Культура обслуживания в ресторанном бизнесе

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретико-методические основы качества и культуры обслуживания в сфере общественного питания
1.1. Специфика общественного питания как сферы услуг
1.2. Методы и критерии оценки культуры и качества в сфере общественного питания
1.3. Роль персонала в формировании культуры и качества обслуживания в сфере общественного питания
Глава 2. Оценка текущего состояния и условий функционирования ресторана «Долф»
2.1. Общая характеристика ресторана
2.2. Анализ ассортимента и динамики реализации услуг
2.3.Анализ культуры и качества обслуживания
2.4. Анализ системы управления и кадровой политики
2.5. Анализ экономических показателей деятельности ресторана
2.6. PEST-анализ, SWOT-анализ и выбор направлений повышения культуры обслуживания в ресторане
Глава 3. Разработка системы мероприятий по повышению культуры обслуживания в ресторане «Долф»
3.1. Определение стратегии и построение дерева целей
3.2. Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания (индивидуальное обслуживание)
3.3. Разработка мероприятий по управлению персоналом
3.4. Разработка мероприятий по повышению культуры банкетного обслуживания
3.5. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы

Ограничение ввоза, например, вин 2. Регулирование качества и лицензирование +3 -3 Ограничение недобросовестной конкуренции. Необходимость соблюдения большого числа требований
Таким образом, обобщая вышесказанное, можно выделить следующие основные факторы, способствующие развитию рынка, на котором работает ресторан «Долф»: рост доходов и занятости населения, ненасыщенность рынка, рост потребления банкетных услуг. Негативно влияющие факторы: ужесточение конкуренции, нормативно-правовое регулирование, низкие барьеры выхода на рынок, рост цен, сезонность спроса.
Проведем SWOT-анализ ресторана на основе проведенного выше анализа (таблица 22).
Таблица 22
SWOT-анализ ресторана «Долф»
Возможности:
1. рост рынка общественного питания
2. рост доходов населения
3. развитие технологий
4. рост занятости населения
5. рост потребления банкетных услуг
6. ненасыщенность рынка Угрозы:
1. усиление конкуренции
2. зависимость от поставщиков
3. рост цен, арендных ставок, коммунальных услуг
4. приход на рынок мировых компаний
5. сезонность спроса
6. рост требований к качеству Сильные стороны:
1. высокий имидж
2. высокое качество продукции
3. большой опыт работы на рынке
4. довольно широкое меню
5. довольно низкая текучесть
6. активная политика продвижения
7. проведение банкетного обслуживания
8. эффективное управление
Сила и возможности:
регулярный контроль качества продукции
повышение качества обслуживания
формирование лояльности персонала
формирование лояльности клиентов
привлечение клиентов на банкетное обслуживание
продолжение активной рекламной деятельности Сила и угрозы:
формирование долгосрочных отношений с поставщиками
сезонные меню, активное привлечение в период спада
формирование лояльности клиентов
постоянный контроль качества
разработка стандартов обслуживания
Слабые стороны:
1. некоторые проблемы с качеством облуживания
2. необходимость повышения квалификации персонала
3. необходимость повышения эффективности оказания банкетных услуг
4. нет акционных меню Слабость и возможность:
диагностика качества обслуживания, разработка стандартов
обучение персонала
разработка процесса работы с заказчиками банкетных услуг
совершенствование ассортимента Слабость и угрозы:
формирование лояльности клиентов
оценка удовлетворенности клиентов и ее повышение
контроль и повышение качества обслуживания
активная рекламная политики
Проведенный выше анализ позволяет говорить о том, что для повышения культуры и качества обслуживания ресторану «Долф» следует, в первую очередь, сосредоточиться на повышение культуры и качества индивидуального и банкетного обслуживания, а также на обучении персонала.
Глава 3. Разработка системы мероприятий по повышению культуры обслуживания в ресторане «Долф»
3.1. Определение стратегии и построение дерева целей
Дерево целей по повышению культуры и качества обслуживания в ресторане «Долф» представлено на рис. 4.
