совершенствование системы мотивации персонала торговой компании (на примере....)

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМ МОТИВАЦИЙ
1.1. Понятие мотивации и сущность мотивационного процесса
1.2. Эволюция теорий мотивации
1.3. Классификация методов стимулирования труда работников
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА «АРТ ОТЕЛЬ»
2.1. Общая характеристика и структура управления гостиничного комплекса «АРТ Отель»
2.2. Основные технико-экономические показатели деятельности гостиничного комплекса «АРТ Отель»
2.3. Анализ проблем в сфере мотивации и стимулирования труда работников гостиничного комплекса «АРТ Отель»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА «АРТ ОТЕЛЬ»
3.1. Разработка комплексной программы оценки персонала гостиничного комплекса «АРТ Отель»
3.2. Создание компенсационного пакета для работников гостиничного комплекса «АРТ Отель»
3.3. Формирование модели морального стимулирования сотрудников гостиничного комплекса «АРТ Отель»
ГЛАВА 4. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации
Приложение 2.Модель Портера - Лоулера
Приложение 3. Эволюция теорий мотивации
Приложение 4. Перечень стимулирующих систем в организации
Приложение 5. Анкета для опроса персонала
Приложение 6. Результаты анкетирования
Приложение 7. Ключевые компетенции (сотрудники)
Приложение 8. Ключевые компетенции (руководители)
Приложение 9. Аттестационные бланки

Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и, как следствие, – об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т.п.
Соотношение численности различных категорий персонала в основном отражает пропорции численности производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих), а также характеризует уровень квалификации персонала подразделения, уровень организации труда, в частности уровень функционального разделения труда.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.
Таблица 4.2
Оценка разных форм материального стимулирования работников гостиничного комплекса «АРТ-Отель»
Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы Зарплата Для отдельного работника Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Средняя
Средняя Для подразделения Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Средняя
Средняя
Средняя Для всей гостиницы Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Средняя
Средняя
Низкая Премии / бонусы Для отдельного работника Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Очень высокая
Высокая
Высокая Для подразделения Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Высокая
Высокая Для всей гостиницы Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Высокая
Средняя Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы
Влияние системы материального стимулирования, действующей в гостиничном комплексе «АРТ-Отель», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.
Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Для того чтобы работники гостиничного комплекса «АРТ-Отель» воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:
выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Необходимо отметить, что в ряде компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере гостиничной индустрии, преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов эффективного труда.
Предполагается, что после введения всех предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников гостиничного комплекса «АРТ-Отель» произойдет смена приоритетов в системе мотивации.
Как видно из графика, представленного на рисунке 4.1, ожидается, что после введения системы мотивации стабильность гостиничного комплекса «АРТ-Отель», самостоятельность в принятии решений, справедливость руководства существенно наберут баллы. Фактор заработной платы в течение года снизится до предпоследнего места.
Рис. 4.1. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников гостиничного комплекса «АРТ-Отель» до и после изменения системы мотивации (по данным опроса персонала).
При введении системы мотивации изменение приоритетов привлекательности рабочего места у сотрудников с различным стажем работы на предприятии также должно измениться. Как видно из таблицы 4.3. у сотрудников гостиничного комплекса «АРТ_Отель» со стажем работы до пяти лет в течение года должны сохранить позиции такие факторы как карьера и соревновательность. Остальные факторы должны существенно набрать баллы. Вознаграждение за труд у новых сотрудников по-прежнему должно быть важным.
Таблица 4.3
Приоритеты привлекательности рабочего места у работников гостиничного комплекса «АРТ-Отель» с различным стажем работы
до и после изменения системы мотивации (средний балл)
Критерий Стаж до 5 лет Стаж более 5 лет 2007 год Ожидаемый пери
од Отклонение 2008 год Ожидаемый пери
од Отклонение Карьера
Атмосфера в коллективе
Стабильность предприятия
Самостоятельность решений
Близость дома к работе
Престиж
Соревновательность
Справедливость
руководителя
Сложность задач
Вознаграждение за труд 10
3
9
5
2
4
7
1
6
8 10
8
10
8
3
9
7
5
8
7 -
+5
+1
+3
+1
+5
-
+4
+2
-1 8
5
9
7
1
3
4
2
6
10 10
8
10
8
2
8
9
7
8
6 +2
+3
+1
+1
+1
+5
+5
+5
+2
-4
При оценке экономической эффективности проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников гостиничного комплекса «АРТ-Отель» (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели:
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода), или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина вычисляется по формуле:
tk
Эинт = ЧДД = Р – К = ∑ (Рt – Кt) αt,
t=tн
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
(tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tk – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
Рt – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;
Кt – затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;
αt – коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).
