Оценка конкурентноспособности медицинских услуг и направления, ее повышения на примере медицинского центра ЗАО Авиценна г.Новосибирска.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности медицинских услуг
1.1. Особенности конкуренции на рынке медицинских услуг
1.2. Государственные и рыночные механизмы управления медицинской услугой в организации
1.3. Методы оценки качества медицинских услуг в системе управления конкурентоспособности организации
1.4. Программно-информационное обеспечение мониторинга конкурентоспособности медицинских услуг
Глава 2. Анализ конкурентоспособности медицинских услуг ЗАО «Авиценна»
2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности организации
2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации и обоснование конкурентной стратегии
2.3. Оценка и анализ конкурентоспособности медицинских услуг
2.4. Систематизация проблем обеспечения конкурентоспособности медицинских услуг в организации
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности медицинских услуг в ЗАО «Авиценна»
3.1. Направления повышения конкурентоспособности медицинских услуг
3.2. План мероприятий для реализации стратегии расширения медицинского центра ЗАО «Авиценна»
3.3. Организационно-правовое сопровождения проектного решения
3.4. Прогнозная оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Анализ положения на рынке услуг здравоохранения РФ показал, что в настоящее время можно с уверенностью говорить о том, что рынок платных медицинских услуг продолжает свое активное формирование и развитие. С каждым годом в России открывается все большее количество частных клиник, оказывающих услуги в различных областях медицины, а уже существующие медицинские центры расширяют спектр предоставляемых ими услуг.
Таким образом, проведенное исследование и сделанные из него выводы позволят в дальнейшем разработать программу разработки программы продвижения клиники.
Далее рассмотрим план мероприятий по развитию дальнейшей стратегии центра.
3.2. План мероприятий для реализации стратегии расширения медицинского центра ЗАО «Авиценна»
Рассмотрим план мероприятий для реализации стратегии расширения компании. Для это выделим направления, мероприятия, сроки а также исполнителя данным мероприятий.
Таблица 3.1.
План мероприятий по реализации стратегии расширения компании ЗАО «Авиценна»
№ п/п Направления Мероприятия Сроки Исполнитель 1 2 3 4 5 1 Приобрести в собственность несколько зданий в Новосибирске для организации в них медицинских кабинетов. * Привлечение инвесторов * Заем в банке *Поиск денежных средств для покупки недвижимости 01.2011 - 02.2011 Коммерческий директор компании 2 Ремонт помещений * Найм рабочих для ремонта 02.2011-04.2011 Коммерческий директор компании 3 Продвижение услуг медицинского центра ЗАО «Авиценна» и его филиалов в Новосибирске и регионах * Рекламные акции по радио, ТВ, телефидение 04.2011-05.2011 Коммерческий директор компании 4 Найм и отбор персонала для нового медицинского центра * Собеседоние и отбор кандидатов 02.2011-05.2011 Коммерческий директор компании 6 Отстраивание логистики * Заключение договоров с поставщиками 02.2011-03.2011 Коммерческий директор компании 5 Проверка и настройка новго оборудования в центре * Диагностика оборудования 04.2011-05.2011 Коммерческий директор компании 6 Получение всех лицензий для открытия центра * Пожарная безопаснотсь *Лицензия на оказания медицинских услуг *Охранная сигнализация 02.2011-05.2011 Коммерческий директор компании 7 Пуск медицинского центра в новом здании, открытие терапевтических кабинетов * Проведения дня открытых дверей 5.06.2011 Коммерческий директор компании
Рассмотрим более детально план мероприятий. Чтобы реализовать генеральную стратегию, ЗАО «Авиценна» необходимо решить ряд задач, среди которых:
Приобрести в собственность несколько зданий в Новосибирске для организации в них медицинских кабинетов. Тем самым решается вопрос о прямой зависимости организации от арендодателей и снимает одну из угроз для клиники.
Оптимальным вариантом является открытие нескольких кабинетов общей терапии в различных районах Новосибирска, что увеличит их степень доступности для потенциальных клиентов.
Прием посетителей планируется вести по принципу принадлежности к каждому району (по прописке). Целесообразность данного выбора покрытия, кроме приближения медицинских кабинетов к месту проживания пациентов, состоит и в конкурентной борьбе между самими кабинетами.
При этом клиент имеет полное право обратиться в любое отделение ЗАО «Авиценна», а не только по месту своего проживания. В свою очередь у руководства клиники может возникнуть вопрос, чем вызван этот шаг, и сделать соответствующие выводы. Недостаточная компетентность ли это персонала, или высокий авторитет и профессионализм врача, к которому едут на прием из других районов Новосибирска. В свою очередь, это ведет к дифференцированному подходу для вознаграждения медицинского персонала.
