Анализ деловых культур в международном бизнесе,на конкретном примере

ВВЕДЕНИЕ
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.
ДЕЛОВАЯ КУЛЬТУРА КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
РОССИЯ
США
ГЕРМАНИЯ
ЯПОНИЯ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. В тоже время культурологические особенности разных стран Европы влияют на внутреннюю организационную культуру компании, причем вне зависимости от ее географического нахождения. Они воспроизводят культуру домашнего рынка внутри коллектива другой национальности.
В теории организации Германии доминирует представление об организации, как о структуре, обеспечивающей эффективное решение конкретных задач. Организацию рассматривают как интегрированную единицу. Например, исследование 1981 года показало, что на немецких промышленных предприятиях, особенно на нижних уровнях управления, очень широк диапазон контроля. В Германии распространены модели организации с участием персонала в управлении, основы которых были заложены еще в 20-х гг. Немецкий рационализм позволяет рассматривать организацию в качестве хорошо скоординированной сети рациональных индивидов, ориентированных на конкретные цели, социальные отношения являются при этом потенциальным фактором помех.
Исследование мотиваций готовности высшего управленческого звена к сотрудничеству с персоналом показало, что в Германии на первом месте стоит стремление улучшить качество принимаемых решений. Цели, которые ставятся перед работниками, направлены на создание частично автономных рабочих групп. Фирменные организационные структуры являются отражением того культурного пространства, в котором работает предприятие. Если их персонал состоит из, например, представителей двух культур, то проблемы интеграции возникают даже в повседневной деятельности. Особенно остро эта проблема встает в обстановке перемен, в частности в ходе реорганизации международных корпораций или слиянии компаний разных стран. С точки зрения немецкой теории организации изменения должны быть нацелены, прежде всего, на создание новой структуры, обладающей более высокой эффективностью решения проблем. С позиции немецкого менеджера, решения должны базироваться на точных экспертных оценках и предметной аргументации, соответственно реорганизация будет базироваться на конкретных аргументах в рамках широкой дискуссии. Примером может служить слияние компаний «Daimler-Benz» с «Chrysler» , объединившая два великих автомобильных брэнда в начале 1998 года. Марка машин «Mersedes- Benz» утвердила себя как классическую смесь немецкой инженерной мысли и стильного дизайна.В отличие от других немецких марок автомобили «Mersedes- Benz» были построены в расчете на долгий срок службы. Тем не менее, к 80-м гг. автомобильная индустрия США пребывала в расстроенном состоянии, а конкуренция в Европе усилилась. Не только другие европейские марки. включая BMW, намеревались сократить свое отставание от Mersedes, но и японцы в образе Lexus предпринимали согласованные усилия по вторжению на рынок роскошных автомобилей. Президент компании Юрген Шемп пытался уменьшить размеры корпоративной машины Daimler, превратить ее в нечто экономически более жизнеспособное. На этапе перемен были созданы проектные группы, которые относительно самостоятельно решали основные задачи. Доходы новой компании в результате слияния за 2001 год составили 136,1 млрд.долларов, а штат сотрудников составляет 372 000 человек. Ревнители чистоты марки Mersedes сетовали по поводу утраты компанией немецкой индивидуальности. Но со времени объединения Mersedes запустила в производство новые модели, а также сообщила об увеличении продаж запчастей в Европе и США.
3.1.4. Япония
В 1918 году Сакачи Тойода создал компанию, названную Toyoda Spinning & Weaving Co, которая с 1936 года была переименована в компанию Toyota. Название Toyota было выбрано в результате соревнования: японский иероглиф Toyota означает «скорость» и состоит из 8 штрихов, а восемь в японской культуре – число процветания и успеха. С точки зрения западного человека, это слово удобно для произношения и притягательно своей бессмысленностью. В настоящее время Toyota является третьим по величине производителем автомобилей в мире. Ей принадлежит почти 40% японского рынка автомобилей.
