Вход

Мотивация персонала

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 140791
Дата создания 2008
Страниц 95
Источников 47
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 920руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение
Глава 1. Мотивация и стимулирование труда как фактор эффективности деятельности персонала предприятий
1.1. Рынок труда и субъекты рынка труда
1.2. Понятие мотивации и сущность мотивационного процесса
1.3. Методы стимулирования труда работников предприятий
Выводы
Глава 2. Анализ деятельности и система мотивации ООО «САН-ВАН»
2.1. Общая характеристика и структура управления ООО «САН-ВАН»
2.2. Финансово-производственный анализ деятельности ООО «САН-ВАН»
2.3. Анализ проблем в сфере мотивации и стимулирования труда работников ООО «САН-ВАН»
Выводы
Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «САН-ВАН»
3.1. Создание компенсационного пакета для работников ООО «САН-ВАН»
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию нематериальных способов мотивирования работников ООО «Сан-Ван»
3.3. Социально-экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложение 1. Система мотиваций персонала
Приложение 2. Перечень стимулирующих систем в организации
Приложение 3. Организационная структура компании ООО «САН-ВАН СПб»
Приложение 4. Анкета «Исследование уровня удовлетворенности трудом персонала»
Приложение 5. «Экспресс - методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе
Приложение 6. Программа по координации деятельности сотрудников отделов компании ООО «САН-ВАН»
Приложение 7. Базовая программа построения системы наставничества в компании ООО «САН-ВАН»
Приложение 8. План обучения продавцов компании ООО «САН-ВАН» на неделю
Приложение 9. Программа корпоративного тренинга

Фрагмент работы для ознакомления

В компании ООО «САН-ВАН» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех.
В ходе разработки данных мероприятий рекомендована базовая программа построения системы наставничества в компании ООО «САН-ВАН», которая представлена в Приложении 7.
В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.
Менторинг – это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.
Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого – к сложному». Некоторые наставники считают, что их функция – только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании ООО «САН-ВАН» может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной плате.
Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании ООО «САН-ВАН». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.
Повышение квалификации продавцов. План обучения работающих продавцов составляется помесячно на квартал вперед. В Приложении 8 представлена программа по обучению продавцов на неделю.
Продавцы компании ООО «САН-ВАН» также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге продавцы не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый продавец начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания».
Не последнюю роль в этом выполняет мотивация продавцов на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Продавцы компании ООО «САН-ВАН» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.
После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:
какие проблемы тренинг помог решить;
какие вопросы не освещены;
что необходимо продумать и изменить.
Таким образом, в ходе обучения продавцы получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании ООО «САН-ВАН».
4. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя компании ООО «САН-ВАН», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).
Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в команде торговой фирмы определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
Таким образом, генеральному директору торговой фирмы и линейному менеджеру необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.
5. Для установления более близких отношений работников в компании ООО «САН-ВАН» первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:
обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;
консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;
усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;
открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;
получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;
выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании ООО «САН-ВАН».
Программа тренинга представлена в Приложении 9.
6. В системе мотивации труда работников компании ООО «САН-ВАН» необходимо использовать следующие элементы поощрений и порицаний:
Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.
Легенды компании ООО «САН-ВАН» – информация о сотрудниках, давно работающих в торговой фирме и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.
Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников торговой фирмы.
Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании ООО «САН-ВАН». Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.
Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования работников компании ООО «САН-ВАН» посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям торговой фирмы и, соответственно, претворение их в управлении будут служить основой для использования представлений безопасного положения нематериальных стимулов для работников компании ООО «САН-ВАН».
3.3. Социально-экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по повышению мотивации персонала является определение их закономерностей, установление направления их развития.
О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.
Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью понимать улучшение таких показателей, как:
качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;
освоение производства новых товаров;
углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;
преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;
освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.
Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников в торговой фирме ООО «САН-ВАН».
Таблица 3.3
Технико-экономические показатели эффективности
мероприятия по созданию системы мотивации

