Антикризисный менеджмент организаций

Аннотация
Введение
Глава 1. Научно-теоретические основы антикризисного управления в организации
1.1. Понятие и проблематика антикризисного управления в организации
1.2. Основные причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии. Характеристика основных показателей антикризисного управления
1.3. Характеристика управления организацией в условиях антикризисного управления
Глава 2. Анализ деятельности предприятия в условиях антикризисного управления
2.1. Диагностика текущего состояния ООО «Медтехника»
2.2. Анализ влияние внешней среды на деятельность ООО «Медтехника»
2.3. Анализ внутренних факторов на антикризисное управление ООО «Медтехника»
Глава 3. Проект мероприятий, направленных на предупреждение кризиса в ООО «Медтехника»
3.1. Реорганизация отдела маркетинга
3.2. Совершенствование организации продаж
3.3. Разработка рекламной кампании
3.4. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Для сравнения конкурентов была проведена оценка конкурентов. Оценка проводилась с помощью экспертной средневзвешенной оценки следующим образом.
Определялась цель проведения оценки – провести сравнительную оценку ООО «Медтехника» и ее конкурентов.
Определялся метод проведения сравнения – средневзвешенная оценка.
Определялся способ проведения средневзвешенной оценки - экспертная оценка.
Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке – опыт работы на рынке медицинского оборудования не менее 3 лет; должность, связанная с продажами или исследованием рынка медицинского оборудования; высшее образование; знание особенностей рынка медицинского оборудования; знание основных игроков рынка и их особенностей.
5. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» - оптимальное количество экспертов) – директор ООО «Медтехника», маркетолог, два независимых эксперта (исследовательские компании «Гортис» и «Комкон»), два представителя компаний-поставщиков, два представителя компаний-клиентов (частная клиника и госучреждение).
6. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных для успеха предприятия, работающего на рынке производства и реализации окон (количество критериев было ограничено семью). В итоге были выбраны следующие критерии: квалификация персонала; качество обслуживания; широта ассортимента; уровень цен; уровень рекламной активности; качество продукции; качество сервисного обслуживания работ.
7. Далее каждому фактору экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на рынке пластиковых окон, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий (таблица 12). Вес определялся следующим образом: на первом этапе эксперты давали свои индивидуальные оценки, которые затем суммировались и получалась среднеарифметическая оценка по каждому критерию. Далее проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма должна быть равна 1,0) – в случае отклонений проводилась корректировка весов путем группового обсуждения.
8. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 12). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный (шкала Лайкерта, которая чаще всего используется при проведении средневзвешенной оценки). Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось.
Таблица 12
Оценка конкурентоспособности
КФУ Вес (Р) ООО «Медтехника» ООО «ДАР» ООО «АРАЛ2000» Холдинг "Мединтех-М" Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Широта ассортимента 0,2 7 1,4 7 1,4 9 1,8 9 1,8 Квалификация персонала 0,12 9 1,08 9 1,08 7 0,84 9 1,08 Качество обслуживания 0,1 9 0,9 9 0,9 9 0,9 9 0,9 Уровень цен 0,25 9 2,25 7 1,75 7 1,75 9 2,25 Уровень рекламной активности 0,09 5 0,45 7 0,63 7 0,63 5 0,45 Качество поставляемой продукции 0,12 9 1,08 9 1,08 9 1,08 9 1,08 Качество сервисного обслуживания 0,12 9 1,08 9 1,08 9 1,08 9 1,08 Итого: 1 57 8,24 57 7,92 57 8,08 59 8,64 Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка
9. Рассчитывались средневзвешенные оценки для каждого конкурента (таблица 7).
Из таблицы видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет компания Холдинг "Мединтех-М" (она равна 8,64), являющаяся лидером, самую низкую – компании ООО «ДАР» и ООО «АРАЛ2000» (по 7,92 и 8,08 соответственно). Как видно, отставание ООО «Медтехника» от лидера составляет 0,4, что является относительно небольшим разрывом. Однако, при увеличении уровня рекламной активности и при расширении ассортимента ООО «Медтехника» вплотную приблизится лидеру.
Таким образом, проведенный конкурентный анализ позволяет сделать вывод, что рекламная кампания для ООО «Медтехника» является одним из направлений повышения конкурентного потенциала компании и объемов продаж продукции и услуг. Одновременно с этим необходимо поддерживать стабильно высокое качество предлагаемой продукции и обслуживания, которые во многом зависят от квалификации персонала, ведь именно общение с персоналом и умение убедить клиента в приобретении продукции ООО «Медтехника» зависит, уйдет ли клиент или совершит заказ.