Данное предложение будет действовать только для кабинетов общей терапии. Более сложную диагностику и лечение планируется проводить в медицинском центре.
Пуск медицинского центра в новом здании, открытие терапевтических кабинетов, сопровождаемые изменениями в организационной структуре и организационных процессах, в особенности касающихся эффективности обслуживания пациентов при значительно большей пропускной способности клиники, а также привлечения новых клиентов, позволит увеличить долю ЗАО «Авиценна» в сегменте коммерческих амбулаторно-поликлинических услуг, на 40-50%, а услуг по оперативному и стационарному лечению – на 90-100%.
Дальнейшее развитие филиальной сети с формированием региональных многопрофильных медицинских центров и служб медицинской транспортировки, а также укрупнение или масштабирование медицинского центра в пределах Новосибирска для продолжения эффективного выполнения функций «головного» медицинского центра.
Одновременно с расширением количества медицинских кабинетов в Новосибирске, планируется осуществлять экспансию в регионы РФ и на протяжении двух трех лет открыть около 15 филиалов в российских городах-миллионниках с общим количеством жителей, равным количеству жителей Новосибирской области.
Поскольку региональный рынок только формируется, в отличие от новосибирского, и его характер детально не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Однако можно предположить, что емкость рынка платных услуг в данных городах составляет треть от новосибирского (согласно жизненному уровню населения).
Из существующих ресурсов можно отметить наличие достаточно прочных рабочих связей в сфере медицины в большинстве крупных городов России, наличие солидной медицинской базы, позволяющей при существующей динамике развития стать в течение 3-4 лет полноценным «концентратором» медицинских ресурсов.
3. Продвижение услуг медицинского центра ЗАО «Авиценна» и его филиалов в Новосибирске и регионах, будет затруднительным без разработки таких обязательных атрибутов, как, торговая марка, логотип, слоган, фирменный стиль клиники.
Данный комплекс мер позволит значительно повысить узнаваемость торговой марки, и, как следствие, оборот медицинского центра и его отделений. Кроме того, система по направлению региональных филиалов пациентов для решения сложных медицинских проблем в основной центр, позволит более эффективно нагружать диагностическое отделение, операционное отделение и стационар, а также службу медицинской транспортировки.
На сегодняшний день подобных проектов на территории Российской Федерации в сфере медицинских услуг не было реализовано, хотя существуют попытки построения сетевых медицинских центров (например, стоматологические и косметологические клиники сети «Меди», сеть клиник «Гемокод», клиники «Медэкспресс»).
Стратегия по расширению филиальной сети должна сопровождаться и расширением ассортиментного портфеля клиники, с вводом в него новых направлений, а также увеличением количества новых клиентов и увеличением их повторных обращений. Помочь в этом поможет разработанная маркетологами ЗАО «Авиценна» программа лояльности.
Проведя анализ необходимости нововведения необходимо сформулировать сущность нововведения для разрешения проблемы и меры, необходимые для обеспечения позитивных изменений на предприятии.
Таблица 3.2
Комплекс мер по реализации нововведения
Сферы деятельности Изменения Ожидаемые результаты Направление деятельности ЗАО «Авиценна» стать клиникой международного уровня –крупнейшим коммерческим медицинским учреждением в России с долей рынка платных медицинских услуг до 15,0%, в том числе в г.Новосибирска – до 30,0%.
Технологическая основа Приобрести в собственность несколько здание в Новосибирске, Дальнейшее развитие филиальной сети с формированием региональных многопрофильных медицинских центров и служб медицинской транспортировки Независимость организации от арендодателей. Финансовая сфера Привлечение государственного капитала (банк) и собственные средства Выдача ссуды на время реализации программы
Система управления организацией Новые медицинские центра Организационная структура самого центра не изменится, однако откроются новые центры, где она будет иной Кадровая политика Прием новых специалистов для других центров, переманивание спец-ов с других клиник и мед. учреждения Увеличение специалистов, обучение персонала.
Таким образом, стратегия по расширению (открытие филиалов в регионах и Новосибирске) и углублению (развитие новых направлений) рынка сбыта услуг является приоритетной для ЗАО «Авиценна».
Таким образом, первоочередной задачей руководства клиники является открытие филиала клиники ЗАО «Авиценна» в Новосибирске. Для этого необходимо разработать бизнес-план.