Если ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
tk
ИД = 1 / К вл ∑ (Рt – Кt) αt,
t=tн
3. Внутренняя норма доходности (ВНД) – представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн определяется исходя из равенства
tk tk
∑ (Рt – Кt) / (1 + Евн )t = ∑ Кt вл / (1 + Евн )t
t=tн t=tн
ВНД проекта определяется в процессе расчета и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода, реализация проекта оправдана.
4. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия:
tk
Ток = min τ, при котором ∑ (Рt – Кt) αt = Квл
t=tн
где: τ – временной интервал, за пределами которого Эинт становится неотрицательным.
5. Другие показатели, учитывающие интересы участников или специфику проекта, в частности рентабельность инвестиций (Ри), определяется по формуле:
tk
Ри = ∑ (Рt – Кt) α / Квл
t=tн
При оценке экономической эффективности соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном году расчетного периода.
Для приведения разновременных экономических затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта Е, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал.
Технически приведение к базисному моменту времени затрат, экономических результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта (t-м году расчетного периода), удобно производить путем умножения на коэффициент дисконтирования аt, определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:
αt = 1 / (1 + Е)t
Расчет абсолютной экономической эффективности капитальных вложений производится в соответствии с «Типовой методикой определения экономической эффективности капитальных вложений», которая устанавливает цель расчетов, показатели и критерии эффективности, состав и порядок определения экономического эффекта и затрат.
Годовой экономический эффект от реализации инвестиционного проекта рассчитывается следующим образом:
Эг =Д – Ен * К,
где: Д – ежегодный прирост дохода сверх простого возврата в результате реализации проекта;
Ен – норматив экономической эффективности капитальных вложений;
К – капитальные вложения, необходимые для реализации проекта.
Коэффициент экономической эффективности инвестиций:
Е = Д / К
Период возврата инвестиций:
Тв = К / Д
Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников гостиничного комплекса «АРТ Отель».
Таблица 4.4
Технико-экономические показатели эффективности
проекта мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников гостиничного комплекса «АРТ-Отель»
№
п/п Наименование
показателя Ед.
изм До прове-дения ме-
роприя-
тий
2007 год После внедрения меро-приятий
2008 год Изменения Абс. изм.,
+/- Отн. изм.,
%
1
Выручка (без НДС) тысруб.
92325
98787,75
+ 6462,75
+ 7
2
Себестоимость тысруб.
74231
76795,7
+ 2564,7
+ 3,34
3 Стоимость основных производственных фондов тысруб.
39073
39073
-
-
4 Численность
работников чел.
358
358
-
- 5 Фонд оплаты
труда тысруб.
32986
35296,86
+ 2310,86
+ 6,55 6 Балансовая
прибыль (с.1 – с.2) тысруб.
18094
21992,05
+ 3898,05
+ 17,73
7 Рентабельность производства
(с.6/с.2)х100%
%
24,38
28,64
+ 4,26
8 Рентабельность продаж
(с.6/с.1)х100%
%
19,6
22,26
+ 2,66 9 Производитель-
ность труда (с.1/c.4) руб./чел
257,89
275,94
+ 18,05
+ 6,54
10 Фондоотдача (с.1/с.3) руб./руб
2,36
2,53
+ 0,17
+ 6,72 11 Средняя
заработная плата (с.5/с.4) тысруб./чел
92,14
98,59
+ 6,45
+ 6,54
Методика расчета технико-экономических показателей
1. Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг может возрасти в пределах от 3 до 10 %. В данном случае заложен рост 7 %.
Выручка за 2008 год с учетом внедрения мероприятия по реализации системы мотивации персонала составит: 92325 + 6462,75 = 98787,75 тыс. руб.