Причиной столь невероятного успеха является тот простой факт, что в сфере производства Toyota постоянно на шаг опережала западных конкурентов. В штаб-квартире Toyota можно увидеть три портрета. Первый – портрет основателя компании, второй – портрет сегодняшнего президента компании, а последний – портрет американского эксперта по качеству У. Эдвардса Деминга, который был самым настоящим гуру в вопросах качества. В своем развитии Toyota достигла того, что стало называться «бережливое производство» (lean production) или «система производства Toyota». Создателем этой системы считается Таичи Оно, который написал небольшую книгу о подходе к производству и позже стал консультантом компании. На самом деле «бережливое производство» являлось неотъемлемой частью приверженности Toyota идеям качества, но только лишь в 1984 году, когда Toyota открыла в Калифорнии первое совместное предприятие с General Motors, появилась первая информация о том, на каких принципах там построено производство. На самом деле эти принципы отражают культурные особенности этой восточной страны. Этих принципов три. Первый – производство «точно в срок» (just in time). Нет смысла производить автомобили, или что-то еще, слепо надеясь на то, что их кто-то купит. Расточительство (по-японски muda) – это плохо. Производство должно быть крепко привязано к требованиям рынка. Принцип второй – ответственность за качество лежит на каждом, и любые дефекты качества должны исправляться сразу же после их обнаружения. Третьим. более трудноуловимым, принципом был «поток сознания стоимости» (value stream). Вместо того, чтобы смотреть на компанию как на серию никак не связанных между собой товаров и процессов, на нее следует смотреть, как на непрерывное и единообразное целое, поток, включающий в себя как поставщиков, так и покупателей. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, и это, безусловно, улучшает взаимодействие и повышает производительность. Японцы предпочитают предельную скрупулезность в изучении ситуации и стремятся ознакомить со своей необходимой информацией как можно больше сотрудников соответствующих подразделений. Это связано с традиционной системой принятия решений (“Ринги”). Смысл ее состоит в передаче проблемы на рассмотрение широкого круга заинтересованных лиц и согласовании способов ее разрешения не только с руководством фирмы, но и с рядовыми сотрудниками, от которых можно получить полезную информацию или помощь в осуществлении предлагаемых мер.
Менеджмент компании использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность своих служащих. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Вся практика делового общения в Японии основана на предельной точности. Японцы с детства воспитываются в духе “групповой солидарности”, корпоративности. Они учатся подавлять свои индивидуалистические порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать свои сильные качества. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы выдаются вознаграждения за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают в виде грамот, подарков, денег, или дополнительного отпуска. Основные идеалы компании можно охарактеризовать так: естественной потребностью каждого человека является достижение совершенства в работе; люди выполняющие индивидуальную работу – настоящие в ней специалисты; если ориентировать рабочих на качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации; постоянное присутствие руководства на производстве позволяет по мере решения каждой проблемы вносить небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. Производственная философия Toyota достигла высшей точки в 1990 году, с запуском в производство Lexus, с выпуском которого Toyota установила для себя еще более высокие цели. Она смогла превзойти инженерную мысль Mercedes и BMW. Сотрудники Toyota обязательно расскажут вам, что разработка Lexus отняла семь лет, стоила 2 млрд. долларов, что над ним трудились 1400 инженеров и 2300 техников, что в ходе работы было создано 450 прототипов и зарегистрировано 200 патентов. Toyota сыграла на том факте, что автомобиль тестировался в Японии на километрах тщательно построенных автострад, точно копировавших дороги в США, Германии, и Великобритании. Toyota даже расставила на них соответствующие дорожные знаки. Даже когда дела шли не лучшим образом, качество обслуживания было на высоте. По всем вопросам, связанным с Lexus, дилеры компании звонили покупателям немедленно и разговаривали с ними лично. И проблемы, вместо того, чтобы иметь негативный эффект, помогли установить прочную связь с покупателями.
Заключение
Деловая (корпоративная культура) – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами компании и выражающийся в заявляемых компанией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членами компании через символические средства духовного и материального окружения компании.
Основу корпоративной (организационной) культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы компании в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Таким образом. организационная или корпоративная культура является основой самоорганизации, это мощный инструмент в конкурентной борьбе, в рыночных условиях, во внешнеэкономической деятельности. Исследования подтверждают, что эффективность организации зависит от типа и силы организационной культуры.
Список использованной литературы:
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – М.: Гардарика, 1998.- 528 стр.
Деловой этикет/ под ред. И.Чудиновой. – Киев: Альтерпрес, 1998.- 320 стр.
Крейнер Ст., Дирлав Дез. Брэнды, которые изменили бизнес: Полная коллекция величайших брэндов мира: Пер. с англ. – СПб.: «Крылов», 2004. – 320 стр.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге и др.; Под общ. ред. И.И.Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077стр.
Основы менеджмента: учеб. пособие/ Под ред. д-ра экон.наук, проф. В.И.Королева. – М.: Магистр, 2008.- 620 стр.
Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент, 3-изд. – СПб.: Питер,2005.- 656 стр. – ( Серия «Учебник для вузов»)
Ротман Г. 50 компаний, которые изменили мир/ Говард Ротман; пер с англ. – М.: АСТ,2005. – 351стр.
http://www.gazprom.ru/articles/article20155.shtml
http://www.gazprom.ru/articles/article20155.shtml
26