3.3. Организационно-правовое сопровождения проектного решения
Для плодотворной работы компании данная деятельность по открытию нового филиала центра должна быть оформлена по всем правилам. Открытие новых филиалов уже компании ЗАО «Авиценна» с юридической точки зрения представляет собой открытие нового обособленного подразделения юридического лица, т.е. филиала. Согласно ст. 55 Гражданского кодекса РФ (далее - ГК РФ) такими обособленными подразделениями могут быть филиалы и представительства.
Неоспоримое преимущество открытия данного филиала медицинского центра – обособленность, филиалы могут находиться в различных регионах России, а не только в Новосибирске. Однако в отличие от представительства юридического лица, функции которого ограничиваются и защитой интересов юридического лица и которое не может участвовать в предпринимательских отношениях, филиалы юридического лица вправе осуществлять все функции юридического лица, в т.ч. и предпринимательскую деятельность.
Необходимо отметить, что филиал не является самостоятельным юридическим лицом, а т.к. медицинско-лечебная деятельность может осуществляться только на основании специального разрешения - лицензии, выдаваемой юридическому лицу или индивидуальному предпринимателю, и соответственно филиалу лицензия выдана быть не может.
Среди минусов открытия нового филиала можно выделить дороговизну этого процесса (необходимость поиска помещения, заключения договора аренды, приобретение оборудования) и высокий уровень риска (непредсказуемость успешности мероприятия, согласование открытия аптеки с различными органами местной власти).
В плане мероприятий по открытию филиала компании ЗАО «Авиценна прописана рекламная деятельность. В статье 24 ФЗ «О рекламе» прописаны все аспекты, связанные с рекламой лекарственных средств, а также оказываемых медицинских услуг, которые нельзя осуществлять в рекламной компании организации. В частности есть некоторые запрещения по поводу размещения рекламы об оказываемых услугах:
на транспортных средствах общего пользования (трамвай, троллейбус);
в детских учреждениях и т.д.
При организации рекламной деятельности в ЗАО «Авиценна» ни один пункт не будет нарушен.
Положение о лицензировании медицинской деятельности (в ред. Постановления Правительства РФ от 07.04.2008 N 241) гласит о том, что лицензия на данные виды услуг выдается на 5 лет. Так как ЗАО» Авиценна» осуществляет свою деятельность вот уже 14 лет, в 2011 году компании придется подтвердить свой статус медицинского учреждения.
Кроме того, при открытии филиала ЗАО «Авиценна» необходимо соблюсти все меры пожарной безопасности. Для этого существует ППБО 07-91 - правила пожарной безопасности для медицинских учреждений. Настоящие Правила устанавливают основные требования пожарной безопасности для лечебно-профилактических, санитарно-профилактических, аптечных и детских учреждений, научно-исследовательских центров и институтов, учебных заведений, других организаций и предприятий системы здравоохранения. В соответствии с действующим законодательством ответственность за обеспечение пожарной безопасности учреждений несут персонально их руководители.
Необходимо внедрение и закрепление четкого образа медицинского центра ЗАО “Авиценна”, который бы удовлетворял следующим требованиям:
наилучшим образом отражал специализацию центра;
был обращен к целевой аудитории. Это значит, что образ должен учитывать характеристики целевой аудитории: ценности, стереотипы, осведомленность и другие;
не вызывал сходство с конкурентами ЗАО “Авиценна” и прочими медицинскими центрами.
Проект направлен на проверку трех основных гипотез. После проверки и оценки каждой гипотезы предстоит сделать выбор направления дальнейшего развития компании.
Сохранение названия ЗАО “Авиценна” и дополнительный ввод новой рекламы.
Отказ от названия ЗАО “Авиценна” и продвижение нового названия, которое объединит под собой всю деятельность филиалов медицинского центра.
Отказ от названия ЗАО “Авиценна” и продвижение отдельных филиалов медицинского центра. Марки могут быть построены по специализации или по единицам (стоматологический центр, кардиологический центр и так далее).
Задачи:
Оценка уровня осведомленности и информированности пациентов. Осведомленность показывает поверхностное знание фирмы. Уровень информированности показывает более подробное знание видов медицинских услуг центра, уровня цен, местонахождения.
Оценка отношения к компании потенциальных пациентов среди юридических и физических лиц.
Изучение восприятия качества оказываемых услуг, цен, ассортимент, надежность и др.
Мотивация пациентов. В ответах на вопросы о мотивации автор дипломной работы определяет, на какие факторы и характеристики они ориентируются при выборе медицинского центра или конкретной медицинской услуги.
Оценка уровня удовлетворенности от сотрудничества. Опрос только реальных пациентов ЗАО “Авиценна”.