Предварительный анализ позволил выявить следующие проблемы ООО «Медтехника»: в условиях роста рынка и усиления конкурентного давления со стороны российских и зарубежных производителей, работающих на российском рынке как напрямую, так и через дилеров и дистрибьютеров, необходимо повышать конкурентоспособность предприятия с целью его выживания и укрепления позиции в условиях меняющегося рынка.
При этом необходимо учитывать, что медицинская продукция является как продукцией предварительного выбора - товары сравниваются по качеству, цене, эксплуатационным характеристикам, так и товаром особого спроса – товары, на покупку которых требуется много усилий и средств. На основе этого ООО «Медтехника» необходимо выстраивать свою ассортиментную, ценовую и сбытовую политику.
Основной проблемой компании при всех ее достоинствах является неудовлетворительная реализация маркетинговой деятельности. Несмотря на наличие в штате маркетолога и менеджера по рекламе и PR, их роль является номинальной, т.к. к рекомендациям маркетолога не прислушиваются, а рекламная кампания может быть названа малоэффективной. Хотя положение на рынке у компании на текущий момент довольно стабильное, в ближайшее время в условиях усиления конкуренции у ООО «Медтехника» могут возникнуть проблемы с дальнейшим развитием.
На основе проведенного в главе 2 исследования сформулируем следующие цели ООО «Медтехника»:
возможность быть единственным дилером какого-либо крупного отечественного или зарубежного производителя);
расширение компании в целом;
расширение клиентской базы;
увеличение продаж оборудования для специализированных салонов красоты, для частных медицинских учреждений;
продвижение на рынок медицинской собственной продукции и продукции отечественного производства (при оптовых закупках у отечественных поставщиков-производителей делается скидка, меньше затрат на транспортные перевозки);
продвижение на рынок Подмосковья;
повышение качества работы с клиентами.
Таким образом, предлагаются следующие мероприятия, направленные на повышение выручки ООО «Медтехника»:
реорганизация отдела маркетинга, направленная на повышение эффективности информационного обеспечения деятельности предприятия, аналитической и рекламной функций;
повышение квалификации менеджеров по продажам с целью повышения квалификации клиентов;
проведение рекламной кампании, направленной на привлечение новых клиентов.
Глава 3. Проект мероприятий, направленных на предупреждение кризиса в ООО «Медтехника»
3.1. Реорганизация отдела маркетинга
У ООО «Медтехника» на текущий момент, несмотря на развитый сбыт, нет эффективного отдела маркетинга. Начальник отдела и маркетолог занимаются преимущественно внутренней аналитикой и продвижением (организация участия в выставках). Основной груз маркетинговых проблем и решений ложится на менеджеров по продажам, которые взаимодействуют с клиентами и проводят мониторинг рынка. Как показал анализ, аналитическая функция отнимает (согласно опросам менеджеров) до 30% рабочего времени. В связи с этим необходимо предложить мероприятия по освобождению менеджеров по продажам от непрофильных, хотя и крайне важных, функций.
Сформулируем задачи, которые будут стоять перед реорганизуемым отделом маркетинга:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность ООО «Медтехника»;
анализ московского рынка медицинского оборудования;
конкурентный анализ рынка медицинского оборудования;
сегментация рынка медицинского оборудования;
определение позиции компании на рынке медицинского оборудования;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей товарной политики ООО «Медтехника» (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);
анализ текущей ценовой политики ООО «Медтехника»: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики ООО «Медтехника»: анализ динамики продаж, география рынков, анализ клиентской базы;
анализ текущей коммуникационной политики ООО «Медтехника»: анализ существующей коммуникационной политики; разработка новой стратегии продвижения и оценка ее эффективности;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ООО «Медтехника» целей;
разработка рекомендаций в области цен, сбыта, ассортимента;
разработка стратегий продвижения;
привлечение новых клиентов;
организация участия в выставках.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность;
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. На мой взгляд, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела и 3 маркетолога.
Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;
разработка стратегии позиционирования ООО «Медтехника»;
портфельный анализ стратегических единиц бизнеса;
разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.
Маркетолог 1:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке медицинского оборудования;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Медтехника», так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Замечание: на первоначальном этапе у Маркетолога 1 будет необходимость обрабатывать большой объем информации, поэтому к анализу может подключиться начальника отдела или маркетолог 2. В дальнейшем после предварительного анализа количество анализируемых материалов сократится и будет необходимость лишь в постоянном мониторинге.
