Принятие решений в условиях риска неопределенности(Разработка методов принятия стратегических решений в условиях риска и неопределенности)

Введение
1 Теоретические основы процесса разработки и реализации стратегических решений
1.1 Этапы процесса разработки управленческих решений
1.2 Характеристика стратегических решений и их классификация
1.3 Перспективы развития методологии разработки стратегических решений
2 Среда и условия принятия решений
2.1 Влияние внешних условий на процесс РСР
2.2. Внутренняя среда принятия управленческих решений
2.3. Определение параметров риска и неопределенности
3 Методические рекомендации по формированию стратегических решений в условиях риска и неопределенности для предприятий непроизводственной сферы
3.1 Декомпозиция стратегии компании для целей выбора адекватных методов принятия управленческих решений
3.2. Обоснование методов принятия стратегических решений в условиях риска
3.3. Методические рекомендации по реализации процесса принятия стратегических решений в условиях риска
Заключение
Список использованной литературы

Место нахождения ООО «Корпус2»: 194044, Российская Федерация, город Санкт Петербург, улица Чугунная, дом 20, литера З.
Своим Клиентам ООО «Корпус2» предлагает следующие услуги:
- аренда помещений;
- аренда офисных помещений;
- аренда складских помещений;
- аренда оборудованных помещений под определенный вид коммерческой деятельности;
- услуги по содержанию, ремонту и обслуживанию инженерных сетей;
- специальные условия для корпоративных клиентов.
В фирме "Корпус2" структура управления носит линейно-функциональной характер. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель – директор предприятия "Корпус2", возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных единиц – заместителей директора и главного бухгалтера. В данном случае функциональные структуры находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через директора, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих исполнителей.
Рассматривая типичные управленческие решения, принимаемые в ООО «Корпус2», необходимо отметить какие вопросы обсуждаются на еженедельном собрании совета учредителей:
- поддержание и повышение качества предоставляемых услуг;
- перспектива роста и развития;
- финансовое и налоговое планирование;
- кадровая политика.
По данным вопросам, после коллективного обсуждения, принимаются управленческие решения. Решения по поддержанию и повышению качества предоставляемых услуг направлены на то, чтобы услуги предоставлялись качественно, чтобы все потребности арендаторов были удовлетворены и репутация предприятия не была запятнана. Решения по перспективам роста и развития направлены на расширение предприятия и повышение конкурентоспособности. Решения по финансовому и налоговому планированию принимаются с целью недопущения трений с государственными органами и для более удобного и простого осуществления финансовых операций. Решения по кадровой политике необходимы для поддержания крепкой и надежной организационной культуры на предприятии.
Если рассматривать деятельность ООО «Корпус2» в условиях риска и неопределенности, следует отметить, что сложно говорить о каких-либо рисках и неопределенности. Так как речь идет об использовании недвижимости, а сдача недвижимости в аренду – один из самых стабильных видов деятельности. Даже при кризисах недвижимость в меньшей степени подвержена резким перекосам. Неопределенность гораздо меньше, чем в любой другой отрасли. Максимальный риск, которому может быть подвержено предприятие: банкротство его клиента (арендатора). В данном случае «Корпус2» теряет часть прибыли, та как идет недоплата аренды. Или если в наличии нестабильное законодательство в области налогообложения, в этом случае тоже есть риск потери прибыли.
Для того чтобы определить методы принятия управленческих решений и провести декомпозицию стратегии предприятия, необходимо провести SWOT-анализ. Внутренние факторы – это сильные и слабые стороны, внешние – возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны фирмы «Корпус2» представлены в таблице 1.
Таблица 1
SWOT-матрица
Сильные стороны Слабые стороны 1.Гибкая система менеджмента
2.Стабильная оплата труда
3. Квалифицированные кадры
4.Высокое качество оказываемых услуг
5.Благоприятный психологический климат внутри коллектива
6.Возможность обучения и карьерного роста 1.Нерациональное использование сырья, материалов и площадей
2.Отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда 3.Снижение прибыли
4.Слабый маркетинг на предприятии
5.Отсутствие отдела маркетинга, интегрированной маркетинговой деятельности
6.Высокая текучесть кадров
7.Отсутствие контроля результатов коммуникационной политики Окончание таблицы 1
Возможности Угрозы 1.Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса на коммерческую недвижимость
2. Появление новых поставщиков
3.Снижение цен на материалы снизит себестоимость услуг
4.Ускорение экономического развития
5.Снижение налогов и пошлин будет способствовать росту прибыли фирмы
6.Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на коммерческую недвижимость 1.Снижение стимулов для развития бизнеса в России будет способствовать снижению спроса на коммерческую недвижимость
2.Изменение политической обстановки может привести к ухудшению условий ведения бизнеса
3.Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства к продвижению услуг на рынок
4.Рост цен на материалы увеличит себестоимость услуг
5.Рост налогов приведет к росту арендной платы

Также был проведен анализ благоприятных возможностей и угроз, которые могут проявиться при реализации деятельности организации. Он представлен на таблицах 2 и 3.
