Вход

Совершенствование системы деловой оценки в ООО"......

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 140785
Дата создания 2008
Страниц 87
Источников 30
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 590руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Оценка персонала как составная часть системного подхода к управлению персоналом
1.1. Место системы оценки персонала в организации
1.2. Цели, принципы и методы оценки
1.3. Выбор критериев оценки
Выводы
Глава 2. Анализ организационной деятельности и состояния деловой оценки персонала в ООО «Х»
2.1. Краткая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Х»
2.2. Анализ системы управления персоналом в организации
2.3. Задание на разработку организационного проекта
Выводы
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы деловой оценки в ООО «Х»
3.1. Разработка проектных мероприятий
3.2. Оценка социальной эффективности проекта
3.3. Внедрение мероприятий по комплексной деловой оценке персонала
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Достижимость. При постановке задач необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества работников предприятия ООО «Х». Для этого нужно разработать механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить задачи работникам таким образом, чтобы они соответствовали их опыту и индивидуальным особенностям, при этом не занижалась планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы.
В ходе данного исследования было выделено несколько типов сотрудников в коллективе предприятия ООО «Х»:
опытный работник, амбициозная «звезда» («богема»);
опытный работник, инициативный, в меру амбициозный («профи»);
опытный работник, приверженец стабильности, рутины («старательные»);
давно работающий работник, безынициативный, неуверенный в себе («неудачники»);
новый работник, только что пришедший на предприятие («новичок»).
Для различных вариантов установки планки целей, нужно определить средний показатель (норму) работы коллектива на данный момент и наивысший показатель самого результативного работника (предел возможностей). Для каждого из типов сотрудников необходимо установить свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных задач.
Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов работы сотрудника. Сначала руководитель отдела предприятия ООО «Х» незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько работник подготовлен к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, вновь повышает планку. Такой подход особенно эффективно использовать по отношению к новичкам, чтобы определить их способности. Также такой подход применим, если сотрудник давно работает на предприятии ООО «Х», но не уверен в себе и не проявляет инициативы, самостоятельности. Постепенно, ставя более высокие цели, можно дать ему возможность убедиться в том, что он все делает правильно.
Второй вариант: постановка задачи, для выполнения которой нужно увеличить результативность деятельности работника. Такая цель подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы на предприятии, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда этих работников, хотя и может вызвать некоторое сопротивление с их стороны, но вполне выполнима в силу их компетентности.
При третьем варианте ставится задача значительно повысить показатели работы сотрудника предприятия ООО «Х» и приблизиться к предельным показателям. Особенно эффективен такой подход в отношении инициативных и опытных работников, которые стремятся к карьерному росту, уже в силу желания добиться большего, готовы работать более напряженно и достигать высоких результатов.
Наконец, четвертый вариант: постановка цели выше предела возможностей. Подойдет наиболее амбициозным и успешным членам коллектива предприятия ООО «Х», которые имеют высокие результаты работы, но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку, ставить все более трудные задачи.
Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности каждого из работников предприятия ООО «Х», можно ставить им такие цели, которых при довольно напряженном ритме работы, они могли бы достигать.
Значимость. Определяя, обладает ли задача значимостью, необходимо ответить на вопрос: зачем работнику нужно ее выполнить, т.е. почему она важна, с точки зрения целей более высокого уровня. Также необходимо знать, какой смысл в той или иной работе сотруднику предприятия ООО «Х» нужно для того, чтобы правильно расставить акценты.
Соотношение с конкретным сроком. Формулируя задачу, следует четко представлять, за какой срок ее необходимо решить, правильно расставить так называемые точки контроля, т.е. моменты времени, когда проверяется, насколько правильно и в полном объеме выполнена работа. Необходимо также учитывать, что оценка результативности работников будет эффективной только в том случае, если она своевременна, проста и экономична. Существует несколько видов контроля в зависимости от характера работы сотрудников предприятия ООО «Х», а от него, в свою очередь, зависит, как расставить, так называемые, точки контроля. Контроль может быть итоговым, предварительным, по ключевым результативным областям, периодическим или выборочным. Например, при итоговом контроле работа сотрудников проверяется только после ее выполнения; контроль по ключевым результативным областям предполагает проверку результатов после завершения каждого этапа.