Маркетолог 2:
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей; построение модели потребительского поведения при выборе продукции предприятия;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения потребителей и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;
коммуникационная политика – эта задача может быть делегирована Маркетологу 3;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа компании (можно делегировать Маркетологу 3);
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Маркетолог 3 (реализация коммуникационных задач):
анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ООО «Медтехника»;
определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
оценка уровня рекламного бюджета;
участие в выставках;
внешний и внутрифирменный PR;
взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;
анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;
контроль реализации рекламной кампании;
оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.
Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. При отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.
Начальник отдела: высшее образование (техническое + маркетинг, экономическое или торговое); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет.
Маркетологи 1 и 2: возраст - от 21 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Маркетолог 3: возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.
Выявленные требования и поставленные задачи позволяют разработать должностные инструкции для персонала отдела маркетинга.
Таким образом, взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).
1. Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис.7):
Рис. 7. Взаимодействие между маркетологами
Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологу (М2) и при необходимости Маркетологу 3 (М3). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.
Маркетологи 1 и 2 передают Маркетологу 3 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 3, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.
2. Взаимодействие между начальником отдела, заместителем начальника и маркетологами (рис. 8):
Начальник взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.
Рис. 8. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 13). При этом необходимо учесть, что начальник отдела маркетинга сохранит свою должность, существующий маркетолог и менеджер по рекламе будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.
Таблица 13
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (два маркетолога) - Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место) 50 3. Повышение квалификации существующих маркетолога и начальника отдела 30 Посещение двухдневного семинара-тренинга по маркетингу Итого 80 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 35 3. Заработная плата маркетологов 54 Заработная плата каждого маркетолога составляет 18 тыс. руб. 4. Затраты на расходные материалы 2 Усредненно Итого 91
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 1172 тыс. руб.
Рассмотрим план маркетинговой деятельности ООО «Медтехника» на 2008 год (таблица 14).
Таблица 14
План работы отдела маркетинга ООО «Медтехника» на 2008 год
№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка Ежеквартально Маркетолог-аналитик 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно Маркетолог-аналитик 3 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR 4 Исследование клиентов (опрос) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности Март 2008 года Отдел маркетинга 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2007 год Январь 2008 года Менеджер по рекламе и PR 6 Разработка плана рекламных мероприятий на 2008 год Январь 2008 года Менеджер по рекламе и PR 7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене, сбыту Ежемесячно Маркетолог 9 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2008 года Начальник отдела маркетинга 11 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 12 Разработка плана обучения персонала Январь 2008 года Начальник отдела маркетинга 13 Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Начальник отдела маркетинга 15 Мониторинг внешней среды Январь (за 2 полугодие прошлого года) и июль (за 1 полугодие текущего года) Маркетолог-аналитик 16 Мониторинг конкурентов Еженедельно Маркетолог-аналитик, маркетолог
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности гостиницы. Блок, посвященный организации рекламных мероприятий, охватывает все направления организации рекламной деятельности в рамках отдела.
3.2. Совершенствование организации продаж
Как показало исследование, требуется обучение персонала, работающего с клиентами, т.к. выявлены проблемы с качеством обслуживания. По данным опроса клиентов менеджеры не всегда досконально знакомы с предлагаемой продукцией, не всегда оперативно отвечают на письма, существуют задержки с отправкой коммерческих предложений, не всегда могут найти подход к клиентам. С этой целью рекомендуется провести обучение менеджеров отдела продаж. Однако, нужно понимать, что лишь обучение с привлечением компании-профессионалов в сфере корпоративных семинаров и тренингов может привести к результату. Ведь может сложиться ситуация, когда сотрудник все из получаемого материала понимает, но эти знания неприменимы в сфере деятельности компании ООО «Медтехника» (например, может не учитываться специфика рынка или производства). В связи с этим при выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:
адаптация программы обучения под специфику ООО «Медтехника»;
опытные преподаватели-практики;
корпоративный формат обучения;
предоставление методических материалов;
содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
стоимость;
длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 15).
Таблица 15
План проведения собеседования с тренером
Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК
Уточняющие вопросы по резюме тренера
Как складывалась Ваша карьера тренера?
Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.
Какого рода тренинги Вы проводили?
Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?
Какие тренинги Вы любите проводить?
Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?
Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК
Общие сведения
Где Вы обучались проведению тренингов?
Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?
Какие методы групповой работы Вы используете?
Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.
Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК
Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.
Поведенческие навыки
Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.
Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК
Инструментальные
навыки
Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.
Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.
Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.
Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК
Познавательные
процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д. 7 БЛОК
Личностные
особенности Оцениваются по ходу интервью
Менеджеры по продажам – ценный ресурс ООО «Медтехника». В связи с этим для повышения их профессионализма рекомендуется регулярно повышать их квалификацию. Для этого необходимо разрабатывать ддя каждого менеджера индивидуальную систему обучения на год. В зависимости от показателей работы менеджера и проблем, возникающих у него в процессе работы, подбирается курс обучения.
Пример семинара-тренинга, рекомендуемого к посещению менеджерами по продажам, представлен ниже. Организовывают его компания ITC Group, стоимость за 16 академических часов составляет около 12600 рублей за одного сотрудника. Итого: 6 х 12600 = 75 600 руб.
«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»
Краткое описание тренинга:
Эмоциональная компетентность - это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности "застревают" или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.
Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.
Цели тренинга:
сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;
создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;
продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.
Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.
Основные направления проведения тренинга:
Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.
Этапы развития эмоциональных компетенций.
Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.
Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.
Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.
Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.
Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.
Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.
Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.
Трудные переговоры.
Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что, несомненно, важно в процессе его профессиональной деятельности.
Для оценки качества взаимодействия персонала с клиентами следует ежемесячно проводить проверки методом тайной покупки. При этом сотрудники ООО «Медтехника» могут быть заранее осведомлены о проводимых проверках в их отношении. Подобные мероприятия дают возможность оценить такие важные для компании моменты, как:
качество общения менеджера ООО «Медтехника» с клиентом;
соблюдение внутрифирменных стандартов взаимодействия с клиентом;
умение менеджера представить преимущества компании, предлагаемых услуг;
знание ассортимента предлагаемых услуг;
гибкость, умение настроиться на клиента, найти с ним общий язык и др.
Метод тайной покупки позволит оценить эффективность проведенного обучения, т.к. позволит выявить, как менеджеры восприняли материал и как его применяют. Проводимое обучение поможет менеджерам в дальнейшем избежать досадных ошибок в построении отношений с клиентами.
3.3. Разработка рекламной кампании
Представим предлагаемые рекламные мероприятия в виде таблицы 16 в 2008 году.
Таблица 16
Затраты на рекламные мероприятия ООО «Медтехника» в 2007 году
Средство рекламы
Период изготовления размещения Стоимость Изготовление буклетов 2 раза в год (январь и июнь). Раздача – по мере необходимости Изготовление: 93400 руб. за 1000 шт.
Заказ ручек с логотипом Изготовление – январь. Раздача – по мере необходимости Изготовление: 94400 руб. за 500 шт.
Заказ папок для документов с логотипом Изготовление – январь. Раздача – при проведении переговоров Изготовление: 87200 руб. за 200 шт.
Участие в выставке «Здравоохранение» (Москва) Февраль 2008 Стоимость стенда + рекламные материалы – 416 тыс. руб. Участие в выставке «Экспомед» (Санкт-Петербург) Май 2008 Монтаж стенда (см. выше) + рекламные материалы – 202 тыс. руб. Участие в выставке «Медицина» (Москва) Июнь 2008 Монтаж стенда (см. выше) + рекламные материалы + транспортные расходы – 321,8 тыс. руб. Журнал «Медицинский алфавит» 12 раз в год (ежемесячно) Размер 3/34. Стоимость 30150 руб. за блок. Скидка 20% за годовую оплату.
Итого: 97 440 руб. Журнал «Обозрение. Медтехника» 12 раз в год (ежемесячно) Размер 1/1. Стоимость 23200 руб. за блок. Скидка 15% при оплате более 7 публикаций.
Итого: 134 640 руб. Реклама на сайтах
http://www.medtexnika.ru и
http://www.medprom.ru/ Анимированные баннеры на главной странице сайта
(170 х 240 pxl)    6 месяц в год . 24 960 руб. за месяц на двух сайтах
Итого: 77 760 руб. Продвижение сайта Ежемесячно 180 тыс. руб. Итого 1998,64 тыс. руб.
Таким образом, затраты на проведение рекламных мероприятий в 2007 году составили 1 998,64 тыс. руб.
Проанализируем затраты на привлечение клиентов в 2005-2007 годах (таблица 17).