Анализ позиционирования конкурентов. Результаты анализа помогут выявить те коммуникационные ниши, которые остаются свободными, и позиционирование в которых позволит построить правильное восприятие новой марки.
Реализация проекта включает следующие процедуры:
Маркетинговая диагностика. Детальный анализ внешней и внутренней среды предприятия. Можно выделить пять товарных групп, диагностика которых включена в смету:
Прием (осмотр, консультация) врача терапевта первичный (к.м.н.).
Ультразвуковое исследование щитовидной железы.
Массаж лечебно-профилактический пояснично-крестцового отдела 25–30 мин.
Забор крови для лабораторных исследований из вены и из пальца.
Рефлексотерапия при заболеваниях внутренних органов.
Маркетинговую диагностику автор дипломной работы предлагает осуществлять с применением следующих инструментов по каждой группе услуг:
опрос экспертов (5–6 экспертов),
интервью с отдельными пациентами (выборка до десяти респондентов),
анализ конкуренции (посещение медицинских центров, изучение их рекламных материалов, прайс-листов),
сбор вторичной информации (периодика, данные Госкомстата и др.).
Опрос пациентов (частные лица и организации). В конечном счете, исследование позволит более точно спланировать рекламное воздействие и избежать ненужных расходов на рекламу.
Разработка стратегии продвижения медицинского центра ЗАО “Авиценна”.
При рекламировании ЗАО “Авиценна” необходимо дифференцировать рекламные сообщения, делать основной упор в первом случае на качественные медицинские услуги по разумной цене и на индивидуальный подход к каждому пациенту, на быстрые сроки обследований.
При выборе медицинского центра фактор цены является доминирующим. Но если для частных пациентов также важно иметь возможность выбора медицинских услуг, то пациентов от организаций интересует наличие скидок. В целом репутацию медицинского центра определяют квалифицированные врача, наличие консультационных услуг и возможность лечиться в том же медицинском центре, после проведения обследования
В целом оценки ЗАО “Авиценна” по пятибальной шкале в сегменте частных пациентов выше, чем в сегменте пациентов на договорной основе, и находятся в диапазоне три-четыре балла. Восприятие ЗАО “Авиценна” подразделяется по следующим параметрам: как частные, так и пациенты от организаций воспринимают медицинский центр как надежный, стабильный, с большим потенциалом и возможностями. Зато по параметрам престижность, конкурентоспособность цен, динамизм, современность – ЗАО “Авиценна” уступает свои позиции конкурентам.
3.4. Прогнозная оценка эффективности предлагаемых мероприятий 
Рассмотрим план мероприятий по открытию нового филиала клиники ЗАО «Авиценна» в Новосибирске.
Таблица 3.3.
Контрольные отметки
Контрольные отметки Начало Конец Смета, руб. Маркетинговое исследование 1.11.2010 1.10.2010 100 000 Обучение персонала 1.11.2010 1.01.2011 200 000 Ремонт помещения (аренда) 1.11.2010 1.01.2011 300 000 Приобретение и установка оборудования 1.01.2011 1.02.2011 800 000 Рекламная кампания 1.09.2011 1.01.2011 372 460 Подготовка к открытию нового филиала 1.01.2011 1.02.2011 50 000 Проверка всех систем 15.9.2011 1.10.2011 20 000 Открытие медицинского центра 1.02.2011 1.3.2011 100 000 Всего, руб. 1 920 460
Руководство компании ЗАО «Авиценна» и рекламного агентства планирует провести рекламную компанию в 2 месяца, точнее 8 недель. Рассмотрим, какие расходы вынуждена будет оплатить предприятие для проведения данного мероприятия.
Таблица 3.4.
План рекламной компании ЗАО «Авиценна», тыс. рублей
  1 2 3 4 5 6 7 8 Стоимость Бюджет на прямую рекламу   ТV                 120 Пресса                 75 Радио                 10 Бюджет на рекламные акции и PR Рекламные акции                 25 PR                 30 Медиа-комиссия (7%)                 20.65
Промежуточный Итог   315.65 НДС   56.81 Всего   372.46
По данным таблицы 3.1. видно, что предприятие понесет затраты на сумму 372,46 рублей, для проведения рекламной акции. Это, по сути, целостный план рекламной кампании, дающий полное представление о том, что будет происходить, в какие сроки и за какие деньги.
Таким образом, для открытия нового медицинского центра понадобиться 1920 000 рублей.
Рассмотрим прогноз ежегодных продаж, который приводится в таблице 3.5.
Таблица 3.5.