В управленческом понимании практически любая цель должна соответствовать SМАRТ-критериям. В противном случае это только начало работы над формулировкой задачи. Цели, соответствующие SМАRТ, иногда еще называют целями действия, то есть такими, которые дают представление, к чему нужно приступать.
3.2. Оценка социальной эффективности проекта
Оценка эффективности проекта по совершенствованию системы деловой оценки персонала предприятия ООО «Х» требует определения социальных последствий их реализации. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Система деловой оценки персонала, в первую очередь, связана с работниками и их отношениями внутри коллектива, поэтому оценка работников предприятия ООО «Х» выполняет три важные функции управления:
информационную – информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
мотивационную – мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;
административную – основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника и позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., причем информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
обеспечение персоналу предприятия ООО «Х» надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия ООО «Х»;
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
благоприятный социально-психологический климат в коллективах отделов предприятия ООО «Х» (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
ущерб, наносимый здоровью персонала в связи со стрессовыми ситуациями;
ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки и пр.).
Позитивные социальные последствия проекта по совершенствованию системы оценки персонала предприятия ООО «Х» могут формироваться (и должны оцениваться) и за его пределами (формирование благоприятного имиджа предприятия, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости работников предприятия ООО «Х»).
Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.
Правильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволит минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на ее основе необходимых кадровых решений. При этом необходимо иметь в виду, что в процессе оценки работников нередко возникают ошибки и ложные представления, о последствиях которых должны заранее знать специалисты, проводящие оценку.
Главная ошибка может быть допущена на самом первом шаге - при выборе цели оценки. Если оценка проводится только с целью сокращения работников или для избавления от отдельных неугодных сотрудников, то многие плюсы, которые она дает (повышение эффективности труда, повышение показателей за счет грамотной ротации кадров и их адресного развития), сводятся к минимуму.
Низкая информационная поддержка процедуры оценки тоже может сказаться на психологическом климате коллектива, особенно если деловая оценка персонала проводится впервые. Следует подробно разъяснять руководителям отделов предприятия ООО «Х», какие сведения они получат в результате проведения процедуры оценки, как ими пользоваться и какие задачи с их помощью можно решить.
Ошибкой будет и неиспользование результатов оценки в дальнейшей кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать деловую оценку конечным мероприятием - провели большую работу, поставили «галочку», кого-то уволили, кому-то понизили зарплату. Результаты проведенных процедур можно и нужно использовать для повышения качества такого ресурса, как персонал.
В процессе проведения процедуры оценки персонала, трудно недооценить роль руководителя в ее организации, в формировании экспертной комиссии, в индивидуальной оценке каждого сотрудника. Несмотря на очевидную субъективность, никто, кроме непосредственного руководителя не сможет дать работнику объективную оценку. Так как оценивает не машина, а человек, ошибки имеют естественную природу. В рамках данного исследования проанализированы наиболее распространенные из них:
Недостаточность критериев. Выполнение типичной работы обычно предполагает решение определенного числа задач. Когда работники оцениваются на основе частных критериев, они концентрируются на исполнение преимущественно этих критериев и исключают (могут недооценить) другие относящиеся к работе факторы.
Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковые обязанности. Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Например, руководитель учитывает только личные характеристики каждого сотрудника, его потенциал, что может показаться несправедливым.
Низкая дифференциация оценки - использование ограниченного числа критериев и их небольшой размах. Низкая дифференциация может приводить к игнорированию особенностей; оценка получается более общей, универсальной, по сравнению с тем, что есть на самом деле. Оценщики, которые склонны к менее дифференцированной оценке, могут оценивать работников, как более однородную (безликую) массу, чем это есть в действительности.
Перенасыщенность информацией, т.е. оценка с высокой степенью дифференциацией. В данном случае происходит оценка качества работников в большом диапазоне, с множеством градаций. Высокая дифференциация позволяет собрать подробную информацию обо всех особенностях (их крайних точках) и выявить отклонения. Перенасыщенность информацией не всегда бывает полезной, поскольку обусловливает увеличение трудоемкости проведения оценки, осложняет интерпретацию ее результатов.
Стремление завысить оценку. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации, но это противоречит главной цели оценки.
Сходство убеждений и взглядов. Когда оценщик оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Руководитель невольно при проведении оценки больше симпатизирует единомышленникам. Иногда в оценке работников присутствует явный фаворитизм.
Предубеждение лица, проводящего оценку, т.е. стремление раз и навсегда повесить ярлыки («плохой» - «хороший»). Предвзятость часто выражается в том, что особенности личности заменяют результаты. Так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые человек иногда просто не в силах изменить.
