Вход

Организация оценки мотивации труда управленческих кадров в организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 140795
Дата создания 2008
Страниц 29
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 590руб.
КУПИТЬ

Содержание

ТОЛЬКО 1 ЧАСТЬ ДИПЛОМА!
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Общая характеристика деятельности
1.1. Характеристика предприятия
1.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
ЭТОГО НЕТ!!!!
2. Теоретические основы управления персоналом
2.1. Анализ развития управления человеческими ресурсами
2.2. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента
2.3. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала
3.1.Анализ мотивационных стимулов работников
3.2.Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию мотивационной политики предприятия
3.3. Экономическая и социальная значимость проектных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

2.3.2).
Эта модель показывает взаимосвязь таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом справедливости.
Люди всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Самый важный вывод этой теории – результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
Рис. 2.3.2 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:
Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);
Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности. Кроме того, на схеме (Рис. 2.3.3) не отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.
Рис. 2.3.3 Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %%)
Рис. 2.3.4. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями
(в %%)
Справедливости ради, надо отметить, что %% российских компаний, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении «компенсационного пакета». Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на Рис. 2.3.3.
Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий сохраняет свою актуальность. Тем не менее, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность данной схемы, она постепенно теряет свою эффективность.
Связано это со следующими факторами:
Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается — человек привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
С учетом вышеизложенного, в российских фирмах система мотивации персонала организована на достаточно низком уровне. Для исправления создавшегося положения и на основе рассмотренного теоретического и практического матерела, далее предложен порядок разработки системы мотивации на российских предприятиях. Повторимся, что мотивационные программы каждой отдельной организации скорее всего будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в целом комплексные программы мотивации должны содержать следующие основные компоненты:
1. Четкое целеполагание. Перед персоналом должны быть поставлены понятные и достижимые цели. Исследования, проведенные компанией Mercer Human Resource Consulting среди работников американских предприятий, показали, что в организациях, которые не информируют своих работников о целях и перспективах развития компании, 42% людей испытывают неудовлетворенность, а 41% думают об уходе.
2. Система ключевых льгот и привилегий, являющаяся стержнем стимулирующего механизма. Для того чтобы льготы стали стимулом, они должны быть значимыми, а, следовательно, ощутимыми в случае потери и, кроме того, иметь специфические функции, подтверждающие статус работников в иерархии коллектива, а также их ожидания и сохраняющие состояние зависимости во избежание «эффекта привыкания». Критериями статуса работника могут выступать его трудовой стаж и трудовая активность.
3. Персональная и коллективная ответственность, предусматривающая четко прописанные должностные инструкции, систему премирования и наказания в виде лишения некоторых льгот с последующим их восстановлением. В связи с этим хотелось упомянуть и про системы денежного штрафования сотрудников. К сожалению, в России этот анахронизм еще распространен повсеместно, хотя мировой опыт доказал, что штрафы не оказывают никакого положительного воздействия на поведение сотрудника - только негативное. Ни в одной другой стране мира вы их не найдете. По мнению Д. Шаповалова «Штрафы - это символ неэффективного управления персоналом в России, роспись в собственном бессилии».
4. Система обучения профессиональным навыкам. Она важна как для самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом. Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала. Такое обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам возможность приобрести новые навыки для более успешного выполнения своих должностных обязанностей, позволяет удерживать и развивать наиболее интересных и перспективных сотрудников, способных продвигать бизнес.
5. Регулярная аттестация персонала, основной целью которой является изменение статуса работников, а вместе с ним - зарплаты, качества и количества льгот.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала
3.1.Анализ мотивационных стимулов работников
Для повышения мотивации и, соответственно, для улучшения деятельности фирмы предложены изменения в кадровой деятельности Общества.
Новая система мотивации, которую предложено внедрить руководству фирмы, должна:
стимулировать «правильное» подведение менеджеров по продажам туристического продукта;
четко реагировать на все повышения и понижения эффективности работы персонала;
быть гибкой, понятной для работников и простой для расчетов.