2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2007 году составила 74231 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 52704 тыс. руб. и переменные затраты 21527 тыс. руб.
Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними – 52704 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:
переменные затраты на 1 рубль выручки = 21527 / 74231 = 0,29 руб.;
планируемые переменные затраты = 0,29 * 92325 = 24004,5 тыс. руб.;
затраты на проведение мероприятия составляют 87,2 тыс. руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 52704 + 24004,5 + 87,2 = 76795,7 тыс. руб.
Необходимо учесть, что создание системы мотивации персонала в гостинице «АРТ Отель» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.
Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:
32986 / 92325 * 100 % = 35,73 %
98787,75 * 35,73 / 100 % = 35296,86 тыс. руб.
Таким образом, фонд оплаты труда составит 35296,86 тыс. руб.
Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 4.2.
Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 7 % и увеличения себестоимости на 3,34 % произошло увеличение следующих показателей:
балансовая прибыль – на 17,73 %,
рентабельность производства – на 4,26 %,
рентабельность продаж на 2,66 %.
Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 6,54 % и фондоотдачи на 6,72 %.
Фонд оплаты труда возрастет на 6,55%, соответственно, средняя заработная плата – также на 6,54 %.
Коэффициент экономической эффективности инвестиций:
Е = Д / К
Е = 1594 / 87,2 = 18,3
Период возврата инвестиций:
Тв = К / Д
Тв = 87,2 / 1594 = 0,05;
0,05 * 365 = 18,25 = 19 дней
Эг = 1594 – 3,5 * 87,2 = 1288,8 тыс. руб.
Проведенные расчеты свидетельствуют, что затраты на данные мероприятия окупаются за 19 дней и дают экономию денежных средств в размере 1288,8 тыс. рублей в год. Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников гостиничного комплекса «АРТ Отель» экономически оправданы.
Выводы
Таким образом, наличие положительной динамики технико-экономических показателей деятельности гостиничного комплекса «АРТ Отель» показывает, что реализация методики оплаты труда, социальных льгот и социальных мероприятий для работников гостиницы будет экономически эффективным.
Если руководство гостиничного комплекса «АРТ Отель» будет учитывать особенности мотивации работников уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивирования персонала будет лишь повышаться и, как следствие, будет увеличиваться производительность и качество труда, соответственно, и эффективность деятельности всей гостиницы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера–Лоуера.
В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.
В данной дипломной работе в качестве объекта исследования является гостиничный комплекс «АРТ Отель». Проведенное эмпирическое исследование среди работников гостиницы показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий и социальные льготы. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность профессионального роста.
В результате проведенного анализа в представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников гостиничного комплекса «АРТ Отель», которые позволяют добиться следующих результатов:
Мероприятия по реализации социальной программы позволяют устранять или компенсировать демотивирующие факторы, активизации трудового участия работников в деятельности компании, а также создать основы для формирования и развития корпоративной культуры гостиницы «АРТ Отель».
Предложенная система оплаты труда работников гостиницы «АРТ Отель» позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании.
Несмотря на очевидный рост затрат на страхование и социальный пакет сотрудникам, в гостиницы «АРТ Отель» данная статья расходов может расцениваться как ресурс, используемый для стимулирования труда, повышения лояльности к организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда.
Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности гостиницы «АРТ Отель» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования. Поэтому одной из важнейших экономических проблем в управлении гостиничным комплексом «АРТ Отель» является правильное обоснование критериев эффективности корпоративной культуры с целью позитивного воздействия на его конечные производственно-хозяйственные результаты.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива гостиничного комплекса «АРТ Отель» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников гостиницы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.
Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.
Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби. 2007. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ. 2000. – 248 с.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика. 2004. – 213 с.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. 2003. – 384 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75
Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с., ил.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 607 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
Каверин С. Б. Мотивация труда. – М.: Институт психологии РАН, 2006. – 224 с.
Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.
Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша гостиница от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 368 с.
Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. – («Библиотека журнала «Управление персоналом»).
Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт – СПб.: Питер, 2003. 236 с.
Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 – 336 с. – (Библиотека журнала «Управление персоналом».)
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.
Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. С. 51-56.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно – практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. – 352 с.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации
Приложение 2.Модель Портера - Лоулера
Приложение 3. Эволюция теорий мотивации
Название теории Содержание теории Недостатки Предпосылки к развитию Содержательные теории мотивации Исследователи выделили основные потребности, которые как доминанта определяют поведение человека Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.
Не обязательно жесткое следование одной потребности за другой.
Удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию. Авторы определили потребности как факторы мотивации личности.
Сделана попытка классификации потребностей, показана их взаимосвязь.
Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих пор не существует. Процессуальные теории мотивации Исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. В целом исследователей интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации В реальной практике все направления данной теории необходимо использовать в определенной комбинации, т.к. они очень тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга Синтетическая модель Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено Сложность практической реализации, поскольку необходимо учесть комплексность процессуальной теории мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости Внесла основной вклад в понимание мотивации, в частности, что она не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники человеческих отношений
Приложение 4. Перечень стимулирующих систем в организации
Форма стимулирования Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная) Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная) Обеспечение реальной заработной платы путем:
1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом;
2) введение компенсационных выплат;
3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой) 5. Участие
в акционерном
капитале Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы
дополнительных
выплат Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование
свободным
временем Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда 8. Трудовое или
организационное
стимулирование Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки 9. Стимулирование,
регулирующее
поведение
работника на
основе выражения
общественного
признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) 10. Оплата
транспортных
расходов или
обслуживание
собственным
транспортом Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами 11. Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств 12. Организация питания Выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание 13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Выделение средств на скидку при продаже этих товаров 14. Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) 15. Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) 16. Программы
медицинского
обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели 17. Консультативные службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели 18. Программы
жилищного
строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях 19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии 20. Гибкие
социальные
выплаты Гостиницы устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг 21. Страхование жизни Страхование за счет средств гостиницы жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается 22. Программы выплат по временной нетрудоспособности Покрытие расходов по временной нетрудоспособности 23. Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей 24. Льготы
и компенсации,
не связанные
с результатами
(стандартного
характера) Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний – расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в гостиницы) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника 25. Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне 26. Ассоциации получения кредитов Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
Приложение 5. Анкета для опроса персонала
Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):
5 – вполне удовлетворяет
4 – скорее удовлетворяет, чем нет
3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 – скорее не удовлетворяет
1 – совершенно не удовлетворяет
Размер заработной платы 1 2 3 4 5
Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5
Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5
Взаимоотношения с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5
Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
1 2 3 4 5
Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
1 2 3 4 5
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
1 2 3 4 5
То, насколько эффективно организована работа в целом
1 2 3 4 5
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе
1 2 3 4 5
11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
1 2 3 4 5
Режим работы 1 2 3 4 5
Соответствие работы вашим способностям 1 2 3 4 5
Работа как средство достижения успеха в жизни 1 2 3 4 5
Приложение 6. Результаты анкетирования
Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):
5 – вполне удовлетворяет
4 – скорее удовлетворяет, чем нет
3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 – скорее не удовлетворяет
1 – совершенно не удовлетворяет
1). Размер заработной платы 7% - 4, 78% - 3, 15% - 2
Сам процесс выполняемой работы 66% - 4, 31% - 3, 3% - 1
Перспективы профессионального и служебного роста 58% - 2, 42% -3
Взаимоотношения с непосредственным руководителем
62% - 4, 29% - 3, 9% - 2
Важность и ответственность выполняемой работы 71% - 4, 23 – 3, 6% - 2
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
80% - 5, 17% - 4, 3% - 3
Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
5% - 4, 84% - 3, 11% - 2
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
89% - 3, 11% - 2
То, насколько эффективно организована работа в целом
7% - 4, 7% - 3, 86% - 2
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе
90% - 5, 7% - 4, 3% - 3
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе 55% - 4, 6% - 3, 39% - 2
Режим работы 74% - 4, 11% - 3, 15% - 2
Соответствие работы вашим способностям 22% - 4, 78% - 2
Работа как средство достижения успеха в жизни 30% - 4, 55% - 3, 15% - 2 Приложение 7. Ключевые компетенции (сотрудники)
Профессионализм:
Знание функциональных обязанностей, процедур и технологий гостиничного комплекса «АРТ Отель», владение необходимым по должности оборудованием. Качество работы, результативность:
Соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требо