Придание излишнего веса только одному фактору оценки. Если специалист, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной характеристике.
«Гало-эффект», когда один фактор влияет на другие.
Изменение стандартов в ходе оценки. Например, в сторону смягчения.
«Эффект последней информации», когда в памяти руководителя или оценщика остается только последний период работы. Иногда данный эффект проявляется в том, что большое значение придается поведению работников в период, непосредственно предшествующий процедуре оценке.
«Группинг». В отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
Сравнение работников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности. Вместо того, чтобы выявлять соответствие стандартам работы, сравниваются сами работники, что говорит о непонимании смысла оценки.
Последствия ошибок могут быть достаточно серьезными как для предприятия ООО «Х», так и для его отделов и конкретных работников. С точки зрения подразделений и организации в целом, следствием подобных ошибок могут являться недооценка одних проблем и переоценка других, принятие неэффективных кадровых решений, непринятие их вообще, в тех случаях, когда это действительно требуется. Для работников подобная негативная практика может сопровождаться нарушением принципов справедливости и равенства при оплате труда, неудовлетворенностью работой, снижением чувства лояльности к руководству, уходом в другую организацию.
3.3. Внедрение мероприятий по комплексной деловой оценке персонала
Администрация предприятия ООО «Х» должна объявить о начале очередного процесса оценки – например, к концу финансового года. Комитет представителей сотрудников информируют о целях и основных мероприятиях оценочного процесса.
Руководство должно обеспечить стопроцентную информированность внутри руководящей группы о распределении обязанностей по обработке форм-анкет, мнений, критики и заключительных выводов, результатов собеседований и пр.
Администрация устанавливает конечный срок заполнения анкет сотрудниками и информирует о нем. В то же время сотрудники получают подробную информацию о работе с анкетами:
Когда и кому будут розданы формы-анкеты?
Когда следует сдать формы-анкеты и кому?
Кто должен иметь доступ к содержанию форм-анкет?
Анкеты передаются работникам предприятия ООО «Х» вместе с объяснением, как следует заполнять эти анкеты и к какому сроку. Вопрос анонимности и крайнего срока оценки со стороны руководителя также должен быть прояснен. Анкеты обрабатываются в службе персонала.
Очень важно анонимность сохранить в течение всего процесса. Это означает, что не должно быть никакой возможности установить личность отвечавшего на вопросы – ни из кажущихся анонимными примечаний, ни отпечатанных личных комментариев или других подобных источников.
Следовательно, необходимо тщательно продумать, в какой форме участвующие лица получат результаты. Также должна быть предварительная договоренность об уничтожении самих анкет, после того, как по ним составлено резюме. В большинстве случаев руководитель может получить сводный документ с ответами на каждый вопрос, классифицированными по категориям.
1. Оценка руководителей среднего звена, ориентированная на результат (МВО).
Среди руководителей отделов предприятия ООО «Х» и работников транспортной группы в анонимной форме проводились анкетные опросы для того, чтобы выявить главные качества руководителя транспортной группы и тем самым получить результат его оценки.
Таблица 3.2.
Результат оценки руководителя транспортной группы
Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены деятельностью вашего руководителя Весьма удовлет
ворен Удовлет
ворен Ни то, ни другое Не удовлет
ворен Совсем неудовлет
ворен Количе
ство
оценок 1. Постановка целей работы отдела 15% 40% 28% 13% 4% 4 2. Разъяснение целей отдела 4% 22% 50% 9% 15% 11 3. Разъяснение значения целей работникам
10%
19%
32%
23%
16%
7 4. Ориентируются на потребителей услуг предприятия
9%
53%
27%
14%
7%
6 5. Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа предприятия
18%
39%
32%
16%
3%
12 6. Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов
5%
21%
11%
37%
15%
8 7. Работает эффективно 24% 37% 45% 20% 7% 9 8. Рационально использует человеческие ресурсы
32%
26%
12%
16%
22%
3 9. Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку
47%
28%
17%
20%
9%
8
При интерпретации ответов использовалось правило «пятьдесят на двадцать пять». Чтобы результаты в конкретной области можно было считать достаточно хорошими, минимум 50% респондентов должны дать ответ «весьма удовлетворительно» или просто «удовлетворительно». В то же время должно быть не более 25% ответов «неудовлетворительно» или «совсем неудовлетворительно» (в тоже время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%).