п/п Наименование
показателя Ед.
изм До прове-дения ме-
роприя-
тий
2007 год После внедрения меро-приятий
2008 год Изменения Абс. изм.,
+/- Отн. изм.,
%
1
Выручка (без НДС) тысруб.
54987,44
58286,69
+ 3299,25
+ 6
2
Себестоимость тысруб.
46660,46
48997,06
+ 2336,6
+ 4,77
3
Стоимость ОПФ тысруб.
7450
7450
-
-
4 Численность
работников чел.
30
30
-
- 5 Фонд оплаты
труда тысруб.
11277
11948,8
+ 671,8
+ 5,62 6 Балансовая
прибыль (с.1 – с.2) тысруб.
8326,99
9289,63
+ 962,64
+ 10,36
7 Рентабельность производства
(с.6/с.2)х100%
%
17,85
18,96
+ 1,11
8 Рентабельность продаж
(с.6/с.1)х100%
%
15,14
15,94
+ 0,8 9 Производитель-
ность труда (с.1/c.4) руб./чел
1832,9
1942,9
+ 110
+ 5,66
10 Фондоотдача (с.1/с.3) руб./руб
7,38
7,82
+ 0,44
+ 5,63 11 Средняя
заработная плата (с.5/с.4) тысруб./чел
375,9
398,3
+ 22,4
+ 5,62
Методика расчета технико-экономических показателей
1. Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг может возрасти в пределах от 3 до 10 %. В данном случае заложен рост 6 %. Выручка за 2007 год с учетом внедрения мероприятия по реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала составит: 54987,44 + 3299,25 = 58286,69 тыс. руб.
2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2006 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.
Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними – 37328,36 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:
переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;
планируемые переменные затраты = 0,2 * 58286,69 = 11657,34 тыс. руб.;
затраты на проведение мероприятия составляют 11,36 тыс. руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 37328,36 + 11657,34 + 11,36 = 48997,06 тыс. руб.
Необходимо учесть, что создание системы мотивации персонала в компании ООО «САН-ВАН» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.
Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:
11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
58286,69 * 20,5 / 100 % = 11948,8 тыс. руб.
Таким образом, фонд оплаты труда составит 11948,8 тыс. руб.
Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.3. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 6 % и увеличения себестоимости на 4,77 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 10,36 %, рентабельность производства – на 1,11 %, рентабельность продаж на 0,8 %.
Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5,66 % и фондоотдачи на 5,63 %. Фонд оплаты труда возрастет на 5,62 %, соответственно, средняя заработная плата – также на 5,62 %.
Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация методики оплаты труда, социальных льгот и социальных мероприятий для персонала компании ООО «САН-ВАН» будет экономически эффективным.
Выводы
Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала компании ООО «САН-ВАН» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы.
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.
В данной дипломной работе объектом исследования является компания ООО «САН-ВАН». Проведенное эмпирическое исследование среди работников торговой фирмы показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий и социальные льготы. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность профессионального роста.
В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО «САН-ВАН». По их реализации можно сделать следующие выводы.
Основная тенденция в развитии компенсационного пакета компании ООО «САН-ВАН» должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. При разработке модели оплаты труда и надбавок:
Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.
Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.
В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.
Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.
Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.
Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.
Коэффициент переменной части взят за 1.0, поскольку торговая фирма выполнила план по объему полученной выручки.
Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.
Несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, в компании ООО «САН-ВАН» данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей компании становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к компании, стимулирования труда.
Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании ООО «САН-ВАН» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования. Совершенствование корпоративной культуры компании ООО «САН-ВАН» обеспечивает основу для:
закрепления высокопрофессионального персонала;
косвенного и прямого стимулирования труда;
создания комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников торговой фирмы как единой команды;
создания благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели);
увеличения реального благосостояния собственных работников.
Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании ООО «САН-ВАН». Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами торговой фирмы. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.
Необходимо отметить, что система наставничества и комплексная программа повышения квалификации персонала компании ООО «САН-ВАН» позволит повысить приверженность ее сотрудников к торговой фирме, создаст основы корпоративной культуры и снизит текучесть кадров.
Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников в компании ООО «САН-ВАН» должна указывать на то, что в стратегических целях торговой фирмы присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника компании, развитие его личности и творческих способностей. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании ООО «САН-ВАН» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников торговой фирмы.
Список литературы
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений. М.: Экономика, 2004. 334 с.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.
Блам И.Ю. Устойчивое развитие: основные теоретические проблемы // Регион: экономика, социология. 2000. 162 с.
Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.
Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби. 2007. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ. 2000. – 248 с.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика. 2004. – 213 с.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
Генкин Б.М. Введение в теорию эффективности труда. СПб, СПбГИЭА, 2002. 160 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. 2003. – 384 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75
Денисов Н.А., Мальгинова Е.Г. Отношения распределения: современные модели // Общество и экономика. 2005. № 3-4. С.50-57.
Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с., ил.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 607 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - Издательство Альпина Бизнес Букс, 2007.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
Каверин С. Б. Мотивация труда. – М.: Институт психологии РАН, 2006. – 224 с.
Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.
Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 368 с.
Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. – («Библиотека журнала «Управление персоналом»).
Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.
Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе. Учебное пособие. СПб ун-т экономики и финансов, 2005. 174 с.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. Учебник для вузов. М.: МИК, 2000. 424 с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт – СПб.: Питер, 2003. 236 с.
Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ООО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 – 336 с. – (Библиотека журнала «Управление персоналом».)
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. С. 51-56.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно – практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ООО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. – 352 с.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во МГУ, 2000. 146 с.
Приложение 1
Система мотиваций персонала