План продаж
План продаж 2010 2011 2012 1 2 3 4 Продажи лекарств 500 000,00р. 1 000 000,00р. 2 500 000,00р. Справочная 750 000,00р. 1 500 000,00р. 2 250 000,00р. Оказание услуг 1 500 000,00р. 3 000 000,00р. 4 500 000,00р. Совокупный объем продаж 2 750 000,00р. 5 500 000,00р. 9 250 000,00р. Продажи лекарств 250 000,00р. 350 000,00р. 450 000,00р. Справочная 250 000,00р. 300 000,00р. 400 000,00р. Оказание услуг 500 000,00р. 500 000,00р. 500 000,00р. Общие затраты на продажи 1 000 000,00р. 1 150 000,00р. 1 350 000,00р.
В приложении 2 приведен план прибылей и убытков ЗАО «Авиценна».
Таким образом, при открытии еще одного небольшого филиала в Новосибирске ЗАО «Авиценна» получит дополнительную прибыль а размере 1350 000,00 рублей. Кроме того, будут привлечены клиенты из других районов города, в связи с близким местонахождением и предоставлением недорогих медицинских услуг, по сравнению с другими конкурентами, тем нарабатывая рынок постоянных клиентов.
Далее рассмотрим Расчет чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости от реализации проекта. Для этого рассчитаем дисконтированный доход и сведем все показатели в таблицу.
Таблица 3.6.
Расчет чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости от реализации проекта, рублей
Наименование показателя Обозначение 2010 г. 2011 г. 2012 г. d = 0,22 i 0 1 2 Доход Д 180 000,00 1 547 500,00 3 632 500,00 Капитальные вложения К 1 920 460,00 - - (Д - К) Д - К -1 740 460,00 1 547 500,00 3 632 500,00 Дисконт 1/ (1+d)i 1,00 0,82 0,67 Дисконтированный доход (Д )/(1+d)i 180 000,00 1 268 950,00 2 433 775,00 Дисконтированные капитальные вложения (К )/(1+d)i -1 740 460,00 - - Чистый дисконтированный доход ЧДД = (Д-К)/(1+d)i -1 560 460,00 1 268 950,00 2 433 775,00 Чистая текущая стоимость ЧТС = Сумма ЧДДi (i=1….n) -1 560 460,00 -291 510,00 2 142 265,00
По данным таблицы 3.5. можно сделать вывод о том, что чистая текущая стоимость проекта составит 2 142 265 рублей. Что говорит о том, что проект эффективен. Для того, чтобы рассчитать срок окупаемости проекта необходимо построить график, на котором будут пересекаться 2 линии: ЧТС и ЧДД. Для начала рассмотрим все показатели, используемые для расчета ЧТС проекта.
Рассчитаем коэффициент дисконтирования для данного проекта.
Коэффициент дисконтирования определялся следующим образом:
К дисконтирования = % по валют. вкладам + Уровень риска + Инфляция на валютном рынке.
К дисконтирования = 16,5 + 2,5 + 3 = 22%
Так процент по валютным вкладам составил 16,5%, что касается уровня риска проекта, то он был определен следующим образом.
Рассчитаем уровень риска проекта расширения производства. (таблица 3.6.) Возникающий здесь тип риска состоит в возникновении опасности не реализовать полностью товар, и соответственно не получить намеченную сумму прибыли.
Таблица 3.7
Расчет уровня риска проекта открытия нового центра
Факторы (критерии) риска Конъюнктурная оценка Балл Bi Вес Wi Границы риска BiWi Тенденция спроса и его устойчивость Стабильный 2 0,2 0,4 Конкурентоспособность нового центра Высокая 1 0,15 0,15 Спектр услуг Хороший 1,4 0,4 0,56 Обеспеченность проекта денежными средствами Нормальная 1,2 0,5 0,6 Надежность поставщиков оборудования Достаточное 0,7 0,6 0,42 Финансовое состояние центра ЗАО «Авиценна» Устойчивое 1,2 0,3 0,36 Итого:       2,5
Экспертами было отобрано шесть факторов (критериев) риска. Экспертным путем, по данным, полученным в результате маркетингового исследования, определены конъюнктурные атрибутивные оценки факторов, каждому фактору присвоен балл, характеризующий степень риска за счет данного фактора, и вес, отражающий роль данного фактора в образовании рисковой ситуации. Результаты расчета приведены таблице.
Рассмотрим шкалу границ риска данного инвестиционного проекта.
