Разработка инновационного проекта на примере любой медицинской организации г. Новосибирска.

Содержание
Введение
Глава 1. Разработка инновационного проекта
1.1.Краткая характеристика медицинского центра «Авицена»
1.2.Резюме проекта
1.3. Описание изменений в окружающей среде
1.3.Необходимость нововведения
1.5. Оценка возможности решения проблемы
1.6. Содержание нововведения и комплекс мер по его реализации
1.7. Анализ сильных и слабых сторон проекта, опасностей и благоприятных возможностей
1.8. Оценка сопротивления нововведения со стороны персонала
1.9. Общий вывод
Глава 2. Разработка сетевого календарного графика выполнения инновационного проекта
Заключение
Список использованной литературы

Расширить спектр предлагаемых услуг, за счет открытия новых направлений. Определение приоритетных направлений возложить на отдел маркетинга.
Разработать программу, направленную на увеличение количества постоянных клиентов клиники.
Особое внимание уделить профилактике заболеваниям. Пропагандировать профилактику, а не лечение заболеваний среди населения. Мотивировать постоянных клиентов клиники на периодическое профилактическое посещение 2-3 раза в год.
Разработать программу семейный доктор, направленную на закрепление практикующего врача общего профиля на обслуживание всех членов семьи клиента.
Совместно со страховыми компаниями расширить программу предоставления услуг по страховому обслуживанию.
ООО «Американская клиника АВИЦЕНА» осуществляет свою деятельность в остроконкурентном окружении. Основными конкурентами клиники являются коммерческие медицинские учреждения, среди которых можно выделить: «Американский медицинский центр», «Европейский медицинский центр», «International SOS Clinic», «Медицина», «Мединцентр ГлавУпДК» ГДП.
Лидером в отношении качества предоставляемых услуг являются «Американская клиника АВИЦЕНА» и «Европейский Медицинский Центр».
Проведенный SWOT-анализ показал, что у клиники достаточно много сильных сторон, в первую очередь связанных с наличием высококвалифицированного персонала, а также применение западных стандартов в лечении и диагностике заболеваний. Слабые стороны и угрозы из вне должны быть нейтрализованы, имеющимся в распоряжении организации ресурсами, а открывающиеся возможности дать толчок для дальнейшего развития ООО «Американская клиника АВИЦЕНА».
Анализ потребителей услуг платных медицинских учреждений показал, что:
1. Среди потребителей услуг коммерческих клиник, в том числе и ООО «Американская клиника АВИЦЕНА» можно выделить российских и иностранных граждан - туристов, приехавших в г.Новосибирск и получающих медицинские услуги по страховке. Однако доля, иностранцев в общем объеме пациентов клиники составляет менее 1%.
2. Состав клиентов коммерческих клиник разнообразен. В основном, это люди среднего возраста с высоким уровнем дохода, следящих за своим здоровьем.
3. 85% населения, пользующихся платными медицинскими услугами обращаются в платные медицинские учреждения из-за высокого качества оказываемых услуг. Для 75% основным мотивом обращения служит уровень сервиса в платных медицинских учреждениях.
4. Более половины обращаются к услугам из-за высокой скорости обслуживания (57%), а также потому, что не имеют возможности получать необходимое медицинское обслуживание бесплатно (54%).
5. Основной причиной, тормозящей развитие сферы платных медицинских услуг, является, прежде всего, менталитет отечественного пациента, не желающего платить. Большинство россиян по-прежнему твердо уверены в том, что вся остальная медицина должна быть либо бесплатной, либо, в крайнем случае, минимально затратной для больного.
Таким образом, проведенное исследование и сделанные из него выводы позволят в дальнейшем разработать программу разработки программы продвижения клиники.
Глава 2. Разработка сетевого календарного графика выполнения инновационного проекта
Разместим исходные данные в таблицу.
Таблица 1 – Исходные данные
(вариант 01)
№ Содержание Код работ Продолжи
тельность, дн Исполнители Подразделение Чел. Задание на разработку технологии получено 0 1 Разработка маршрутной технологии на изделие 0-1 5 ОГТ 4 2 Разработка операционных технологических карт механической обработки 1-3 8 ОГТ 10 3 Конструирование оснастки для механической обработки 1-2 6 ОГК 13 4 Изготовление технологической оснастки для механической работы 2-3 9 Ц ОС. 20 5 Разработка технологических процессов литья 0-4 10 ОГМ 2 6 Проектирование литейной оснастки 4-5 12 ОКК 4 7 Изготовление литейной технологической оснастки 5-6 8 Ц ос. 8 8 Изготовление отливок для опытного образца 6-7 9 Ц. л. 15 9 Механическая обработка литых деталей из стандартных заготовок 7-10 16 Ц м. 10 10 Механическая обработка литых деталей из стандартных заготовок 3-10 12 Ц м. 3 11 Разработка технологических процессов сборки изделия 0-8 6 ОГТ 3 12 Проектирование оснастки для сборочных процессов 8-9 10 ОГК 4 13 Изготовление сборочной оснастки 9-10 15 Ц ос. 6 14 Комплектация и подача на сборку покупных элементов 0-10 12 ПО 2 15 Сборка образца и его испытание 10-11 10 Ц сб. 15
Таким образом, мы получили исходные данные для построения сетевого графика.
