Совершенствование структуры системы управления организацией в розничной сети ООО «Спортмастер»

Введение
1. Анализ системы управления торгового предприятия ООО «Спортмастер»
1.1. Общая характеристика предприятия и основные показатели деятельности анализируемого предприятия
1.2. Оценка финансового состояния
1.3. Анализ системы управления и обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
2. Структура и содержание системы управления организацией (СУО)
2.1. Структура системы управления организацией
2.2. Подсистемы системы управления организацией
2.3. Особенности систем управления организациями торговли
3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления в ООО «Спортмастер»
3.1. Отечественный и зарубежный опыт повышения эффективности управления организацией
3.2. Недостатки в системе управления ООО «Спортмастер»
3.3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления в ООО «Спортмастер»
Заключение
Список литературы
Приложения

Одним из примеров организации работы малых производственных групп является система полного технического обслуживания производства. Основная идея данной системы заключается в организации автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими-операторами.
Впервые эта система была применена в Японии компанией «Ниппон дэнсо». В результате использования системы полного технического обслуживания производства в "Ниппон дэнсо" количество поломок оборудования в месяц сократилось с 1000 случаев до 20; эффективность использования оборудования возросла на 50%; уровень брака уменьшился в 10 раз, а производительность труда возросла на 50%.
Для организации и внедрения этой системы на предприятии ООО «Спортмастер» необходимо:
выбрать автономный производственный участок и создать на нем малую группу из работников предприятия;
обеспечить соответствующее обучение персонала с целью выработки навыков технического обслуживания торгового оборудования;
создать и внедрить системы планирования и управления материально-техническим снабжением (запасными деталями), а также обеспечить профилактику оборудования и его замену;
путем персонального обучения и подготовки постоянно повышать квалификацию работников в области техобслуживания и ремонта оборудования;
оказывать помощь рабочим-операторам в совершенствовании производственного процесса, в развитии рационализации.
Внедрение системы полного технического обслуживания производства требует специальной подготовительной работы, которая начинается с тщательной разработки плана и мероприятий, обеспечивающих его выполнение. Подготовительный период в зависимости от конкретных условий работы предприятия требует от 3 до 6 месяцев.
Выделяют следующие важнейшие этапы внедрения системы полного технического обслуживания предприятия:
обучение персонала и пропаганда этой системы для всех категорий работников;
создание специальных подразделений, содействующих развитию описываемой системы;
определение основных направлений деятельно целей данного метода управления предприятием;
анализ действительного положения дел в области эффективности торгового оборудования и прогнозирование ожидаемых результатов;
подготовка генерального плана развития и полного технического обслуживания предприятия для всех участников программы.
Рассмотрим пример плана, разработанного в oдной из малых рабочих групп крупного торгового предприятия Казахстана с внедрения системы полного технического обслуживания. План включает шесть этапов:
1) первоначальная уборка на рабочем месте;
2) методика осмотра, обнаружения и ликвидации запыленности и загрязнения оборудования (для каждого вида оборудования разрабатывается отдельная методика);
3) разработка стандартов осмотра, уборки и смазки оборудования;
4) составление методики полной профилактики oборудования;
5) самостоятельная проверка и профилактическое обслуживание оборудования;
6) составление и осуществление плана полного технического обслуживания оборудования.
В результате внедрения системы полного технического автономного обслуживания, осуществляемого рабочими-операторами, повышается качество труда, возрастает его производительность. Как следствие этого появляются возможности совершенствования технологии, торгового оборудования, качества оказываемых услуг. Одновременно с этим растет квалификация персонала, улучшаются условия труда и морально-психологический климат на предприятии. Одним из важнейших результатов внедрения системы полного технического обслуживания является то, что на многих предприятиях малые группы, организованные в рамках данной системы, берут на себя и функции по управлению качеством, приближаясь по своим целям и методам работы к группам качества.
2. Создание «кружков качества»
"Кружок качества" - это небольшая группа работников, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Часть из них занимаются этим постоянно, часть - эпизодически, при возникновении проблем на рабочих местах. Конечной целью деятельности кружков качества является развитие у работника чувства хозяина, предоставление каждому возможности быть выслушанным и признанным, оказание содействия работнику в овладении техническими знаниями, создание механизма расширения производственных задач.