При этом ставилась также задача не урегулировать процесс текучести кадров.
Отметим, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только поняв то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его деятельности, можно разработать эффективную систему стимулирования трудовой деятельности и методов управления человеком.
В основу изучения мотивации людей может быть положена пирамида А. Маслоу (согласно иерархии): физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности (потребности в причастности), потребности в уважении, потребность в самовыражении (самоактуализации).
В настоящее время в Обществе существуют проблемы, связанные со стимулированием труда работников, так как не всегда уровень заработной платы и другие стимулы являются достаточными мотиваторами у сотрудников.
Поэтому мы провели исследование по вопросу совершенствования системы стимулирования труда, применение которой позволило бы повысить эффективность работы персонала.
Для изучения и анализа индивидуальных потребностей сотрудников фирмы применялись методы: психодиагностика, наблюдение, личная беседа. В рамках психодиагностического тестирования была использована «Методика диагностики степени основных потребностей», основанная на теории Маслоу.
С помощью данной методики можно выявить наиболее значимые потребности и степень их удовлетворенности. Далее необходимо проранжировать результаты утверждений и определить степень удовлетворенности основных потребностей, построить график степени удовлетворенности основных потребностей (см. рис.3.1.1) который состоит из трех зон удовлетворенности основных потребностей: зона удовлетворенности (0-14 баллов); зона частичной неудовлетворенности (14-28 баллов); зона неудовлетворенности (28-42 балла).
Результаты следующие:
Материальные потребности – 18 баллов
Потребности в безопасности - 19 баллов
Социальные (межличностные) потребности – 14 баллов
Потребности в признании - 26 баллов
Потребности в самовыражении – 28 баллов
Рис. 3.1.1. График степени удовлетворенности основных потребностей:
На основании полученных результатов в обобщенном виде мотивационный профиль сотрудников Общества представлен в следующем виде: Главные (значимые) потребности:
повышать уровень мастерства и компетентности - (потребность в признании);
заниматься делом, требующим полной отдачи – (потребность в самовыражении);
развивать свои силы и способности – (потребность в самовыражении);
обеспечить себе будущее – (потребность в безопасности);
стремиться к новому и неизведанному – (потребность в самовыражении)
Также, для выявления наиболее эффективных способов мотивации деятельности сотрудников было принято решение о проведение анализа всех сотрудников с целью выявления «преобладающего мотивационного типа».
Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100 [2,35].
Различают следующие "чистые" типы мотивации:
люмпенизированный (избегательный класс) (далее ЛЮ);
инструментальный (достижительный класс) (далее ИН);
профессиональный (достижительный класс) (далее ПР);
патриотический (достижительный класс) (ПА);
хозяйский (достижительный класс) (ХТ).
Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.
Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации:
все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация и не стремиться ее повысить;
низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
стремление к минимизации усилий.
Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации:
интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не желает "подачек";
Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации:
интересует содержание работы;
интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации:
необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обостренным требованием свободы действий;
не терпит контроля.
Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:
1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
Эта реакция может быть:
положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
нейтральной;
отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице 3.1.1.
Таблица 3.1.1
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Формы стимулирования Мотивационный тип Инструментальный Профессиональный Патриотический Хозяйский Люмпенизированный Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена
- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;
- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.
Необходимо отметить, что большую часть сотрудников составляют люди, которых можно отнести к профессиональному и инструментальному типу (таблица 3.1.2). Это определено тем, что большую часть коллектива представляют сотрудники с высшим образованием, преобладающая возрастная категория – 24 – 35 лет. Исходя из этого, необходимо выстраивать эффективную кадровую политику в области мотивации труда сотрудников.
Конечно, преимущественный удельный вес определенных типов сотрудников при выстраивании мотивационной политики фирмы не предусматривает полного исключения тех или иных методов воздействия, речь может идти лишь об основном (приоритетном) использование.