В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным. В данном случае в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов «весьма удовлетворен» и «удовлетворен». Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам «весьма удовлетворен» и «удовлетворен», но в то же время на ответы «не удовлетворен» и «совсем неудовлетворен» приходится в сумме более 25%.
Сложность оценки заключается в том, что в свое время руководителя транспортной группы попросили быть «построже», потому что его предшественник пренебрегал / не уделял должного внимания определенным управленческим задачам. Поэтому он получил от подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя.
2. Реализация модели компетенций. Оценка работников предприятия ООО «Х» по данной модели может проводиться с использованием метода экспертной оценки, описание которого представлено в первой главе.
Предлагаемая модель компетенций на базе регулярной оценки сотрудников предприятия «Х» позволит не только повысить мотивацию работников, определять их заработную плату, а также осуществлять подбор персонала и планировать карьеру каждого работника.
Таблица 3.3
Модель компетенций для работников отдела маркетинга
Критерий (Yj) Весовой коэффициент (Rj)
Компетенции Весовой коэффициент (rp) Уровни (Yjpq) в % в баллах в % в баллах 1 2 3 4 5
Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем
25
250 Профессиональная квалификация 40 75 0 8 20 50 75 Знание рынка 15 25 0 5 15 20 25 Компетентность в принятии решений 15 25 0 5 15 20 25 Умение выделять, структурировать и подавать информацию 10 25 0 5 15 20 25 Знание основ маркетинга
8
15
0
3
7
12
15 Умение оценивать методы достижения целей 4 15 0 3 7 12 15 Владение терминологией 4 10 0 2 5 8 10 Знание компьютера и оргтехники 4 10 0 2 5 8 10         100 250          
Производственный опыт и ответственность
25
250 Стаж профессиональной деятельности
30
75
0
8
20
50
75 Профессиональная ответственность 10 25 0 5 15 20 25 Инициативность, способность к самостоятельной работе 10 25 0 5 15 20 25 Умение предусматривать последствия принимаемых решений
10
25
0
5
15
20
25 Быстрота принятия решений
10
25
0
5
15
20
25 Наличие навыков организации сотрудничества, создания команды 10 25 0 5 15 20 25 Иметь хорошо поставленную, грамотную речь 6 15 0 3 7 12 15 Связи и контакты, контроль коммуникационного процесса 6 15 0 3 7 12 15 Стабильность работы 4 10 0 2 5 8 10 Эмоциональная выносливость 4 10 0 2 5 8 10         100 250          
Социальные качества и ценности
25
250 Эффективность работы 30 75 0 8 20 50 75 Любовь к своему делу 14 35 0 5 15 25 35 Ответственность 10 25 0 5 15 20 25 Готовность работать сверхурочно 10 25 0 5 15 20 25 Целеустремленность 10 25 0 5 15 20 25 Справедливость 10 25 0 5 15 20 25 Обязательность 6 15 0 3 7 12 15 Объективность 6 15 0 3 7 12 15 Аккуратность 4 10 0 2 5 8 10         100 250          
Персональные характеристики, индивидуальные способности
25
250 Восприимчивость
к новой информации, обучаемость 14 35 0 5 15 25 35 Уверенность в себе 12 30 0 5 15 25 30 Корректность поведения 12 30 0 5 15 25 30 Умение обсуждать проблемы 10 25 0 5 15 20 25 Коммуникабель
ность 10 25 0 5 15 20 25 Чувство юмора 8 20 0 4 10 17 20 Личное обаяние 6 15 0 3 7 12 15 Умение слушать 6 15 0 3 7 12 15 Уравновешенность 6 15 0 3 7 12 15 Внешний вид 6 15 0 3 7 12 15 Жизненная энергия 6 15 0 3 7 12 15 Умение использовать чужой опыт 4 10 0 2 5 8 10         100 250           Всего 100 1000     1000          
Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются дискретной шкалой, содержащей пять уровней (от 1 - «практическое отсутствие» до 5 - «превосходно»).
Чем больше вводится признаков, характеризующих каждый критерий, и чем больше уровней имеет оценочная шкала, тем выше адекватность модели и тем точнее можно оценить предполагаемую деятельность служащего.
Весовые коэффициенты критериев Rj  устанавливаются так, чтобы общая сумма всех весов была равна 100% и 1000 баллам.