Рис. 4. Дерево целей ресторана «Долф»
Как видно, мероприятия направлены на устранение недостатков в обслуживании клиентов, выявленных в процессе анализа, проведенного во второй главе. Кроме того, необходимо разработать процедуру общения с заказчиками в процессе подготовки (организации) банкета.
Также сформулируем для ресторана «Долф» цели по элементам комплекса маркетинга (так как мероприятия, направленные на усиление маркетинговой и кадровой составляющей также крайне важны для успеха ресторана на рынке в условиях ужесточения конкуренции):
product – совершенствование ассортиментной политики (обновление ассортимента, выведение невостребованных ассортиментных позиций, акционные меню, приуроченные к праздникам, бизнес-ланчи, меню для детей и др.);
price – ценообразование на основе себестоимости, качества и сложности (уникальности) приготовления блюд в рамках ценового сегмента;
place – использование местоположения ресторана для привлечения посетителей;
promotion – привлечение новых посетителей, формирование лояльности существующих клиентов, повышение осведомленности о ресторане;
people – формирование стабильного кадрового состава ресторана, повышение качества его обслуживания; формирование стабильного штата привлекаемых сотрудников, их материальное стимулирование;
process – совершенствование качества обслуживания (разработка стандартов, оценка качества обслуживания с помощью методики Mr.Guest, разработка рекомендаций по повышению удовлетворенности клиентов);
physical evidence – обеспечение комфорта для посетителей от пребывания в ресторане (атмосфера, удобство мебели, система кондиционирования и др.).
3.2. Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания (индивидуальное обслуживание)
Разработаем стандарт обслуживания, направленный на повышение качества обслуживания во всех точках, в которых происходит взаимодействие между клиентом и обслуживающим персоналом. Для каждого из таких соприкосновений в ресторане «Долф» необходимо разработать чёткие инструкции к персоналу по поводу выполняемых задач и времени, которое необходимо затратить на их выполнение.
Клиент проходит в зал. Там его встречает метрдотель или обслуживающий персонал и приветствует гостя, и приглашает его пройти в зал, попутно интересуется, не ждёт ли он кого-нибудь из своих спутников. Размер столика зависит от количества посетителей. Если гостей больше четырёх, и нет столов на 6 человек, то по их взаимному пожеланию можно сдвинуть любое количество столиков вместе. Время выполнения задачи: 2-4 минуты.
Клиент занял выбранное им место. К клиенту подходит официант, приветствует гостя, предлагает меню и винную карту. Официант стоит у столика клиента и помогает ему выбрать блюдо (напиток), отвечая на вопросы клиента и поясняя особенности блюд (напитков). Время выполнения задачи для официанта: в зависимости от скорости принятия решения гостем.
Клиент делает заказ. Официант в точности запоминает заказ клиента, учитывая все пожелания клиента, благодарит его за хороший вкус. Официант проводит заказ через электронную систему управления рестораном. Заказ автоматически разбивается на две части: данные обо всех заказанных напитках поступают на бар, а данные обо всех заказанных блюдах – на кухню, причём салаты, холодные закуски и десерты в холодный цех, а всё остальное – в горячий. Время выполнения задачи для официанта: 2-3 минуты.
Бармен получает заказ. Бармен делает коктейль (наливает пиво, делает кофе, заваривает чай и.т.д.). Украшает напиток. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для бармена: 4-8 минут.
Повар получает заказ. Повар готовит заказанное блюдо (салат, горячее блюдо, суп, десерт). Украшает блюдо. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для повара: 12-30 минут.
Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или блюдо из кухни). Анонсируя блюдо (например: ваш кофе, пожалуйста) официант подаёт блюдо клиенту. Время выполнения задачи для официанта по подаче одного блюда (напитка): 1-2 минуты.