В нашем случае, для определения мотивационной политики основными формами стимулирования являются денежные и организационные формы. На эти формы и будет сделан основной акцент далее.
Таблица 3.12.2
Мотивационный тип сотрудников Общества, %
Мотивационный тип Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа Инструментальный 39% Профессиональный 33% Патриотический 14% Хозяйский 9% Люмпенизированный 5%
Таким образом, основное внимание при разработке мотивационной системы мы уделим двум параметрам: материальному стимулированию и организационным формам стимулирования, в частности разработке развития и обучения персонала.
Для повышения мотивации было предложено:
Ввести применение бонусов: разовых выплат, связанных со стажем работы (выслуга лет), материальной помощи к очередному отпуску.
Заключить договор с медицинской страховой компанией для обслуживания сотрудников.
Проводить оплату транспортных расходов или расходов на обслуживание собственного транспорта.
Применять нематериальные стимулы, которые включают организацию совместного досуга сотрудников компании, празднование совместных праздников (День Фирмы, День торговли, Новый год и т.д.).
Использовать моральное стимулирование: личное поздравление генерального директора в связи с юбилейными датами, днями рождения; вручение ценных подарков.
3.2.Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию мотивационной политики предприятия
Материальное стимулирование персонала ООО «Компрессорный комплекс строительный».
В качестве основы материального стимулирования сотрудников предложено:
Разработать новый порядок премирования персонала;
Ввести применение бонусов: разовых выплат, связанных со стажем работы (выслуга лет), материальной помощи к очередному отпуску.
Разработанный порядок премирования сотрудников основан на оценке работы отдельного сотрудника (графический метод) и на формирование профессиональных блоков участия в конечном результате.
Как показывает практика, эффективной работе отдела кадров способствует использование модели «управление компетенциями»: определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем - подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время.
Для внедрения данного метода все сотрудники предприятия разделяются на следующие блоки:
финансовый (финансовая служба),
маркетинговый (служба продвижения, служба логистики),
административный,
коммерческий (отдел продаж),
прочие сотрудники (юридический отдел, служба кадров, служба обеспечения).
Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 3.2.1
Таблица 3.2.1
Процентное соотношение функциональных блоков компании
Прибыль Валовой доход Рентабельность Расходный бюджет ( Взвешенный процент 1 2 3 4 5 6 7 Финансовый блок 10 5 10 10 35 8 Маркетинговый блок 30 20 20 25 95 24 Административный блок 15 20 30 10 75 20 Коммерческий блок 40 50 30 50 170 42 Прочие сотрудники 5 5 10 5 25 6 По всей компании 100 100 100 100 400 100
В таблице 3.2.1 определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на службу. Базой распределения является премиальный фонд, который определяется по итогам работы за квартал (0,1% от квартальной прибыли).
Однако данная форма премирования не учитывает работу каждого сотрудника в отдельности, поэтому, дополнительно, предложено премировать отдельных сотрудников (например, 1 человека из службы ежеквартально), использовав графическую шкалу оценки.
Графическая шкала оценки является наиболее простым методом. В приложение 1 к работе приведена типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.
Начальник службы должен ежеквартально представлять в отдел кадров заполненные на каждого сотрудника сведения о его вкладе в успешную работу предприятия. По итогам данной оценки выбирается сотрудник из каждого отдела, в обязательном порядке сведения о лучших сотрудниках должны распространяться среди всего персонала, что является составляющей частью корпоративной культуры.
Нематериальное стимулирование персонала ООО «Компрессорный комплекс строительный»
Заключить договор с медицинской страховой компанией для обслуживания сотрудников.
Применять нематериальные стимулы, которые включают организацию совместного досуга сотрудников компании, празднование совместных праздников (День Фирмы, 8 марта, 23 февраля, Новый год и т.д.).
Использовать моральное стимулирование: личное поздравление генерального директора в связи с юбилейными датами, днями рождения; вручение ценных подарков.
Внедрить практику организации корпоративного отдыха за границей (Египет, Турция, Греция, Таиланд и пр.).