Таблица 2
Анализ благоприятных возможностей
Вероятность реализации возможностей Степень влияния возможностей Катастрофическая Критическая Умеренная Слабая Высокая Средняя Изменения предпочтений арендаторов Появление новых поставщиков материалов и сырья Расширение возможностей развития бизнеса в России Низкая Снижение цен на материалы
Снижение налогов и пошлин Разорение и уход фирм-конкурентов на рынке коммерческой недвижимости
Таблица 3
Анализ угроз
Вероятность реализации угроз Степень влияния угроз Катастрофическая Критическая Умеренная Слабая Высокая Снижение стимулов для развития бизнеса в России
Рост инфляции Рост помещений комме6рческой недвижимости, сдаваемой в аренду Средняя Ухудшение конкурентной позиции Рост безработицы Низкая Изменение политической обстановки Изменения предпочтений арендаторов
Анализ конкурентоспособности ООО «Корпус2» выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности. Во-первых, на предприятии необходимо повышать рентабельность и прибыльность, что будет способствовать укреплению конкурентных преимуществ предприятия, что важно в условиях риска и неопределенности. Во-вторых, на предприятии повышается текучесть кадров, что также ослабляет его конкурентные преимущества. Кроме того руководство ООО «Корпус2» уделяет мало внимания маркетинговой деятельности, что также негативно сказывается на результатах его деятельности. Некоторые показатели финансовой деятельности имеют тенденцию к снижению. Все это предопределяет необходимость разработки мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности фирмы.
На данном этапе произведем декомпозицию стратегии фирмы. Главной целью будет повышение конкурентоспособности фирмы, выживание в условиях риска и неопределенности.
Поскольку наблюдается снижение некоторых показателей хозяйственно – финансовой деятельности, то в качестве путей первого уровня выберем следующие:
- открытие отдела маркетинга;
- совершенствование коммуникационной политики;
- совершенствование ценовой стратегии.
Установлено, что в фирме «Корпус2» одним из слабых сторон ее деятельности является отсутствие отдела маркетинга. Вследствие слабого маркетинга фирма теряет потенциальных клиентов и прибыль. Поэтому предприятию предлагается создать отдел маркетинга в количестве 4-х человек. Это будет способствовать росту объемов продаж и повышению эффективности проводимых маркетинговых мероприятий.
В рамках совершенствования коммуникационной политики в ООО «Корпус2» предлагается провести совершенствование рекламной стратегии.
Для определения рекламной стратегии необходимо выработать цели на ближайшую и дальнюю перспективы. Цели фирмы на ближайшую перспективу: расширение партнерских отношений, рост стабильной прибыли, поиск наиболее выгодных арендаторов коммерческой недвижимости, завоевание определенной доли рынка. Цели фирмы на дальнюю перспективу: укрепление конкурентоспособности фирмы, повышение квалификационного уровня персонала, приобретение коммерческой недвижимости. Целью рекламной стратегии будет являться повышение конкурентоспособности фирмы и повышение имиджа фирмы.
Совершенствование ценовой стратегии необходимо, так как цена отражает не только средства, затраченные на реконструкцию коммерческой недвижимости, но и то, какой статус фирма желает придать своей услуге. Фирма «Корпус2» желает придать услугам на рынке коммерческой недвижимости статус отличного качества и дизайна сдаваемых в аренду помещений. Это учитывается при установлении цены. При установлении первоначальной арендной платы, нельзя использовать стратегию «снятия сливок» так как высокая цена послужит стимулом для снятия коммерческой недвижимости у фирм-конкурентов. Нужно установить умеренную арендную плату, чтобы привлечь к себе наиболее выгодных и надежных клиентов.
3.2. Обоснование методов принятия стратегических решений в условиях риска
Отметим, что наиболее распространенными методами количественного анализа риска являются статистические, аналитические, метод экспертных оценок, метод аналогов. Охарактеризуем эти методы более подробно.