Клиент принимает пищу. Официант всегда находится поблизости, не мешает клиенту и в то же время всегда готов прийти на помощь при первой необходимости.
Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт. Официант идёт к барной стойке и просит метрдотеля предоставить ему контрольно-кассовый чек. Метрдотель даёт официанту чек, тот внимательно проверяет: нет ли ошибки. В случае если всё в порядке официант берёт кожаную папочку для чеков и относит её гостю. Время выполнения задачи для официанта и метрдотеля: 4-5 минут.
Гость расплачивается и уходит из ресторана. Если ему не нужна сдача, то оставив деньги в папочке, он уходит из зала (если нужна сдача, то см. пункт 11).
При выходе из зала с ним прощается официант (за хорошую работу он может получить чаевые в руки), гость подходит к лестнице, где с ним прощается метрдотель. Время выполнения задачи всеми работниками: 2-4 минуты.
Гость расплатился и ждёт сдачу. Официант уносит папочку, получает сдачу на кассе, а затем возвращает сдачу в кожаной папочке клиенту. Клиент забирает сдачу (часть её он может оставить на чаевые, в случае если он всем доволен) и уходит из ресторана.
Для облегчения труда обслуживающего персонала ресторана «Долф» рекомендуется внедрить четкую процедуру обслуживания посетителей (стандарт обслуживания). Использование данной процедуры позволяет оптимизировать обслуживание и свести к минимуму ситуации неопределенности, которые могут возникнуть в зале.
Первый шаг. Необходимо предугадывать желания клиента. Имея опыт, можно понять, каковы клиенты и чего они ждут от ресторана. Однако у новичков могут возникнуть проблемы с определением действительных потребностей клиентов. Представленная таблица 23 может стать «спасательным кругом» для новых сотрудников.
Таблица 23
Модель поведение персонала в зависимости от внешнего вида и поведения посетителя
Признак Что вы видите Что это может значить Одежда 1.Пиджак с галстуком 2.Спортивная 3.Темный костюм 4.Строгие или нарядные костюмы 5.Часы, сумка, обувь 1.Большинство клиентов так одеты. Ищите подробности 2.Они хотят веселиться. Предпочитают веселиться, не соблюдая формальностей, они невнимательны 3.Может быть деловой обед: формальное обслуживание 4.Будьте готовы к празднованию: шампанское, специальные десерты 5.Обращайте внимание на марку, состояние Возраст 1.Маленькие дети 2.Подростки 3.Молодые люди 4.Взрослые (старше 40 лет) 5.Пожилые люди 1.Дополнительные салфетки, стаканчики, детские стулья, специальное меню 2.Напитки и соки 3.Неформальное обслуживание: пиво, обильная пища 4.Традиционный прием, учтивость, уважение, привычная горячая пища, зубочистки 5.Маленькие порции, не очень острая пища, они не любят ждать, любят общение Группы 1.Спортивные 2.Группы одного пола 3.Семьи с пожилыми людьми 1.Обильная пища, быстрое обслуживание 2.Неформальное обслуживание 3.Соблюдайте возрастную субординацию, будьте учтивы и оказывайте внимание детям Действия 1.Меню закрыто, лежит на столе 2.Клиент смотрит в зал 3.Руки сложены на груди, глаза вверх 4.Клиент смотрит на часы 1.Клиент готов заказывать 2.Клиент ищет официанта 3.Необходимо быстро обслужить клиента, он нетерпелив 4.Клиент раздражен Общение 1.Клиент любит поговорить 2.Клиент молчалив 3.Клиент чувствует себя неуверенно 4.Клиент не знает, что заказать 1.Слушайте его, проявляя уважение 2.Будьте терпеливы, сделайте необходимые пояснения, успокойте его 3.Помогите ему советами, объясните, что к чему 4.Используйте искусство внушения, обратите внимание на специальное предложение шефа
Второй шаг. Необходимо узнать, что думает клиент (таблица 24).