Совершенствовать систему повышения квалификации, разработать новый порядок формирования кадровых резервов.
Все перечисленные мероприятия являются составными частями корпоративной культуры, а эффективность их применения доказана многими российскими предприятиями.
На наш взгляд, одним из наиболее сложных и дорогостоящих является разработка мероприятий по совершенствованию системы повышения квалификации и формирование кадрового резерва, поэтому на данных вопросах остановимся более подробно.
Необходимо отметить, что процесс развития персонала, как мы уже отмечали ранее, включает целый комплекс различных направлений деятельности, поэтому разработать и провести оценку по каждому направлению в рамках данной работы не представляется возможным. Основной акцент мы сделали на взаимосвязанных мероприятиях: создание кадрового резерва – обучение – аттестация (оценка эффективности).
Процесс работы с кандидатом в резерв цикличен и включает следующие пять этапов:
диагностика деловых и личностных качеств (собеседование сотрудником, применение психодиагностических методик);
аттестация (экспертная оценка профессиональных качеств);
разработка индивидуальной программы обучения (на основе результатов диагностики и аттестации);
проведение посттренинговых занятий (решение вопросов, относящихся к деятельности по предстоящей работе, анализ результатов выполнения);
заключительная аттестация и диагностика деловых и личностных качеств кандидата.
При формировании списков кадрового резерва должна быть организована целенаправленная работа по отбору, при этом учитывается и внешний найм (молодые специалисты, выпускники вузов, проявившие незаурядные способности на этапе отбора и предварительного обучения, включаются в состав стратегического резерва).
Были выделены следующие критерии включения претендентов в кадровый резерв менеджеров по продажам:
– стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству (т. е. его собственное желание);
– рекомендации его непосредственного руководителя;
– мнение коллектива;
– результаты профессиональной деятельности претендента.
Прежде чем зачислить сотрудника в кадровый резерв, топ менеджер проводит ряд мероприятий.
Процесс работы с кандидатом цикличен и включает следующие пять этапов:
– диагностика деловых и личностных качеств (собеседование сотрудником, применение психодиагностических методик);
– аттестация (экспертная оценка профессиональных качеств);
– разработка индивидуальной программы обучения (на основе результатов диагностики и аттестации);
– проведение посттренинговых занятий (решение вопросов, относящихся к деятельности по предстоящей работе, анализ результатов выполнения);
– заключительная аттестация и диагностика деловых и личностных качеств кандидата.
По итогам обучения сотрудников проводится аттестация, один из примеров формирования итоговой информации по результатам обучения представлен в приложение 2.
3.3. Экономическая и социальная значимость проектных мероприятий
Экономическая экспертиза проекта имеет большое значение, однако при ее проведении сложно учесть все факторы, в частности касающиеся снижения социальной напряженности в коллективе, повышении корпоративной культуры, улучшение трудовой дисциплины и т.д.
Именно поэтому, перед тем, как перейти к непосредственному анализу мероприятий, считаем необходимым отметить следующее.
Внедрение проекта будет способствовать созданию здоровой конкуренции между сотрудниками и повышение их мотивации. Мотивирующими факторами здесь выступают карьерный рост, повышение оплаты труда, возможность пройти обучение и посетить тренинги.
Растет лояльность и приверженность сотрудника к компании, так как он видит, что в нем заинтересованы, а это, в свою очередь, позволяет ему планировать свой карьерный рост внутри данной фирмы.
Таким образом, проект имеет определенную социальную значимость, и его реализация рассматривается не только с точки зрения собственников фирмы, но и с позиции работников.
Более того, за счет развития персонала и повышения его заинтересованности, улучшится уровень сервиса, качество предоставляемых услуг. Поэтому мероприятия важны и для конечных потребителей – клиентов фирмы.
Далее обозначим разработанные мероприятия и подытожим их количественные показатели (таблица 3.3.1).
Таблица 3.3.1
Эффективность проектных мероприятий

п/п Наименование
показателя Ед.