Статистические методы. Суть статистических методов оценки риска заключается в определении вероятности возникновения потерь на основе статистических данных предшествующего периода и установлении области (зоны) риска, коэффициента риска и т.д. Достоинствами статистических методов является возможность анализировать и оценивать различные варианты развития событий и учитывать разные факторы рисков в рамках одного подхода. Основным недостатком этих методов считается необходимость использования в них вероятностных характеристик. На наш взгляд для МП наиболее возможно применение следующих статистических методов: оценка вероятности исполнения, анализ вероятного распределения потока платежей, деревья решений.
Метод оценки вероятности исполнения позволяет дать упрощенную статистическую оценку вероятности исполнения какого – либо решения путем расчета доли выполненных и невыполненных решений в общей сумме принятых решений.
Метод анализа вероятностных распределений потоков платежей позволяет при известном распределении вероятностей для каждого элемента потока платежей оценить возможные отклонения стоимостей потоков платежей от ожидаемых. Поток с наименьшей вариацией считается менее рисковым.
Деревья решений обычно используются для анализа рисков событий, имеющих обозримое или разумное число вариантов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда решения, принимаемые в момент времени, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий. Данный метод может быть применим в тех случаях, когда результаты одних решений зависят или влияют на результаты других решений.
Аналитические методы. Позволяют определить вероятность возникновения потерь на основе математических моделей и используются в основном для анализа риска инвестиционных проектов.
В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности рекомендуется использовать следующие методы (каждый следующий метод является более точным, хотя и более трудоемким, и поэтому применение каждого из них делает ненужным применение предыдущих):
- укрупненную оценку устойчивости;
- расчет уровней безубыточности;
- метод вариации параметров;
- оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.
Все методы, кроме первого, предусматривают разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее опасных для каких-либо участников условиях и оценку финансовых последствий осуществления таких сценариев. Это дает возможность при необходимости предусмотреть в проекте меры по предотвращению или перераспределению возникающих потерь.
Метод экспертных оценок. Метод базируется на проведении опроса нескольких независимых экспертов, например, с целью оценки уровня риска или определения влияния различных факторов на уровень риска. Затем полученная информация анализируется и используется для достижения поставленной цели. В этом случае возникает возможность использования интуиции, жизненного и профессионального опыта участников опроса. Метод используется тогда, когда недостаток или полное отсутствие информации не позволяет использовать другие возможности. Основным ограничением в его использовании является сложность в подборе необходимой группы экспертов.
Метод аналогов используется в том случае, когда применение иных методов по каким – либо причинам неприемлемо. Метод использует базу данных аналогичных объектов для выявления общих зависимостей и переноса их на исследуемый объект.
Метод прогнозирования использует в качестве основы накопленный в прошлом опыт. Он включает в себя:
- неформальные методы;
- качественные методы;
- количественные методы.
Неформальные методы основаны на следующих видах информации: вербальной (для анализа внешней среды), письменной (газетные статьи, журналы, годовые отчеты и так далее).
Качественные методы основаны на прогнозах экспертов. Наиболее часто применяются такие качественные методы как мозговой штурм, анализ мнения различных групп (потребителей, клиентов, партнеров, сбытовиков), модель экспертных оценок.
Количественные методы основаны на анализе деятельности, которая имела в прошлом определенную тенденцию. К данным методам можно отнести следующие методы:
- причинно-следственное моделирование;
- анализ временных рядов.
Следовательно, можно сделать вывод, что при принятии управленческих решений обязательно нужно соблюдать правила по реализации данных решений. Необходимо принимать во внимание все методы, которые существуют в действительности для правильного выбора управленческого решения.
3.3. Методические рекомендации по реализации процесса принятия стратегических решений в условиях риска
Реализация процесса принятия решения в условиях риска имеет свои характерные особенности. Она отличается от принятия и реализации управленческих решений в условиях определенности тем, что руководитель, принимая решение, очень часто не владеет полной информацией о решаемой проблеме.
Дадим определенные методические рекомендации по реализации процесса принятия стратегических решений в условиях риска. Необходимо помнить, что среда принятия решения изменяется в зависимости от степени риска. В условиях риска вероятность результата определенного управленческого решения может быть определена с определенной достоверностью. В условиях риска и неопределенности именно руководитель определяет степень и вероятность возможных последствий решений, основываясь на собственном мнении.
При принятии управленческих решений лицо, принимающее управленческое решение, должно обязательно соблюдать правила и методы по разработке и реализации данных решений.