Таблица 3.8
Шкала границ риска
Границы риска 0 0,1-2,5 2,5-5,0 5,1-7,5 7,6-10 Зоны риска Безрисковая Минимальная Повышенная Критическая Недопустимая
Таким образом, средний уровень риска выражен коэффициентом 2,5. Это означает, центр находится границе в зоне минимального риска с переходом на повышенный.
Далее построим график окупаемости проекта и определим за какой промежуток времени окупиться проект.
Рис. 3.1. График окупаемости проекта
По данным рисунка можно сделать вывод о том, что данный проект окупиться через 1,1 года. На графике срок окупаемости это пересечение ЧДД и ЧТС.
Таким образом, для открытия нового медицинского центра понадобиться 1920 000 рублей. При открытии еще одного небольшого филиала в Новосибирске ЗАО «Авиценна» получит дополнительную прибыль в размере 1350 000,00 рублей. Кроме того, будут привлечены клиенты из других районов города, в связи с близким местонахождением и предоставлением недорогих медицинских услуг, по сравнению с другими конкурентами, тем нарабатывая рынок постоянных клиентов.
Заключение
Традиционно считается, что при любой форме финансирования и управления в области здравоохранения (страховой, бюджетно-страховой, частной и тем более бюджетной) в этой сфере нельзя сформировать полноценный рынок. Простейшие рыночные отношения, такие понятные в других секторах экономики, здесь не срабатывают из-за несостоятельности рынка, поскольку здравоохранение как отрасль общественного хозяйства обладает целым рядом характеристик, нарушающих действие рыночных механизмов.
Конкуренция и конкурентоспособность – понятия универсальные для любого рынка товаров и услуг. Вместе с тем, определенная отрасль хозяйствования накладывает специфические ограничения при формировании конкурентной среды либо оценки конкурентоспособности. Если конкурентоспособность товара потребитель либо эксперт способен оценить непосредственно, то оценка услуги (в частности медицинской), как правило, производится опосредовано.
Конкуренция в здравоохранении – это состояние и процесс взаимоотношений субъектов производства и потребления медицинских услуг в рамках специфической цивилизованной формы соперничества между медицинскими работниками (врачами) по достижению наивысшей степени удовлетворения целевых потребностей пациента.
Медицинский центр "Авиценна" начал свою работу в Новосибирске в ноябре 1996 года. За долгие годы центр приобрел репутацию одного из лучших лечебных учреждений города, а высокий профессионализм врачей центра хорошо известен их коллегам и пациентам. Сегодня «Авиценна» - это многопрофильное лечебно-диагностическое учреждение, оснащенное уникальным современным медицинским оборудованием.
Приоритет развития Медицинского центра «Авиценна» - постоянный рост качества услуг, использование лучшего и наиболее современного оборудования для лечения пациентов. В центре царит атмосфера дружелюбия и человеческого участия. Вежливость, доброжелательность, стремление понять и помочь - это основа отношения персонала Медицинского центра "Авиценна" к пациентам и их родственникам.
Среди основных видов медицинской помощи, оказываемые в клинике можно отметить:
амбулаторно-поликлиническая помощь в полном объеме;
консультативная помощь;
медицинское освидетельствование;
скорая медицинская помощь, медицинская транспортировка, медицинское сопровождение;
медицинская эвакуация;
стационарная помощь, кроме хирурги и реанимации.
ЗАО «Авиценна» возглавляет «группу преследования», с долей рынка в 12%. Около 15% рынка контролируется большим количеством «случайных» игроков, в том числе посреднических служб (например, Корпорация «Семейная Медицина»), обычно значительно уступающим клиникам, представленным в табл. 2.2, по качеству обслуживания, но зачастую предлагая более выгодные расценки на услуги либо, в случае с корпорацией «Семейная Медицина», более персонализированный сервис, компенсирующий для клиента недостатки в качестве лечения.
Можно сделать вывод о том, что ЗАО «Авиценна» является наиболее дешевой клиникой по сравнению с другими конкурентами. Однако, несмотря на завышенную цену конкурентов, доля рынка клиники не возрастает.
Многие медицинские центры стремятся максимизировать текущую прибыль. Они производят оценку спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирают такую цену, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат. Во всех подобных случаях текущие финансовые показатели для медицинского центра важнее долговременных.
Количество посетителей ЗАО «Авиценна» по всем показателям (по видам оказываемых услуг) уступает конкурентам.
Среди приоритетных задач клиники следует отметить следующие:
Занять доминирующее положение на новосибирском рынке коммерческих медицинских услуг с долей рынка не менее 30,0% от оборота всех коммерческих клиник в течении 2-3 лет.
Расширить спектр предлагаемых услуг, за счет открытия новых направлений. Определение приоритетных направлений возложить на отдел маркетинга.