3. Реализация оценки результативности на основе SMART-критериев специалиста службы персонала. В данном случае измеримости задачи использовался критерий процентного соотношения, поскольку в поставленных целях есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события. Общий срок выполнения каждой задачи составлял полтора месяца, т.е. начиная с середины января.
Таблица 3.4.
Оценка результативности сотрудника на основе SMART-критериев
Задачи Сроки контроля
План
Факт Выпол
нение, % Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кандидатов на вакантные должности (чел.)
15.02.
960
898
93,5 Определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда (чел.)
29.02.
320
364
113,8 Установление прямых контактов с кадровыми службами предприятий (кол.)
03.03
20
22
110 Освоение программы «Босс-кадровик» (кол-во разделов)
11.02.
2
3
150 Проведение отборочных собеседований (чел.)
25.02.
500
517
103,4 Проведение консультаций по телефону (чел.)
05.03.
750
783
104,4 Подготовка и участие в ярмарке вакансий (час.)
18.02.
10
12
120
Анализ показал, что основная проблема заключалась в объеме формирования банка данных, но, кстати, в данном случае имеет место просчет руководителя службы персонала, который не учел временной спад активности населения в поисках работы после новогодних праздников. Полученные результаты необходимо использовать в процессе проведения оценки для представления к поощрению менеджера по персоналу, поскольку по всем показателям он имеет весьма существенное перевыполнение плана.
Работник по своему типу относится к категории опытного сотрудника, но приверженца стабильности и рутины («старательный»). В сочетании с полученной оценкой по модели компетентности также необходимо принятие решении о расширении профессиональных обязанностей менеджера по персоналу.
Выводы
Таким образом, предложенная методика проведения процедуры оценки работников предприятия ООО «Х» позволяет отслеживать динамику их качеств, что существенно повышает эффективность управления кадровыми процессами и кадровыми отношениями.
Предлагаемый проект по совершенствованию деловой оценки персонала носит комплексный и прогрессивный характер, а также должен содействовать улучшению проведения оценочных мероприятий, повышению профессиональной компетентности работников предприятия ООО «Х».
Заключение
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует предприятие, т.е. насколько эффективно используются ресурсы организации.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы предприятия в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через следующие аспекты:
Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;
Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.
Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Список литературы
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2005. 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2003. 445 с.: (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Борисова Е., Стрельникова И. Аттестация длиною в год // Персонал-Микс. 2006. № 2 (15). С.39-47
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2000. 416 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. М.: Баратор, 2004. 176 с.
Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе //Кадровый вестник № 2. 2007. С. 66-74
Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ. 2001. 624 с.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2005. 426 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА)
Коноваленко М.Ю. Управление кадрами. В помощь руководителю. Ростов н/Д: «Феникс». 2004. 256 с.
Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.
Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. М.: ИД ФБК – Пресс, 2004. 504 с..
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2005. 286 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.
Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело, 2006. 384 с.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. 256 с.
Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2004. 144 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. 279с. (серия «Управление персоналом»)
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб. Питер. 2003. 236 с.
Сартан Г. Н., Смирнов А. Ю., Гудимов В. В., Подхватилин Н. В., Алешунас М. Р. Новые технологии управления персоналом. СПб.: Изд. Речь, 2003. 268 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. 240 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с
Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред.А.И. Турчинова . М.: Изд-во РАГС, 2002. 424 с.
Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование – средство управления развитием персонала // Персонал Микс, №3(10). 2007 г. С. 43-49.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: Интел-Синтез, 2003. 320 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.