Отметим, что при разработке управленческого решения необходимо руководствоваться функцией полезности. Полезность и выгода от принятия того или иного управленческого решения в условиях неопределенности и риска может быть выражена несколькими функциями полезности. Функция полезности может содержать как один, так и несколько аргументов (например, прибыль или доход от управленческого решения).
Функция полезности – это оценка последствий принятого решения (положительных или отрицательных), которая учитывает все существенные факторы. Функция полезности показывает, что руководитель, принимая решение, руководствуется собственным индивидуальным восприятием риска. То, какое решение примет руководитель, во многом зависит от его психологии, опыта, компетентности.
Неопределенность и риск при принятии решения также могут быть уменьшены путем повышения достоверности и актуализации информации.
Решения в условиях неопределенности всегда содержат риск в той мере, в которой существует опасность принять ошибочное или неоптимальное решение. Без предположений о характере предпочтений в области риска лица, принимающего решения, никакие решения в условиях неопределенности приниматься не могут.
При принятии управленческого решения необходимо принимать во внимание, что разработка управленческого решения – это процесс, состоящий из следующих этапов:
- диагностика проблемы;
- поиск ограничений и критериев для решения;
- описание альтернатив;
- оценка альтернатив;
- окончательный выбор.
При принятии управленческого решения руководитель должен учитывать алгоритм принятия управленческого решения. При этом он всегда имеет несколько вариантов принятия решения. Руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту информацию и анализ с накопленным опытом, чтобы придать ряду альтернатив определенную вероятность. Вторая возможность – действие в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией для того, чтобы сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо когда нет времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее очень высокие.
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс принятия решения в условиях неопределенности и риска требует особого подхода для выбора оптимального решения, которое будет наиболее эффективно в конкретной ситуации и для определенной организации.
Заключение
Таким образом, после всех проведенных исследовательских мероприятий, можно подвести итог проделанной работы.
Во-первых, были описаны теоретические основы процесса разработки и реализации стратегических решений: рассмотрены этапы процесса разработки управленческих решений, дана характеристика стратегических решений и их классификация, рассмотрены перспективы развития методологии разработки стратегических решений.
На основе данного анализа можно сделать вывод о том, что принятие решения – это очень сложный процесс, состоящий из нескольких этапов и предполагающий выбор определенной альтернативы. Руководитель, принимая решение в условиях неопределенности, будет руководствоваться тем или иным критерием, исходя из полученного опыта, личностных качеств и собственной компетентности. Для того чтобы принять правильное решение, результат реализации которого будет наилучшим для всей организации, необходимо тщательно проанализировать всю имеющуюся информацию о каждой альтернативе и выбрать наиболее оптимальную альтернативу.
Процесс разработки стратегического решения – это процесс, включающий в себя множество факторов, таких как анализ внешней и внутренней среды, изучение маркетинга, системы финансов, кадровой политики, организационной структуры организации. К стратегическим решениям относятся корпоративные решения, стратегические решения, которые касаются бизнеса, стратегические решения, касающиеся функционирования организации, информационные стратегические решения, организационные стратегические решения, технологические стратегические решения, финансово-инвестиционные стратегические решения, стратегические решения, касающиеся реструктуризации предприятия, стратегические решения, которые касаются развития персонала предприятия.
При этом важным методом реализации стратегического решения является Система Сбалансированных Показателей, которая способна обеспечить правильность разработки и принятия стратегического решения.
Во-вторых, рассмотрена среда и условия принятия решений: описано влияние внешних условий на процесс разработки стратегических решений, проанализирована внутренняя среда принятия управленческих решений, определены параметров риска и неопределенности. Можно сделать вывод, что от факторов внешней и внутренней среды во многом зависит эффективность деятельности организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней и внутренней среды организации, тенденции ее развития и функционирования.
Благодаря анализу внешней среды можно получить очень важные результаты. Во-первых, правильно проведенный анализ дает дополнительное время для использования возможностей и разработки плана по предотвращению возможных угроз. Во-вторых, руководство организации может разработать такое стратегическое решение, которое способно превратить прежние угрозы в потенциальные возможности. Внутренняя среда принятия управленческих решений представлена такими важными показателями как корпоративная культура предприятия, персонал организации, система управления, организационная структура, информационная структура. В настоящее время доминирующими производственными ресурсами становятся информация, знания, высокие технологии, человеческие ресурсы.
Исходя из анализа практического принятия решений, можно сделать вывод, что чаще всего руководители, принимающие управленческие решения, сдержанно относятся к риску и стремятся его избежать.