Цели деятельности кружка качества отличаются от целей, стоящих перед системой рационализаторских предложений. Оценка деятельности кружка качества должна учитывать не только экономический результат внедрения усовершенствований, но и какой положительный эффект имеет деятельность кружка, насколько успешно реализуются поставленные цели и активно участвуют в работе его члены.
Кружки качества скрупулезно разработаны и широко внедрены в японской системе управления. Кружки качества в компании "Тоёта" непосредственно связаны с производственной структурой предприятий, поэтому в том или ином кружке должны участвовать все работники. Кружок состоит из руководителя и подчиненных ему рабочих. При этом один кружок может быть объединен с другим. Формирование того или иного кружка производится в соответствии с проблематикой, на которую будет направлена его деятельность. Начальник и мастер являются соответственно консультантом и заместителем консультанта.
Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются также проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В каждом кружке в среднем исследуется 3-4 проблемы в год
Чтобы создать систему кружков качества на предприятии ООО «Спортмастер», необходимо организовать процесс обучения персонала предприятия.
Так, существует несколько программ обучения. На регулярных занятиях можно изучать следующие курсы:
курс решения проблем для начальников подразделений;
консультативный курс для начальников отделов и менеджеров;
инструкторский курс для начальников подразделений;
различные курсы в пределах компании и вне ее;
участие в выездной школе;
участие в трехдневных ознакомительных поездках по странам ближнего и дальнего зарубежья для низшего управленческого персонала.
3. Внедрение системы «Упорядочение» в ООО «Спортмастер».
Работники центрального склада «Спортмастер», участка обслуживания и ремонта складской техники, могут упорядочить расположение товаров в зависимости от спроса на него, чтобы не приходилось из-за упаковок с товаром, спрос на который меньше, доставать ходовой товар.
На территории компании при организации рабочих мест нанести разметку для обозначения рабочей зоны.
Сотрудники службы логистики в целях упорядочения движения транспорта, прибывающего на погрузку-выгрузку и информирования водителей о требованиях норм и правил пребывания на территории компании, могут разработать схему движения транспорта по территории. В результате снизятся затраты времени на инструктаж и поиски водителем мест для выгрузки-погрузки, стоянки.
В офисных подразделениях предприятий для снижения времени на поиски нужного документа при организации хранения документации, помимо надписи можно применять еще нумерацию и цветовое деление.
4. Внедрение системы Lean для работы в компании.
Одним из интересных и эффективных методов Lean является построение диаграммы «спагетти». Все перемещения сотрудников и документов отслеживать и зафиксировать линиями на карте-плане офиса. Если на построенной диаграмме между двумя рабочими местами или, например, между рабочим местом и ксероксом, очень много линий, а расстояние между этими рабочими местами достаточно большое, то следует сократить расстояние и, таким образом, улучшить процесс. Построение диаграммы «спагетти»:
- показывает потоки информации;
- показывает взаимосвязь между потоками;
- помогает идентифицировать деятельность, которая является источником потерь, рассматривая ее с точки зрения планировки офиса;
- показывает реальную картину происходящего, а не то, как ее представляют люди;
- выявляет отклонения в обработке/хранении информации;
- позволяет сотрудникам увидеть процесс в целом.
Экономит время и силы сотрудников компании (до 133 часов в целом по компании за день).
5. Участие персонала в управлении предприятием.
При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.
Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяете данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации и сокращается число прогулов. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышении качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию как в профессиональной, так и в управленческой области. И, наконец, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участи в управлении к участию в инновационном процессе.
Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, необходимо помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или сбытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате компании. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.
Таким образом, в процессе управления необходимо найти ту «золотую середину», при которой позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, можно их предупредить.
Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон внедрения системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы.
1) Нельзя игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить раз и навсегда расхожее мнение: «инициатива наказуема». Обязательно выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет на предприятии таких работников, тем выше будет эффективность производства.
2) Каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.
3) Квалификация работников - важнейший актив предприятия и один из главных факторов достижения целей. Необходимо повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Факторы, обеспечивающие экономическую эффективность предлагаемых решений
Факторы экономической эффективности Технико – экономические показатели, которые изменяются 1. Совершенствование системы управления. Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 2. Объективный подход к оценке достижений работников со стороны руководства предприятия Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 3. Совершенствованию организации труда Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 4. Совершенствованию нормирования труда Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг 5. Повышению уровня квалификации работников Сокращение простоев, повышение качества оказываемых услуг
Экономическая эффективность от повышение уровня квалификации рабочих для создания «кружков качества» и привлечения рабочих к управлению предприятием.