Таблица 24
Мнение посетителей о персонале в зависимости от его поведения
Персонал Что думает клиент Веселые лица Я больше люблю, когда меня обслуживают веселые и спокойные люди. Наконец-то я их нашел! Спокойные лица Этим людям нравится их работа Серьезные лица Что-то в этом ресторане не так... Надеюсь, что все обойдется Не очень ухоженные лица Возможно, это предубеждение, но официант с неопрятной бородой заставляет меня думать, что обслуживание будет неаккуратным и вялым. Если при этом официант еще и не причесан, с холодным, безразличным взглядом, неулыбчивый, то я предвижу ужасное обслуживание Внешний вид Я никогда не ошибаюсь: если персонал аккуратно причесан, с ухоженными ногтями, в чистой и отглаженной форме, в обуви с нестоптанными каблуками - значит, я в ресторане с отличным обслуживанием Руки Кольца и длинные ногти не подходят тем, кто обслуживает. И еще. Если я вижу, что, например, официант от нетерпения и раздражения сжимает кулаки, то у меня создается отрицательное впечатление о ресторане Движения Не очень приятно, если тебя обслуживает официант, чрезмерно жестикулирующий или едва передвигающий ноги
Третий шаг. Мнение клиента о ресторане создается на основе собственных представлений гостя (таблица 25).
Таблица 25
Представления посетителей о ресторане на основе оценки обслуживания
Показатель
обслуживания Представление клиента Обслуживание быстрое У клиентов принимают заказ через минуту после того, как они сели за столик, закуски подают не позднее чем через 5 минут и т.д. Цикл обслуживания хорошо организован Цикл обслуживания делится на несколько фаз - от закусок до дижестива Меню соответствует клиентам 90% блюд в меню вызывают интерес клиентов Персонал помогает клиентам при выборе блюд Персоналу хорошо известно, что есть в меню и на кухне. Он дает подробные объяснения Персонал предупреждает требования клиентов Клиенты не должны просить вино, когда оно заканчивается. Семьям с маленькими детьми сразу же предоставляют детский стул, даже если об этом не просят Персонал умеет общаться Те, кто обслуживает, улыбаются, помогают друг другу. Даже в часы пик каждый клиент получает то, что он заказал, без лишних вопросов: «Это Вы заказали лапшу?» Персонал следит за ходом трапезы Официант проверяет, что все в порядке, по крайней мере, два раза в течение обеда Обслуживание контролируется Метрдотель должен представиться клиенту до того, как последний сделает заказ. В этом случае клиент будет чувствовать себя застрахованным при конфликте с официантом. Метрдотель общается с гостями за каждым столиком, по крайней мере, один раз Продолжение таблицы 25
Персонал вежлив и приятен Персонал улыбается, все довольны (это заметно по спокойной работе), тепло относятся к клиентам Персонал умеет хорошо держать себя Официант всегда смотрит в глаза клиенту; когда разговаривает, не трогает лицо или волосы руками Хорошо организованная работа с рекламациями Все, кто выражал недовольство, уходят удовлетворенными, с желанием вернуться Персонал внимателен и аккуратен По крайней мере 10 сотрудников ежедневно благодарят за умелое обслуживание
Большое значение в процессе обслуживания имеют временные критерии оценки работы персонала. В таблице 26 приведено поэтапное время обслуживания клиентов (существующие и идеальное) в ресторане «Долф».
Таблица 26
Поэтапное время обслуживания клиентов в ресторане
Этап обслуживания Ресторанное Идеальное время
среднее время Первый подход 4 мин 12 сек 1-2 мин Время между заказом и подачей аперитива 3 мин 18 сек 1-2 мин Время между заказом и подачей закуски 10 мин 3 сек 5-10 мин Время между подачей закуски и подачей основного блюда 21 мин 15 сек 15-25 мин Время между заказом и подачей десерта 6 мин 35 сек 3-5 мин Предоставление счета 6 мин 45 сек 4-5 мин
Расчетное время базируется на том, что недовольство клиентов значительно возрастает лишь спустя 10 минут после того, как прошло среднее время обслуживания. Однако это 10-минутное правило не срабатывает, когда клиент ждет аперитива или десерта. В самом начале и в конце трапезы клиенты относятся к задержке с меньшей терпимостью.
Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Guest. Mystery Guest - это использование специально подготовленных гостей для анонимной оценки качества обслуживания, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов качества продуктов и услуг.
Mystery Guest обладает уникальными возможностями в различных областях:
Контролирует и измеряет качество оказываемого сервиса.
Снижает степень текучести потребительской аудитории.
Информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании потребителей.
Стимулирует необходимый образ действий сотрудников с помощью мотивирующих систем вознаграждения.
Обеспечивает обратную связь с "переднего края".
Обеспечивает качество поставляемых товаров и услуг.
Поддерживает программы продвижения.
Осуществляет аудит цен и соответствия стандартам.
Позволяет анализировать конкурентов.
Подтверждает данные маркетинговых исследований.
Раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможности для роста загрузки.
Является образовательным инструментом при тренинге и развитии персонала.
Дает возможность обеспечить позитивные отношения с потребителями.
Поддерживает честность работников.
  Mystery Guest может работать в разных формах:
Посещение ресторана (если есть необходимость, и ресторанов-конкурентов).
Бронирование по телефону.
Заказ через Интернет.
Скрытая видео/аудио запись.
Этапы проекта:
Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников, подразделений, а так же ключевых факторов влияющих на эти показатели.
Этап 2. Заказчику представляется анкета, содержащая подробное описание проверяемых критериев качества. Совместно обсуждается степень важности критериев, которая затем отражается в системе подсчета оценки визита.
Этап 3. Эксперты совершают визиты по заранее определенным технологиям. В ресторане проверяющие, в соответствии со сценарием визита и инструкцией, действуют как обычные гости: общаются с сотрудниками, просят оказать дополнительные услуги, предъявляют претензии, и т.д.
Этап 4. Собранная информация заносится в анкету непосредственно во время визита. При необходимости, эксперт выполняют скрытую аудио и видео запись своего визита. Данные сводятся в отчет, который анализируется сотрудниками компании. Информация вводится в электронную базу данных и анализируется и выводится объективная оценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчета предоставляется заказчику в любом формате, удобном ему. Первичные отчеты и аудио-видео материалы также могут быть переданы заказчику.
Этап 5. Полученные результаты анализируются сотрудниками заказчика (при необходимости с участием экспертов, участвовавших в проверке). На основе этого анализа экспертами предлагаются необходимые действия и меры для повышения эффективности работы предприятия (программы обучения, мотивации, создание маркетинговых программ продвижения предприятия и т.д.).
Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 5 проверок по методике Mystery Guest) и разработку стандарта обслуживания покупателей в ресторане «Долф» рекомендуется возложить на компанию-эксперта в области ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать фирму «Институт ресторанного бизнеса», имеющую большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 180 тыс. рублей.
Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения – около 25 тыс. рублей.
Итого затраты: 205 тыс. руб.
3.3. Разработка мероприятий по управлению персоналом
Ниже представлены критерии оценки некоторых категорий персонала, которые рекомендуется использовать при оценке работа персонала ресторана «Долф», что является особенно актуальным, поскольку, как было сказано ранее, у кафе на текущий момент есть проблемы с качеством обслуживания, которое во многом зависит от квалификации и мотивации персонала (таблица 25).