В-третьих, даны методические рекомендации по формированию стратегических решений в условиях риска и неопределенности для предприятий непроизводственной сферы: разработана декомпозиция стратегии компании для целей выбора адекватных методов принятия управленческих решений, дано обоснование методов принятия стратегических решений в условиях риска, даны методические рекомендации по реализации процесса принятия стратегических решений в условиях риска. Объектом исследования являлось ООО «Корпус2» – коммерческое предприятие, ведущее свою деятельность на рынке коммерческой недвижимости. Предприятие занимается управлением коммерческой недвижимостью, эксплуатацией, строительством. Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли за счет сдачи в аренду коммерческих площадей и управления недвижимостью (эксплуатация, ремонт, реконструкция).
Выявлено, что при анализе деятельности ООО «Корпус2» в условиях риска и неопределенности, сложно говорить о рисках и неопределенности. Так как речь идет об использовании недвижимости, а сдача недвижимости в аренду – один из самых стабильных видов деятельности. Даже при кризисах недвижимость в меньшей степени подвержена резким перекосам. Неопределенность гораздо меньше, чем в любой другой отрасли.
При декомпозиции стратегии предприятия определено, что главной целью будет повышение конкурентоспособности фирмы, выживание в условиях риска и неопределенности. Поскольку наблюдается снижение некоторых показателей хозяйственно – финансовой деятельности, то в качестве путей решения проблем данного уровня выберем следующие:
- открытие отдела маркетинга;
- совершенствование коммуникационной политики;
- совершенствование ценовой стратегии.
Можно сделать вывод, что при принятии управленческих решений обязательно нужно соблюдать правила по реализации данных решений. Необходимо принимать во внимание все методы, которые существуют в действительности для правильного выбора управленческого решения. Процесс принятия решения в условиях неопределенности и риска требует особого подхода для выбора оптимального решения, которое будет наиболее эффективно в конкретной ситуации и для определенной организации.
Следовательно, можно утверждать, что цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе процесса принятия управленческого решения и разработке стратегического решения в условиях риска и неопределенности, была достигнута.

Список использованной литературы
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. – СПб.: «Питер», 1999. – 416 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
3. Воробьев, С.Н. Управленческие решения [Текст]: учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 317 с.
4. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2001. – 498 с.
5. Иванов, В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5. – С. 20-30
6. Карданская, Н.Л. Управленческие решения [Текст]: учебник для вузов / Н.Л. Карданская. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. – 416 с.
7. Левина, С.Ш. Управленческие решения [Текст] / С.Ш. Левина, С.Ю. Турчаева. – М.: Феникс, 2007. – 223 с.
8. Литвак, Б.Г. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2002. – 392 с.
9. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
10. Овчинникова, Т.И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия / Т.И. Овчинникова, О.А. Козлова, О.П. Королев // Управление персоналом, 2007, № 4. – С. 24-27
11. Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика в России [Текст]: учебник / А.Г. Поршнев. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 456 с.
12. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 407 с.
13. Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
14. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения [Текст]: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 344 с.
15. Чудновская, С.Н. Управленческие решения [Текст]: учебник / С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2007. – 368 с.
16. Ширенбек, Х. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И.П. Бойко, С.В. Валдайцева, К. Рихтера. – СПб.: Питер, 2005. – 848 с.
Виханский, О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 391
Литвак, Б.Г. Разработка управленческих решений. – М.: Дело, 2002. – С. 45
Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 17
Ширенбек, Х. Экономика предприятия. – СПб.: Питер, 2005. – С. 109
Мескон, М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 195
Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 137
Балдин, К.В. Управленческое решение. – М.: Проект, 2004. – С. 41
Литвак, Б.Г. Разработка управленческих решений. – М.: Дело, 2004. – С. 116
Ширенбек, Х. Экономика предприятия. – СПб.: Питер, 2005. – С. 110
Поршнев, А.Г. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 218
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 65
Бутова, Т.В. Управленческий консалтинг. – М.: ТЕИС, 2004. – С. 164
Бутова, Т.В. Управленческий консалтинг. – М.: ТЕИС, 2004. – С. 168
Мескон, М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 196
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. - С. 270
Виханский, О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003. – С. 240
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. - С. 271
Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 165
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: Логос, 2006. - С. 86
Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 206
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – C. 388
Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2006. – С. 122
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 40
Молодчик, А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – С. 231
Управление знаниями [Текст]: учебник. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 10

Управление знаниями [Текст]: учебник. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 27
Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 316
Мескон, М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 21
61