изм. До прове-дения
меро-приятий
2007год После внедрения меро-приятий
2008 год Изменения
+/-
% 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) тыс руб.
75795
87164
+ 11369
115,0 2 Себестоимость тыс. руб. 61270 67245 +5975 109,8 2.1. Переменные расходы
в том числе тыс.руб. 39825 45800 +5975 109,8 2.2. Дополнительные расходы на премирование сотрудников тыс.руб. - 250 +250 - 2.3. Дополнительные расходы на развитие персонала тыс. руб.
-
150
+150
- 2.4. Дополнительные расходы на организацию нематериального стимулирования тыс. руб.
-
75
+75
- 2.5. Постоянные расходы тыс. руб.
21445 21445 - - 3 Валовая прибыль (с.1 – с.2) тыс. руб. 14525 19919 +5394 137,1 4 Коммерческие и правленческие расходы тыс. руб. 1640 1640 - - 5 Прибыль от реализации (с. 3-с. 4) тыс. руб. 12885 18279 +5394 141,9 6 Рентабельность производства
(с.5/с.2)х100% % 21 27 +6 Х 7 Рентабельность
продаж
(с.5/c.1)х100% % 17 21 +4 Х
Пояснение к таблице:
планируемое увеличение выручки 15%: 75795*1,15 = 87164 тыс. руб.
увеличение выручки приведет к росту переменных расходов, при сохранении удельного веса в 1 руб. выручки. Переменные расходы составляют 39825 тыс. руб. Удельные переменные расходы на один рубль выручки составляют: 39825/75795 = 0,53, следовательно, при росте выручки переменные расходы увеличатся и составят 45800 тыс. руб.
увеличение расходов так же вызвано внедрение проектных мероприятий 475 тыс. руб.
За счет реализации мероприятия планируется:
рост выручки на 11369 тыс. руб. (115%);
увеличение рентабельности производства на 6 и рентабельности продаж на 4 процентных пункта;
рост прибыли на 5394 тыс. руб. или на 41,9%.
Необходимо отметить, что в отдельности каждое мероприятие имеет свою, отличную эффективность, при этом, рассмотрение их в отдельности нарушает смысл совершенствования мотивационной политики предприятия.
Без аттестации сотрудников оценка эффективности обучения практически не возможна. Периодическая оценка персонала с системой обратной связи позволяет строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями компании, ее стратегическими и тактическими задачами.
Обсуждение успехов, сложностей, неудач работников, сравнение результатов их труда с теми, которые планировались, – это реальный инструмент для поэтапного продвижения организации к поставленным целям.
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.
Люди являются главным ресурсом любой организации. Без них организация не сможет существовать, и, тем более, достичь своих целей. Поэтому управление персоналом имеет самое важное значение для всех без исключения организаций. Обычно руководством трудовыми ресурсами в больших организациях занимаются специально подготовленные профессионалы, работники отделов кадров. Но также важно, чтобы и все остальные руководители понимали методы управления персоналом.
Важное значение для работника имеет вознаграждение, предлагаемое за его труд - заработная плата. Она поощряет человека к достижению желаемых целей организации. Заработная плата определяется на основе анализа уровня заработной платы, прибыльности организации, условий на рынке труда. Помимо заработной платы, большое значение имеют предоставляемые организацией льготы. К ним относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников.
Заработная плата является основой мотивационного стимулирования персонала, при этом, на ряду с материальными методами стимулирования, представляется целесообразным использовать и не материальные методы (обучение, развитие корпоративной культуры, корпоративный отдых и т.д.).
Таким образом, теория, которая лежит в основе всех способов мотивации, заключается в том, что работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы.
В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность. При этом, под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.
Оценка деятельности Общества показала, что фирма является прибыльной и рентабельной, динамически развивается в последнее время и имеет возможности для дальнейшего роста и развития. Отдельные участки работы по управлению персоналом разработаны достаточно продуманно и функционируют эффективно (найм, адаптация и пр.). При этом, отмечены существенные проблемы с действующей системой мотивации работников.