Таблица 26
Критерии оценки персонала, рекомендуемые для ресторана «Долф»
Должность Критерии оценки результатов деятельности Управляющий
кафе · Посещаемость и популярность кафе
· Постоянный рост числа гостей и прибыли
· Значимость на рынке в целом и в соотношении с конкурентами
· Рентабельность, минимизация расходов
· Постоянный поиск новых форм обслуживания гостей
· Качество всех производимых продуктов и услуг кафе
· Сплоченность коллектива сотрудников Шеф-повар · Выполнение всех производственных задач
· Снижение себестоимости продукта благодаря внутренним резервам подразделения
· Соответствие качества продукции установленным нормам
· Снижение общей заболеваемости сотрудников подразделения
· Коэффициент текучести кадров
· Регулирование процесса адаптации новых сотрудников и обучение на рабочем месте
Продолжение таблицы 26
Официант · Знание сервиса на практике
· Знание винной карты и меню
· Знание иностранного языка
· Определение уровня внимания, умения переключаться и т.п.
· Доброжелательность по отношению к клиентам
· Уровень злоупотреблений
· Способность работать в команде
Управляющий кафе оценивается путем анонимного опроса сотрудников. Оценка остального персонала осуществляется управляющим при сотрудничестве с независимыми компаниями-экспертами в сфере ресторанного бизнеса.
Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволит руководству кафе не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке.
Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторане «Долф» может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компании можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «RestCon». Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.
Обучение происходит в 2 этапа.
Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства ресторана.
Тренинг – тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.
Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности ресторана (см. этап 1).
Для управляющего персонала рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования ресторана. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый компанией ITC Group. Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника – 11 800 рублей, продолжительность семинара – 16 академических часов (2 дня).
Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания»:
Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.
Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.
Анализ месторасположения ресторана. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах.
Оценка внешнего и внутреннего дизайна предприятия общественного питания с точки зрения соответствия его концепции.
Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания на предприятии общественного питания. Система сервиса. Стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Оценка процесса продажи услуг. Оценка работы персонала.
Анализ меню и ценовой политики предприятия общественного питания на соответствие концепции. Дополнительные услуги. Методы ценообразования. Ценовые методы стимулирования продаж. Функционально-стоимостной анализ меню.
Аудит маркетинговой деятельности предприятия общественного питания. Особенности организации маркетинга на предприятии общественного питания. Оценка маркетинговой политики, рекламных кампаний, методов продвижения, способов удержания клиентов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов.
Анализ организации управления предприятием общественного питания. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.
Таким образом, ресторану рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15-20%.
Итого: стоимость обучения: около 130 тыс. руб.
Повышение заработной платы: 15%.
3.4. Разработка мероприятий по повышению культуры банкетного обслуживания
Для того, чтобы квалифицированного и эффективно оценить существующую систему банкетного обслуживания в ресторане «Долф» рекомендуется также использовать методику Mystery Guest. Данная методика в крайне упрощенном варианте использовалась при проведении исследования трех ресторанов, взятых за эталон для выработки направлений совершенствования деятельности банкетного обслуживания в ресторане «Долф».
Очевидно, что проведение такого исследования для индивидуального обслуживания не составит проблем, т.к. эксперт сможет прийти в ресторан в качестве посетителя. В случае же с банкетным обслуживанием «внедрение» эксперта будет затруднительным. Поэтому для проведения оценки рекомендуется заранее провести переговоры с 2-3 участниками банкета, которые могли бы субъективно оценить качество обслуживания, отметив все положительные и отрицательные моменты. Для мотивации таких «экспертов» можно порекомендовать оплату их «труда».
Кроме того, можно попытаться «внедрить» эксперта в число гостей, но только при согласии заказчика банкета.
Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 5 проверок по методике Mystery Guest для индивидуальных посетителей и 3 для банкетного обслуживания) и разработку стандарта обслуживания посетителей в ресторане «Долф» рекомендуется возложить на компанию-эксперта в области ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно также рассматривать фирму «Институт ресторанного бизнеса», имеющую большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 280 тыс. рублей.
Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения для постоянного штата – около 25 тыс. рублей, для привлекаемого – 15 тыс. руб.
Итого затраты: 310 тыс. руб.