Приложение 2
Перечень стимулирующих систем в организации
Форма стимулирования Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная) Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная) Обеспечение реальной заработной платы путем:
1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом;
2) введение компенсационных выплат;
3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой) 5. Участие
в акционерном
капитале Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы
дополнительных
выплат Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование
свободным
временем Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда 8. Трудовое или
организационное
стимулирование Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки 9. Стимулирование,
регулирующее
поведение
работника на
основе выражения
общественного
признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) 10. Оплата
транспортных
расходов или
обслуживание
собственным
транспортом Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами 11. Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств 12. Организация питания Выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание 13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Выделение средств на скидку при продаже этих товаров 14. Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) 15. Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) 16. Программы
медицинского
обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели 17. Консультативные службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели 18. Программы
жилищного
строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях 19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии 20. Гибкие
социальные
выплаты Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг 21. Страхование жизни Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается 22. Программы выплат по временной нетрудоспособности Покрытие расходов по временной нетрудоспособности 23. Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей 24. Льготы
и компенсации,
не связанные
с результатами
(стандартного
характера) Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний – расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника 25. Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне 26. Ассоциации получения кредитов Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
Приложение 3
Организационная структура компании ООО «САН-ВАН СПб»

Приложение 4
Анкета «Исследование уровня удовлетворенности трудом персонала»
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (по 10-ти балльной шкале):
В какой мере Вы удовлетворены Баллы 1 . Размером заработка 2. Режимом работы 3. Разнообразием работы 4. Необходимостью решения новых проблем 5. Самостоятельностью в работе 6. Соответствием работы личным способностям 7. Возможностью должностного продвижения 8. Санитарно-гигиеническими условиями 9. Уровнем организации труда 10. Отношениями с коллегами 11. Отношениями с непосредственным руководителем
2. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы:
В какой степени действуют на Вашу трудовую активность
Баллы 1. Оплата труда (размер и способы получения денежного вознаграждения)
2. Перспективы роста(карьерного, профессионального, личностного) -ценность развития и самореализации 3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения 4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении занятости и дохода 5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности 6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)
3. Желаете ли Вы перейти работать в другую организацию без изменения уровня заработной платы?
4. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
5. Отметьте, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?
Степень удовлетворенности
90-100%
70-90%
40-70% 0-40% Баллы
3 балла
2 балла
1 балл
0 баллов
Приложение 5
«Экспресс - методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе
Опросник
1) Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?
Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди В нашем коллективе есть всякие люди. Большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные.
2) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?
Нет, конечно. Скорее нет, чем да. Не знаю, не задумывался об этом. Скорее да, чем нет. Да, конечно.
3) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
Да Пожалуй, да Не знаю, не задумы-
вался над этим Пожалуй, нет Нет Деловых качеств большинства членов коллектива Личных качеств большинства членов коллектива 4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите ваш коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
5) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?
Это меня вполне бы устроило Не знаю, не задумывался над этим Это бы меня совершенно не устроило
6) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:
Нет, не мог бы Не могу сказать, не задумывался над этим Да, мог бы
7) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?
На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосферы взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
8) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с

Список литературы [ всего 47]

Список литературы
1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
2.Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений. М.: Экономика, 2004. 334 с.
3.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
4.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.
5.Блам И.Ю. Устойчивое развитие: основные теоретические проблемы // Регион: экономика, социология. 2000. 162 с.
6.Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
7.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.
8.Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.
9.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
10.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби. 2007. – 688 с.
11.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ. 2000. – 248 с.
12.Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.
13.Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
14.Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика. 2004. – 213 с.
15.Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
16.Генкин Б.М. Введение в теорию эффективности труда. СПб, СПбГИЭА, 2002. 160 с.
17.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. 2003. – 384 с.
18.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
19.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
20.Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75
21.Денисов Н.А., Мальгинова Е.Г. Отношения распределения: современные модели // Общество и экономика. 2005. № 3-4. С.50-57.
22.Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с., ил.
23.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
24.Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 607 с.
25.Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - Издательство Альпина Бизнес Букс, 2007.
26.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.
27.Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
28.Каверин С. Б. Мотивация труда. – М.: Институт психологии РАН, 2006. – 224 с.
29.Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.
30.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
31.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.
32.Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62
33.Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 368 с.
34.Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
35.Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. – («Библиотека журнала «Управление персоналом»).
36.Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.
37.Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе. Учебное пособие. СПб ун-т экономики и финансов, 2005. 174 с.
38.Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
39.Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. Учебник для вузов. М.: МИК, 2000. 424 с.
40.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт – СПб.: Питер, 2003. 236 с.
41.Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.
42.Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ООО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 – 336 с. – (Библиотека журнала «Управление персоналом».)
43.Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
44.Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. С. 51-56.
45.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно – практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ООО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. – 352 с.
46.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
47.Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во МГУ, 2000. 146 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00554
© Рефератбанк, 2002 - 2024