Таблица 7
Динамика рекламных бюджетов ООО «Медтехника»
Показатель 2005 2 006 2 007 Выручка от реализации услуг, руб. 104323630 121306546 150545180 Размер рекламного бюджета, руб. 467250 663100 876900 Отношение бюджета к выручке, % 0,45 0,55 0,58
Как видно, несмотря на рост рекламных бюджетов и отношения бюджета к выручке, затраты, выделяемые на рекламу, ниже среднерыночных (около 1,5-3%). В связи с этим требуется повышение соотношения затрат на рекламу и выручки. По прогнозам, на основе предложенных мероприятий, выручка в 2008 году вырастет на 24%. В этом случае затраты на рекламу составят 1,07%, что гораздо ближе к среднерыночному размеру, чем в предыдущие года.
3.4. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Проведем оценку предложенных мероприятий. Результаты представим в таблице 18. Расчет проводился по валовой прибыли (прибыли от реализации).
Таблица 18
Технико-экономические показатели эффективности мероприятий
№ п/п Наименование
показателя Ед. изм. 2007  2008 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Руб. 150545180 186676023 36130843 24,00 2 Себестоимость Руб. 147850616 180508462 32657846 22,09 3 Стоимость основных производственных фондов Руб. 16915595 16965595 50000 0,30 4 Численность работающих Чел. 333 335 2 0,60 5 Фонд оплаты труда Руб. 49956780 51024780 1068000 2,14 6 Валовая прибыль (с.1 – с.2) Руб. 2694564 6167561 3472997 128,89 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 % 1,82 3,42 1,59 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 1,79 3,30 1,51 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 452087,63 557241,86 105 154,23 23,26 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 8,90 11,00 2,10 23,63 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Руб./чел. 150020,36 152312,78 2 292,42 1,53
Как видно, согласно проведенным расчетам, предприятие сможет значительно увеличить выручку и, соответственно, прибыль от реализации, что приведет к росту чистой прибыли, показателей рентабельности, производительности труда и фондоотдачи.
Рассчитаем показатели по проекту:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 3472997 - 3166240 = 306 757 руб., (1)
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 3472997 / 3166240 = 1,096 (2)
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧПгод = 12 мес. х (3166240 / 3472997) = 11 месяцев. (3)
где ЧПгод - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, можно говорить об эффективности предложенных мероприятий и о быстрой их окупаемости. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение осведомленности потенциальных клиентов, что будет иметь результат не только в 2008 году, но и в следующих периодах.
Заключение
Эффективность экономики любого государства определяется набором показателей, в том числе количеством организаций, проходящих процедуру банкротства, и результатами ее проведения. В современной экономике банкротство и антикризисное управление рассматриваются как близкие категории. Многие экономисты связывают антикризисное управление с появлением института банкротства. При этом под антикризисным управлением понимается специфическая управленческая деятельность, обусловленная наличием кризисной проблематики, а институт банкротства рассматривается как правовой инструмент (совокупность правовых норм), регулирующий отношения в сфере несостоятельности в целях оздоровления экономики страны путем избавления от неэффективных экономических субъектов. Однако банкротство для организации – это лишь стадия её жизненного цикла, на которой антикризисное управление приобретает специфические черты, обусловленные целями и задачами каждой процедуры банкротства и регламентированные действующим законодательством о банкротстве.
Однако, несмотря на все преимущества применения антикризисного управления в российской экономике, его широкое использование в настоящее время ограничено, а при его применении далеко не всегда имеет место положительный результат по ряду причин. Во-первых, оно разработано на уровне отдельных методик, приемов, правил, процедур, применяемых только в условиях очевидного кризиса и процедуры банкротства, и не нацеленных на профилактику кризиса, тем более на постоянное использование на экономически здоровых предприятиях в качестве профилактики кризисных процессов. Во-вторых, администрация и персонал большинства промышленных предприятий не владеют методами инновационного антикризисного управления. В данной связи представляется актуальным исследование теоретико-методологических, методических, практических проблем антикризисного управления предприятием применительно к российским условиям.
В условиях кризиса управление характеризуется специфическими особенностями, обусловленными агрессивностью среды деятельности компании. В частности, менеджмент предприятия существенно ограничен во времени на принятие решений, многократно увеличивается ответственность за каждое предпринимаемое действие, работа проводится в условиях лимитированных денежных и человеческих ресурсов.
Проведенный анализ деятельности ООО «Медтехника» показал, что в компании назревает кризис, обусловленный, в первую очередь, неэффективностью работы предприятия в сфере работы с клиентами. В этой связи был предложен ряд мероприятий, который позволит предприятию повысить эффективность деятельности и конкурентоспособность.
Список литературы
Авдонин Б., Мурков В., Куренкова Т. Электронное медицинское оборудование. Какова ситуация в России? // Медицинская техника. - №2. – 2008.
Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учеб