Обобщая вышесказанное, проведение диагностики обслуживания является крайне важным с точки зрения повышения эффективности работы персонала в данной сфере. Кроме того, необходимо получить рекомендации специалистов по устранению проблем с обслуживанием непосредственно во время банкета (были выявлены по 2 главе).
Рекомендуется в штат ввести должность менеджера по работе с корпоративными клиентами, как и в ресторанах-эталонах. На сотрудника будет возложены функции поиска корпоративных клиентов, которые на сегодняшний день сами обращаются в ресторан, как правило, по советам деловых партнеров или знают о существовании ресторана от своих сотрудников (или же были в нем сами).
Обязанности менеджера по работе с корпоративными клиентами:
формирование и поддержка клиентской базы ресторана;
разработка стратегии и реализации программы продаж банкетных услуг ресторана;
поиск новых клиентов;
проведение предварительных переговоров с потенциальными заказчиками банкетных услуг;
заключение договоров на оказание банкетных услуг;
управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.
Личность менеджера по продажам: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность.
Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать.
Возраст: от 22 до 37 лет.
Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам.
Опыт работы: от 1 года в продаже гостинично-ресторанных услуг.
Заработная плата: 32 000 рублей (384 000 руб. в год).
Для реализации стратегии по привлечению корпоративных клиентов потребуются также рекламные затраты, представленные в таблице 27. Как было выявлено, привлечение клиентов должно сопровождаться рекламными материалами.
Таблица 27
Расчет затрат на мероприятия
Средство рекламы
Количество Стоимость Печать календарей ТРИО с логотипом 1000 шт. 50 руб. х 1000 шт. = 50 000 руб. Заказ ручек с логотипом 1000 шт. Стоимость ручек 9руб. *1000 шт.
= 9000 руб.
Подготовительные работы = 450 руб.
Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт.
= 3600 руб.
Итого: 12 050 руб. Заказ папок для документов с логотипом 1000 шт. Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 9 руб. *1000 шт. = 9000 руб. Рекламные буклеты 1000 шт. 35 руб. х 1000 шт. = 35 000 руб. Информация на столах в ресторане 1000 шт. 19 600 руб. (обновление по мере необходимости) Визитки 1000 шт. 25400 руб. Итого 131 450 руб.
Дадим также рекомендации по организации процедуры работы менеджера по работе с корпоративными клиентами с заказчиками. При этом нужно учесть, что данная функция будет передана ему коммерческим директором, который не сегодняшний день «ведет» клиентов. Рекламная поддержка будет осуществляться маркетологом.
Сценарий осуществления продажи банкетных услуг должен выглядеть следующим образом:
при первом контакте с потенциальным клиентом, который, как правило, осуществляется по телефону, выявляются пожелания клиента, затем предлагается приехать в ресторан, чтобы уточнить все вопросы на месте;
при встрече подробно обсуждаются детали предполагаемого мероприятия, тип меню, вид обслуживания и возможная дата;
затем клиент может встретиться с шеф-поваром для конкретного обсуждения меню, если предполагается заказ авторских блюд;
рассчитывается примерная стоимость банкета;
для клиента готовится проект договора на банкетное обслуживание, в который возможно, придется вносить в него некоторые изменения после того, как клиент обдумает предложение и добавит или уберет какие-то моменты;
клиент окончательно подтверждает свои намерения и звонит в ресторан;
подписывается окончательный договор и клиента вручает задаток;
если клиент не перезвонил, менеджер сам с ним связывается для выявления причин отказа от проведения банкета в «Долфе».
Менеджеру по работе с корпоративными клиентами необходимо определить, в чем заключается коммерческий аргумент в пользу сделки именно с «Долф». В качестве преимуществ можно назвать уникальную концепцию, богатую коллекцию вин.
Лучше продавать свои услуги в ресторане. Обстановка в ресторане, вкус предложенных на дегустацию блюд, фотографии, чистота и порядок на кухне произведут благоприятное впечатление на потенциального клиента.