Разработать программу, направленную на увеличение количества постоянных клиентов клиники.
Особое внимание уделить профилактике заболеваниям. Пропагандировать профилактику, а не лечение заболеваний среди населения. Мотивировать постоянных клиентов клиники на периодическое профилактическое посещение 2-3 раза в год.
Разработать программу семейный доктор, направленную на закрепление практикующего врача общего профиля на обслуживание всех членов семьи клиента.
Совместно со страховыми компаниями расширить программу предоставления услуг по страховому обслуживанию.
Таким образом, выделим следующие рекомендации по совершенствованию маркетинговой политики медицинского центра ЗАО «Авиценна»:
1) нужно создать общий закон о медицине и внести поправки во все наши законодательные акты (рекомендация к государству);
2) закупка нового оборудования;
3) устранение конкуренции между врачами;
4) введение новой специальности "Менеджер в здравоохранении";
5) совершенствование медицинского образования cотрудников;
6) предоставление частному медицинскому центру права выдавать больничный лист своим пациентам (рекомендация к государству);
7) постоянное обучение и повышение квалификации врачей;
8) введение новых технологий.
Таким образом, первоочередной задачей руководства клиники является открытие филиала клиники ЗАО «Авиценна» в Новосибирске. Для этого необходимо разработать бизнес-план.
Для открытия нового медицинского центра понадобиться 1920 000 рублей.
Таким образом, при открытии еще одного небольшого филиала в Новосибирске ЗАО «Авиценна» получит дополнительную прибыль а размере 1350 000,00 рублей. Кроме того, будут привлечены клиенты из других районов города, в связи с близким местонахождением и предоставлением недорогих медицинских услуг, по сравнению с другими конкурентами, тем нарабатывая рынок постоянных клиентов.
Список использованной литературы
Григорьев Ю.М., Истомина Л.Б. // Экономика здравоохранения. – 2008. – N 2. – С. 10–14.
Комаров Ю.М., Ермаков С.П., Иванова А.Е. и др. // Экономика здравоохранения. – 2009. – N 7. – С. 5–12.
Таранов А.М. // Экономика здравоохранения. – 2007. – N 2. – С. 12–14.
Шейман И.М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. — М., 2008. С. 269
Шишкин С.В. // Экономика здравоохранения. — 2008. — N 8. — С. 10—15.
Щепин О.П. // Пробл. социальной гигиены, организации здравоохранения и истории медицины. — 2008. — N 3. — С. 7—10.
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2006. – 358 с.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007 – 256 с.
Андросова Л. Д. Инвестиционная деятельность в России. – М.: Финансы и статистика, 2003.
Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 2006. – 426 с.
Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство; Пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 369 с.
Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М: Финстатинформ, 2007 – 479 с.
Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации - СПб.: СПбУЭФ, 2006 – 244 с.
Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно-наглядное пособие - СПб.: СПбУЭФ, 2007 – 356 с.
Бове К. Л., Аренс У. Ф. Современная реклама. Пер. с англ. - Тольятти: Издательский Дом Довгань, 2008 – 348 с.
Бондарев А.А. Совершенствование управления промышленным предприятием на основе оценки эффективности маркетинговой деятельности. - Владимир, 2006 – 241 с.
Борисова И. М. Инвестиционная деятельность. – М.: Проспект, 2004.
Буров В.П. “Бизнес-план”,методика составления, ЦИПКК ,Москва 2008 г.
Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2007 – 201 с.
Васильев Г.А., Осипова Л.В. Коммерческая деятельность промышленной фирмы. – М.: Экономическое образование, 2008 – 165 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 2006 – 387 с.
Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М: Экономика, 2006. – 421 с.
Горбашко Е. А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции - СПб.: СПбУЭФ, 2007 – 432 с.
Дойль П. Маркетинг ориентированный на стоимость / Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2007 – 541 с.
Доиль П. “Менеджмент: стратегия и тактика”,Санкт-Петербург, “Питер”,2007г.
Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции - М.,2008 – 421 с.
Люкшинов А.Н. “Стратегический менеджмент на предприятиях АПК”,М., “Колос” ,2007 г. – 275 с.
Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М., 2007 – 288 с.
Еферин В. П., Мотин В. В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях - М., 2006. – 263 с.
Журавлева Г. Л. Основы менеджмента. - М: Дело, 2002.
Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М., Международные отношения, 2006 – 255 с.
Ильин Е. П. Инвестиционная деятельность. – СПб. Нева, 2000.
Киселева Н. В. Инвестиционная деятельность. – М.: КноРус, 2004.