График. 2.1 Сетевая модель выполнения работ
Таким образом, по данным сетевой модели можно сделать вывод о том, что очень много работ делаются параллельно. На графике 2.1. жирными линями обозначен критический путь: 1-4-5-6-7-10-11. Поэтому длительность критического пути равна: 10+12+8+9+16+10=55 дней.
Это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для менеджера крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы также будем сокращать работы, лежащие на критическом пути.
Далее рассмотрим календарный график выполнения работ.
Таблица 2.2.
Календарный график выполнения работ
Подразделение од работ Продолжительность (дни) Численность персонала Дни                       В подразделении Занято на работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 ОГТ 0-1 5 10 4                                                       1 3 8 10 10                                                       0-8 6 10 3                                                       ОГК 1 2 6 13 13                                                       4 5 12 13 4                                                       8 9 10 13 4                                                       ОГМ 0 4 10 6 2                                                       ПО 0 10 12 6 2                                                       Ц ос. 2 3 9 20 20                                                       5 6 8 20 8                                                       9 10 15 20 6                                                       Ц. м. 7 10 16 15 10                                                       3 10 12 15 3                                                       Ц л. 6 7 9 15 15                                                       Ц сб. 10 11 10 20 15                                                      
Продолжение таблицы  2.2
Подразделение Код работ Продолжительность(дни)                                                                           29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 ОГТ 0-1 5                                                                           1 3 8                                                                           0-8 6                                                                           ОГК 1 2 6                                                                           4 5 12                                                                           8 9 10                                                                           ОГМ 0 4 10                                                                           ПО 0 10 12                                                                           Ц ос. 2 3 9                                                                           5 6 8                                                                           9 10 15                                                                           Ц. м. 7 10 16                                                                           3 10 12                                                                           Ц л. 6 7 9                                                                           Ц сб. 10 11 10                                                                          

Таким образом, по данным календарного графика выполнения работ видно, что критический путь составляет 65 дней.
Однако количество ней в критическом пути можно сократить оптимизировав его. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы также будем сокращать работы, лежащие на критическом пути. Так можно посмотреть, возможно ли сократить время работы на участках 6-7, 7-10 , 10-11.
6-7 - время выполнения работы 9 дней, при этом задействованы 15 человек из возможных 15 – сократить при этом трудозатраты не удастся.
7-10 – время выполнения работы - 16 дней, задействованы 10 человек из возможных 15 , если задействовать еще 5 человек, то время сократиться до 12 дней. Т.е. время критического пути сократится на 4 дня.
10-11 - задействованы 15 из 20 возможных, время работы – 10 дней., если задействовать еще 5 , то критический путь сократится на 2 дня.
Кроме того можно оптимизировать работу 0-1 добавив оставшихся 3 человек в цехе, при это длительность выполнения сократится на 2 дня.
Кроме того, можно оптимизировать работу 0-4, которая длится 10 дней и при этом занято 2 человека из 6 возможных, и сократить время на 7 дней.
Таким образом, возможно сокращения критического пути минимум на 15 дней.
При этом необходимо помнить, что существует возможность не только задействовать персонал одного цеха, но и других цехов (при возможности).
Заключение
В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы.
Проведенный анализ деятельности предприятия ООО «Американская клиника АВИЦЕНА», а также тенденции развития рынка платных медицинских услуг, их потребителей, а также анализ конкурентного окружения показал следующие результаты:
1. Что среди факторов, благоприятствующих развитию рынка платных медицинских услуг, можно выделить:
увеличение уровня благосостояния населения;
низкое качество и ограниченный спектр услуг в государственных медицинских учреждениях.
Тенденции по развитию объема рынка носят закономерно растущий характер. Количество людей, обращающихся в платную медицину, постоянно увеличивается
2. К числу макроэкономических факторов, препятствующих развитию рынка платных медицинских услуг, относится:
инфляция, которая обесценивает доходы населения. В результате этого сокращается спрос на платные медицинские услуги.