Нужно отметить, что в сфере банкетного обслуживания крайне важна оперативность, т.к. клиент может быть в любой момент «перехвачен» конкурентами, особенно в преддверии праздников. Именно поэтому целесообразно разработать несколько типовых вариантов проведения обслуживания, которые позволят клиенту оценить широту предлагаемых вариантов облуживания, а также возможность получения индивидуального подхода. Также рекомендуется собрать коллекцию эффектных фотографий в аккуратном, профессионального вида портфолио для подтверждения того, какие мероприятия проводятся в ресторане.
Эти рекомендации позволят еще на этапе предварительных переговоров настроить клиентов в пользу проведения банкетного обслуживания в ресторане «Долф».
3.5. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Представим рекомендации по совершенствованию деятельности ресторана «Долф» в виде таблицы 28.
Таблица 28
Мероприятия по повышению эффективности функционирования ресторана «Долф»
Функциональные подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственная служба Кадры Уменьшение текучести кадров Подбор нового персонала, сохранение существующего персонала, разработка системы мотивации 6 месяцев Менеджер по персоналу, управляющий Маркетинг Мониторинг среды
Разработка стратегии продвижения
Диагностика состояния кафе Анализ рынка, конкурентов и потребителей
Выбор средств размещения рекламы, размещение рекламы, оценка эффективности, разработка программ стимулирования потребителей
Проведение Mr.Guest Ежемесячно
2 месяца
3 месяца
Менеджер по маркетингу
Менеджер по маркетингу
Менеджер по маркетингу, эксперты Производство Оптимизация меню Снижение себестоимости, функционально-стоимостной анализ меню Ежеквартально Шеф-повар, менеджер по закупкам, коммерческий директор Обслуживание Повышение качества обслуживания Разработка подробного стандарта обслуживания. Обучение персонала 3 месяца Менеджер по маркетингу, менеджер по персоналу, управляющий, эксперты
Продолжение таблицы 28
Финансы Повышение эффективности финансовой деятельности Контроль финансовых показателей, оценка эффективности работы, поиск путей повышения рентабельности Ежеквартально Бухгалтерия и коммерческий директор
Проведем анализ экономической эффективности предложенных мероприятий. Предполагается рост выручки составит 15%. Данный прост прибыли был получен следующим образом:
1. Как показал анализ ресторанов-эталонов, прирост корпоративных клиентов при существующей у них системе работы составляет около 10%. Для «Долф» было получено, что прирост корпоративных клиентов на 10% (до 62,5%) приведет к росту выручки на 20%. При этом предполагается, что рост средней стоимости одного банкета вырастет на 5% (среднегодовой прирост стоимости). Прирост в целом по выручке – 10%.
2. Оставшиеся 5% предполагается получить за счет повышения удовлетворенности индивидуальных потребителей.
Расчеты приведены в таблице 29.
Таблица 29
Технико-экономические показатели эффективности совокупности предложенных мероприятий
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007 Изменения 2008 +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 50900 58535 7635 15,00 2 Себестоимость Тыс. руб 31049 35697 4648 14,97 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 3199 3199 0 0,00 4 Численность работающих Чел. 34 35 1 2,94 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 6800 7184 384 5,65 6 Валовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 19851 22838 2987 15,05 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 63,93 63,98 0,04 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 39,00 39,02 0,02 х Продолжение таблицы 29
9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 1497,06 1672,43 175,37 11,71 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 15,91 18,30 2,39 15,00 11 Средняя годовая заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 200,00 205,26 5,26 2,63
Как позывает анализ таблицы, рост выручки составит 15%, однако при этом за счет снижения переменных затрат рост себестоимости окажется ниже роста выручки, что приведет к росту прибыли за указанный период на 15,05%. При этом можно отметить рост рентабельности.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность совокупности мероприятий:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 2987 - 1116 = 1826 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
инд