Уровень квалификации повышается у работников занятых в производственной сфере данного предприятия.
Данный проект реализуется на действующем предприятии, поэтому для оценки эффективности проекта использован приростной метод. Согласно этому методу в качестве результатов и затрат рассматривается прирост соответствующих показателей. Результатом осуществления мероприятий является прирост объема реализации услуг.
Таблица 3.2
Эффективность мероприятий по повышению уровня квалификации работников торгового зала
Наименование Ед. измерения Количество 1 2 3 1. Численность работников Чел. 86 2. Численность работников, не выполняющих нормы выработки Чел. 4 3.Средний процент выполнения нормы выработки работниками, не выполняющие нормы выработки % 95 4. Объем реализации товаров Тыс. руб. 392908 5. Себестоимость годового объема реализации товаров Тыс. руб. 263397 6. Удельный вес переменных расходов в структуре себестоимости услуг 0,48 7. Затраты на внедрение мероприятия Тыс. руб. 25,0 8. Безрисковая величина нормы дисконта % 12 9. Прогноз общего уровня инфляции по периодам проекта % 15 10. Премия за риск % 5
Прирост процента выполнения норм выработки
Р = 100 – 95 / 95 * 100 = 16,2%
Относительная экономия численности работников
Э = 4 * 16,2 / 100 =0,7 чел.
Прирост производительности труда
П = 0,7 * 100 / 102 – 1,3 = 1,1 %
4. Процент прироста объема реализации услуг при неизменной численности работников равен проценту прироста производительности труда.
Р = П = 1,1%.
В стоимостном выражении прирост объема реализации продукции составит 4321,99 тыс. руб.
∆ Vр = Vр баз. * Р/100 , (3.1)
где Vр баз. – объем реализации услуг до внедрения мероприятий,
∆ Vр = 392908* 1,1 / 100 = 4321,99 тыс. руб.
Прирост объема реализации услуг определяется по формуле:
∆ С = ∆ Vр * З 1р., (3.2)
где З1р – примененные текущие издержки на один рубль реализации услуг в базовом периоде
З 1р = С * И / ∆ Vр, (3.3)
где С – себестоимость годового объема услуг, тыс. руб.
И – удельный вес переменных расходов в структуре себестоимости услуг.
З 1р = 263397 * 0,48 / 4322= 29,25 р.
∆ С = 4322 х 29,25 = 126430 тыс. руб.
В качестве инвестиционных затрат выступают затраты на внедрение мероприятий, которые осуществляются до начала реализации проекта и составляют 25 тыс. руб.
Проект не предусматривает прирост суммы налоговых платежей. Чистая прибыль численно равна прибыли от реализации.
Расчет эффективности опираются на показатели денежного потока. При укрупненном методе чистый денежный поток определяется как сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений. В нашем случае прирост амортизационных отчислений равен нулю. Следовательно, чистый денежный поток равен приросту чистой прибыли.
6. Изменение организационной структуры управления магазинами сети «Спортмастер»
При изучении структуры управления магазинов обнаружено, что в магазине есть штатная единица диспетчера магазина, который преимущественно занимается предоставлением скидок клиентам, но, так как это случается не так часто, данный сотрудник не особенно загружен работой и эту штатную единицу можно упразднить. Так как этот вид стимулирования сбыта (выдачу дисконтных карт) применяется в связи с тем, на какую сумму клиент приобретет товар в магазине, можно данные должностные обязанности вменить в обязанность старшему кассиру.
В таком случае организационная структура управления магазинов сети «Спортмастер» примет вид (рис. 3.1):
Рису. 3.1. Организационная структура управления магазина сети магазинов «Спортмастер»
В таком случае сокращение одной штатной единицы в магазинах сети «Спортмастер», насчитывающей на сегодняшний день 87 торговых предприятий, позволит снизить издержки обращения в виде расходов на заработную плату торгового персонала, и, тем самым, увеличить прибыль компании.
Выводы по разделу
Таким образом, существует несколько вариантов улучшения системы управления ООО «Спортмастер»:
1. Организация работы малых производственных групп.
2. Создание «кружков качества».