Приложения
Приложение 1
Основные элементы процесса оценки персонала
Приложение 2
Место системы оценки в общей системе управления персоналом
Приложение 3
Характеристики применения методов оценки
Характе- ристика метода Аттеста- ционная комиссия Ранжирова- ние Оценочные шкалы Оценка по результатам (МВО) Социо- метрия Assessment Center Количест- венная определен- ность
Нет
Частично
Есть
Частично
Есть
Частично Трудоемкость Высокая Низкая Низкая Высокая Средняя Высокая Приемле- мость для государственных служащих
Средняя
Низкая
Средняя
Высокая
Высокая
Высокая Приемле- мость для руководителя
Средняя
Высокая
Высокая
Высокая
Высокая
Высокая Полезность для обоснования вознаграж- дений
Низкая
Средняя
Средняя
Высокая
Низкая
Низкая Полезность для обсуждения с сотрудниками
Низкая
Низкая
Средняя
Очень высокая
Высокая
Высокая Полезность для определения потенциала к росту
Средняя
Низкая
Низкая
Высокая
Высокая
Очень высокая
Приложение 4
Критерии, используемые при оценке персонала
в туристической фирме (пример)
Показатели Критерии
Количественные показатели - производительность труда
- объем продаж в штуках
- объем продаж в рублях
- количество обработанных документов
- количество заключенных контрактов
- количество откликов на рекламу
Качество работы - количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков и других документов)
- уровень брака
- количество жалоб или претензий со стороны клиентов Потери времени - число прогулов и невыходов на работу
- число опозданий на работу
- количество и частота перерывов Текучесть кадров - количество увольнений по инициативе администрации
- количество увольнений по собственному желанию
- стаж работы для разных групп увольняющихся
Обучение, развитие и продвижение по службе - время, требующееся для достижения установленных стандартов выполнения работы
- число повышений по службе за определенный период времени
- время, затраченное на обучение
- стоимость обучения работников Индивидуальные особенности работника - личные качества
- особенности рабочего поведения
- деловые качества
Приложение 5
Форма: Управление персоналом
1. Цели и требования
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 1.1. Постановка задач для подразделения/отдела             1.2. Разъяснение задач управления или от дела, связанных с общими задачами организации             1.3. Разъяснение персоналу задач конкретного отдела             1.4. Расстановка приоритетов задач в зависимости от целей             1.5. Разъяснение приоритетов для персонала             1.6. Обеспечение того, чтобы отдел достигал результатов в соответствии с поставленными целями.             1.7. Предъявление четких требований к качеству услуг, предоставляемых отделом             1.8. Обеспечение соответствия уровня отдельных сотрудников требованиям, предъявляемым к качеству работы             1.9.             1.10.             2. Лидерство, принятие и делегирование решений
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 2.1. Формулирование требований и ожиданий, предъявляемых к отдельным сотрудникам, исходя из целей и задач организации в целом             2.2. Целенаправленно осуществляет планирование деятельности подразделения/отдела             2.3. Следует намеченному плану работы подразделения/отдела             2.4. Следует ли планам, намеченным для индивидуальных сотрудников.             2.5. Рационально использует ресурсы управления/отдела             2.6. Делегирует полномочия в соответствии с возможностями и квалификацией отдельных работников             2.7. Подключает персонал к принятию важных решений             2.8. При необходимости способен быстро принимать решения             2.9. Способен обеспечить выполнение принятых решений             2.10. Проявляет гибкость и при необходимости может изменить приоритеты             3. Развитие и инновации
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 3.1. Внедрение инноваций и развитие услуг/продукции, производимых подразделением/отделом             3.2. Инновации в области методов работы и процедур.             3.3. Использование ИТ             3.4. Инновации в

Список литературы [ всего 30]

Список литературы
1.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2005. 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
2.Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2003. 445 с.: (Серия «Теория и практика менеджмента»).
3.Борисова Е., Стрельникова И. Аттестация длиною в год // Персонал-Микс. 2006. № 2 (15). С.39-47
4.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
5.Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2000. 416 с.
6.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. М.: Баратор, 2004. 176 с.
7.Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе //Кадровый вестник № 2. 2007. С. 66-74
8.Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ. 2001. 624 с.
9.Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2005. 426 с.
10.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА)
11.Коноваленко М.Ю. Управление кадрами. В помощь руководителю. Ростов н/Д: «Феникс». 2004. 256 с.
12.Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.
13.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.
14.Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. М.: ИД ФБК – Пресс, 2004. 504 с..
15.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2005. 286 с.
16.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
17.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.
18.Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело, 2006. 384 с.
19.Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. 256 с.
20.Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2004. 144 с.
21.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. 279с. (серия «Управление персоналом»)
22.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб. Питер. 2003. 236 с.
23.Сартан Г. Н., Смирнов А. Ю., Гудимов В. В., Подхватилин Н. В., Алешунас М. Р. Новые технологии управления персоналом. СПб.: Изд. Речь, 2003. 268 с.
24.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
25.Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. 240 с.
26.Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с
27.Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред.А.И. Турчинова . М.: Изд-во РАГС, 2002. 424 с.
28.Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование – средство управления развитием персонала // Персонал Микс, №3(10). 2007 г. С. 43-49.
29.Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: Интел-Синтез, 2003. 320 с.
30.Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00525
© Рефератбанк, 2002 - 2024