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997.
Литере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (пер. с англ.). — М.: Юристъ, 2006.
Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование. — Новосибирск: ЭКОР, 1999.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.
Пригожий А. Организационная диагностика//Маркетинг, 1997, №4. с. 98-105.
Саймон Герберт А. Рациональность как процесс и продукт мышления/Thesis, 2003, №3, с. 34.
Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2005
Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2001.
Литере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (пер. с англ.). — М.: Юристъ, 2006.
Саймон Герберт А. Рациональность как процесс и продукт мышления/Thesis, 2003, №3, с. 34.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Пригожий А. Организационная диагностика// Маркетинг, 1997, №4. с. 98-105.
Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование. — Новосибирск: ЭКОР, 1999.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.
3