Кицул И.С. Концепция делового совершенства в здравоохранении – основа современного управления. //Менеджер здравоохранения. – 2007. - №12. – с. 46-50.
Кнорринг В. Искусство управления. - М.: Центр, 2008.
Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
Ковальков Ю. А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга - М.: Машиностроение, 2008 – 331 с.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека 2002.
Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Экономика, 2006 – 547 с.
Крутик А.Б., Пименова А.Л. Введение в предпринимательство.- СПб. Политехника, 2002.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - Санкт-Петербург: Наука, 2007 -208 с.
Ливанов А. Маркетинговые стратегии грузоперевозчиков. // Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №4. – С.27-33
Маркетинг. Под ред. А. Н. Романова. - М.: “Банки и биржи” Издательское объединение “ЮНИТИ”, 2003.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М — Сибирское соглашение, 2006. – 527 с.
Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф., “Основы менеджмента”, М. ИНФРА-М 2008 г. – 465 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.
Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований - СПб.:СПбУЭФ, 2008 – 431 с.
Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. –М.: ИНФРА-М,2005. – 290с.
Подопригора А.С. Понятие стратегии предприятия// Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №6.
Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. М.// Международные отношения, 2004, №11.
Радаева В.В. Система менеджмента. - М.:, Политиздат, 2003.
Рюмин В.П. Как рассчитать цену на научно-техническую продукцию. М., Финансы и статистика, 2002.
Рязанова В.П. Практический менеджмент. - М.: Высшая школа экономики, 2003.
Столярова И.И. Финансовый менеджмент. - М.: Перспектива, 2003.
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему. Учебное пособие. М - Дело и Сервис, 2010 г.
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. –М.: ИТК, 2010 г.
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи, 2001.
Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева и др. М.: ИНФРА-М, 2002.
Уткин Э.А. Стратегический менеджмент. - М.: Фонд Экономического Просвещения, 2002.
Уткин Э.А. Управление фирмой.- М.: Инфра – М, 2003.
Халиков Р. Р. Инвестиции. – СПб.: Нева, 2005.
Щур Л. Д. Управление инвестициями. – СПб.: Нева, 2008.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятия.- М.: Юнити, 2008.
Юкаева B.C. Управленческие решения. - М.: Дашков и Кo, 2000.
Яркина Т. В. Основы экономики предприятия: краткий курс. - М.: Центр, 2003.
Якимкина А. Л. Инвестиционная деятельность в РФ. – СПб.: Омега, 2007.
Ярушева А. Л. Инвестиционная деятельность. – М.: Инфра, 2006.
Яшин А. П. Инвестиционная деятельность. – М.: Инфра, 2007. 246-с.
Приложения
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
План прибылей и убытков
План прибылей и убытков 2010 2011 2012 Чистая выручка от реализации продукции 2 750 000,00р. 5 500 000,00р. 9 250 000,00р. Себестоимость реализованной продукции 450 000,00р. 750 000,00р. 1 050 000,00р. Валовая прибыль 2 300 000,00р. 4 750 000,00р. 8 200 000,00р. Общие расходы 1 210 000,00р. 1 475 000,00р. 1 770 000,00р. Амортизация 20 000,00р. 30 000,00р. 40 000,00р. Общие операционные расходы 1 230 000,00р. 1 505 000,00р. 1 810 000,00р. Операционная прибыль 1 070 000,00р. 3 245 000,00р. 6 390 000,00р. Расходы на уплату процентов 180 000,00р. 232 500,00р. 277 500,00р. Другие неоперационные расходы 20 000,00р. 40 000,00р. 20 000,00р. Общие неоперационные расходы 200 000,00р. 272 500,00р. 297 500,00р. Прибыль до уплаты налога на прибыль 870 000,00р. 2 972 500,00р. 6 092 500,00р. Налог на прибыль 690 000,00р. 1 425 000,00р. 2 460 000,00р. Чистая прибыль 180 000,00р. 1 547 500,00р. 3 632 500,00р.
Колонтаевская И.Ф. Маркетинг и менеджмент. Тесты. - М.: Альфа-Пресс. 2008 г. 592 с.
83
Конкурентность страны, отрасли, региона
Конкурентная среда однопрофильных медицинских учреждений
Конкурентная среда амбулаторно-поликлинических и госпитальных медицинских учреждений
Конкурентная среда производителей медицинских услуг
Расширить портфель оказываемых услуг
Увеличить количество корпоративных клиентов
Увеличить долю профессорско-ординаторского состава
Организовать сеть филиалов в крупнейших российских городах
Ежегод