Для решения проблем разработан проект мероприятий (комплекс мероприятий), направленных на совершенствование управления кадрами персонала ООО «Компрессорный комплекс строительный».
Необходимо учитывать, для данных мероприятий предусмотрен комплексный подход, а внедрение отдельного проекта значительно снизит его эффективность и не будет оправдано.
Внедрение программы позволит достичь следующих результатов:
повысить уровень мотивации сотрудников;
сэкономить временные и материальные ресурсы;
подготовить специалистов и руководителей внутри компании;
сформировать корпоративные и командные интересы;
повысить лояльность сотрудников к компании;
обеспечить преемственность традиций;
повысить прибыльность и рентабельность фирмы (увеличение прибыли на 5394 тыс. руб. (41,9%), рентабельности продаж и рентабельности производства на 6 и 4 процентных пункта соответственно).
В заключение отметим, что процесс управления персоналом достаточно сложен и требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Руководителям следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его эффективную деятельность. Не будучи мотивированным самой компанией, сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей.
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом.
И, наконец, самое главное. Вводя новую систему мотивирования персонала, попробуйте поставить себя на место тех, для кого она предназначена, и постарайтесь честно ответить на вопрос: «А я бы стал работать эффективнее?»

Список литературы
Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования// Кадры предприятия, № 7/2005. c.-34-38.
Беннет Р. Секреты эффективного управления. – М.: Лори, 2001.
Болотова Е. В. Механизм профилактики кризисных ситуаций //Справочник по управлению персоналом, 7 – 2003. – с. 54.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: «Наука», 2006.
Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 2003.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001.
Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2005.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 3-е изд., доп. М.: НОРМА, ИНФРА –М, 2005.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 3-е издание. – М.:НОРМА, 2002.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2004.
Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2005.
Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. М.,2001.
Крок Г.Г. Мотивация успешных продаж//Справочник по управлению персоналом – 2004. - № 2, с. – 11-14.
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба?// Справочник кадровика. 2006. - № 4. с. – 3.
Линчевский Э. Э. Социальная психология торговли. — М.: Экономика, 2004.
Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004.
Методы кадрового проектирования//Справочник по управлению персоналом. 2004 - № 12. с. – 55-59.
Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России?//Справочник по управлению персоналом. 2006 - №4. с. – 33-39.
Осипова Е. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента. СПб.: ДиС.2005.
Оникиенко В.В.. Трудовой потенциал. М.: Финансы и статистика, 2005.
Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников/Журнал Кадры предприятия №8 / 2003. с. – 12-19
Перспективы развития стратегического управления персоналом в России//Менеджмент в России и за рубежом. 2005 - № 1. с. – 34-39.
Планирование социального развития коллектива предприятия: Методические рекомендации. - М.: Профиздат, 1975.
Планирование персонала с помощью технологии лизинга// Справочник по управлению персоналом. 2004. - № 4. с. 9
Розин В.М. Психология: теория и практика. Учебное пособие для высшей школы. - М.: Издательская группа "ФОРУМ" - "ИНФРА-М", 2006.
Ромашов О.В. Социология и психология управления. М.: Экзамен, 2006.
Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ, 2004.
Скопылатов И. Управление персоналом. СПб.: ИГУП, 2000. С. 17
Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. – М.: Проспект, 2005.
Социальная психология. М.: Омега-Л, 2003.
Теории мотивации/Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2004.
Типологическая модель мотивации//Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 1, с. – 6.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2006.
Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации// Справочник по управлению персоналом. – 2005. - №3, с. – 11.
Федорова Н.В. Управление персоналом организации. М.: КНОРУС, 2007.
Успенская Е. А. Стратегия эффективной мотивации /Журнал «Справочник по управлению персоналом». 2005 - № 3. с. – 39 – 43.
Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000. с. – 324
Управление организацией: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.
Управление трудовыми ресурсами: Справочное пособие. - М.: Экономика
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00465
© Рефератбанк, 2002 - 2024