«теневая» медицина создают неблагоприятную почву для формирования и развития рынка коммерческой медицины;
несовершенство законодательной базы в области платной медицины, а также неравные условии конкуренции, в которых находятся коммерческие центры по отношению с хозрасчетными отделения государственных больниц, препятствуют развитию частного сектора медицины;
господство демпинговых цен со стороны платных отделений, образованных на базе государственный медицинских учреждений,;
отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров оказывает неблагоприятное воздействие на рынок платной медицины;
фактором, традиционно ограничивающим величину спроса на услуги, является объективный уровень заболеваемости населения, который не увеличивается в зависимости от роста доходов;
увеличение спроса на платные услуги тормозится в определенной степени особенностями менталитета потенциальных клиентов, привыкших получать условно бесплатную медицинскую помощь. Большинство людей предпочитают обращаться к врачам только в крайних случаях.
Проведенный анализ ООО «Американская клиника АВИЦЕНА» показал, что:
в клинике работают 220 человек штатных сотрудников, из которых 88 человек составляют медицинский персонал, 99 человек – вспомогательный персонал и 33 человека - административный персонал.
Среди приоритетных задач клиники следует отметить следующие:
Занять доминирующее положение на новосибирском рынке коммерческих медицинских услуг с долей рынка не менее 30,0% от оборота всех коммерческих клиник в течении 2-3 лет.
Расширить спектр предлагаемых услуг, за счет открытия новых направлений. Определение приоритетных направлений возложить на отдел маркетинга.
Разработать программу, направленную на увеличение количества постоянных клиентов клиники.
Особое внимание уделить профилактике заболеваниям. Пропагандировать профилактику, а не лечение заболеваний среди населения. Мотивировать постоянных клиентов клиники на периодическое профилактическое посещение 2-3 раза в год.
Разработать программу семейный доктор, направленную на закрепление практикующего врача общего профиля на обслуживание всех членов семьи клиента.
Совместно со страховыми компаниями расширить программу предоставления услуг по страховому обслуживанию.
ООО «Американская клиника АВИЦЕНА» осуществляет свою деятельность в остроконкурентном окружении. Основными конкурентами клиники являются коммерческие медицинские учреждения, среди которых можно выделить: «Американский медицинский центр», «Европейский медицинский центр», «International SOS Clinic», «Медицина», «Мединцентр ГлавУпДК» ГДП.
Кроме того, во второй части работы, мы рассмотрели возможность построения сетевых графиков и календарных планов выполнения работ при инновационном проекте, а также возможность сокращения критического пути.
Список использованной литературы
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2006. – 358 с.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007 – 256 с.
Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 2006. – 426 с.
Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство; Пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 369 с.
Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М: Финстатинформ, 2007 – 479 с.
Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации - СПб.: СПбУЭФ, 2006 – 244 с.
Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно-наглядное пособие - СПб.: СПбУЭФ, 2007 – 356 с.
Бове К. Л., Аренс У. Ф. Современная реклама. Пер. с англ. - Тольятти: Издательский Дом Довгань, 2008 – 348 с.
Бондарев А.А. Совершенствование управления промышленным предприятием на основе оценки эффективности маркетинговой деятельности. - Владимир, 2006 – 241 с.
Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2007 – 201 с.
Васильев Г.А., Осипова Л.В. Коммерческая деятельность промышленной фирмы. – М.: Экономическое образование, 2008 – 165 с.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 2006 – 387 с.
Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М: Экономика, 2006. – 421 с.
Горбашко Е. А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции - СПб.: СПбУЭФ, 2007 – 432 с.
Дойль П. Маркетинг ориентированный на стоимость / Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2007 – 541 с.
Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции - М.,2008 – 421 с.
Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М., 2007 – 288 с.
Еферин В. П., Мотин В. В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях - М., 2006. – 263 с.
Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М., Международные отношения, 2006 – 255 с.
Кицул И.С. Концепция делового совершенства в здравоохранении – основа современного управления. //Менеджер здравоохранения. – 2007. - №12. – с. 46-50.
Ковальков Ю. А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга - М.: Машиностроение, 2008 – 331 с.
Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Экономика, 2006 – 547 с.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - Санкт-Петербург: Наука, 2007 -208 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М — Сибирское соглашение, 2006. – 527 с.
Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований - СПб.:СПбУЭФ, 2008 – 431 с.
Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. –М.: ИНФРА-М,2005. – 290с.
2
Генеральная цель:
Стать лидером на российском рынке по оказанию медицинских услуг. Войти в первую десятку рейтинга ведущих мировых клиник
Увеличить долю профессорско-ординаторского состава
Организовать сеть филиалов в крупнейших российских городах
Ежегодно увеличивать приток пациентов не менее чем на 10%
Увеличить количество корпоративных клиентов
Расширить портфель оказываемых услуг
1
3
2
4
5
6
7
11
9
8
10