3. Внедрение системы «Упорядочение» в ООО «Спортмастер».
4. Внедрение системы Lean для работы в компании.
5. Участие персонала в управлении предприятием.
6. Внесение изменений в организационную структуру управления магазинов сети «Спортмастер» — упразднение штатной единицы диспетчера магазина.
В таком случае сокращение одной штатной единицы в магазинах сети «Спортмастер», насчитывающей на сегодняшний день 87 торговых предприятий, позволит снизить издержки обращения в виде расходов на заработную плату торгового персонала, и, тем самым, увеличить прибыль компании.
Просчитан экономический эффект от внедрения мероприятий.
Заключение
В настоящее время постепенно стираются границы между менеджментом качества и управлением предприятием в целом. Последнее все чаще входит в компетенцию отделов качества, а управление процессами, за которое они традиционно отвечали, предоставляется владельцам процессов.
Необходимые условия получения прибыли - устранение потерь и поддержание эффективности работы компании. Поэтому важнейшими задачами руководства являются привлечение новых и сохранение имеющихся потребителей, предупреждение или сведение к минимуму неоправданных расходов, повышение производительности и поддержание необходимого баланса между расходами и доходами, причем, в настоящее время, в связи с ожидаемым ростом процентных ставок по кредитам, следует стремиться использовать как можно меньше заемных средств.
Организация сохранности материальных ценностей на торговом предприятии со стороны администрации, обеспечение безопасности своих сотрудников, отношение к возникновению возможного материального ущерба и способы его устранения – важные факторы, влияющие на психологический климат в коллективе и, в конечном итоге, на эффективность управления предприятием торговли.
14 декабря 1995г. состоялось открытие первого розничного магазина «Кеттлер - Спорт» (Ленинский проспект, д.21), флагмана будущей торговой сети «Спортмастер».
В 2005 году количество магазинов «Спортмастер» возросло до 87. Конец года ознаменовался открытием розничного магазина в подмосковном городе Жуковский (декабрь).
На Стратегической конференции менеджмента Компании определены приоритеты развития до 2010 года – построение Компании международного уровня, входящей в пятерку европейских игроков спортивного рынка TOP FIVE.
Группа Компаний «Спортмастер» является абсолютным лидером розничного и оптового рынков спортивных товаров России и СНГ. Компания достигла этого благодаря продуманной стратегии и профессиональной команде, ее целеустремленности и уверенности - комбинации качеств, которые приводят к успеху не только спортивные команды, но и торговые компании.
Рассмотренные основные технико-экономические показатели ООО «Спортмастер» за 2005 – 2007 показывают, что объем реализованных товаров в 2006 году снизился по сравнению с 2005 годом на 24225 тыс. руб. и составил 396997 тыс. руб., а в 2007 году снизился по сравнению с 2006 годом еще на 4089 тыс. руб. и составил 392908 тыс. руб. При этом себестоимость реализованной продукции также имеет тенденцию к снижению: в 2006 году наблюдается снижение на 12505 тыс. руб., а в 2007 году – на 102798 тыс. руб. Соответственно, прибыль от реализации в 2006 году снизилась по сравнению с 2005 годом на 34560 тыс. руб., а в 2007 году – возросла на 98709 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом. Наблюдается заметный рост балансовой прибыли в 2007 году по сравнению с 2006 годом: она возросла на 82240 тыс. руб. и составила 105615 тыс. руб., то есть рост по сравнению с 2006 годом составил 4,5 раза. На первый взгляд, снижение объема продаж является отрицательным фактом в деятельности организации, но по результативному показателю видно, что отказ фирмы от ненадежных покупателей, задерживающих оплату товара, выход на прямые поставки товара и снижение внутри фирмы управленческих и коммерческих расходов привело к положительным результатам – значительному увеличению балансовой прибыли.
ООО «Спортмастер» - молодая, динамично развивающаяся компания, старающаяся использовать различные нововведения в различных сферах своей деятельности, в том числе и в управлении компанией.
На сегодняшний момент в системе управления компанией наблюдаются следующие недостатки:
1) отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями компании;
2) не выработана достаточно четкая ответственность у сотрудников организации за принимаемые решения, так как при избранной структуре управления сотрудник, готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
3) в компании чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации, в таком случае сложно ожидать инициативных действий от сотрудников компании;
4) не всегда четко организована материальная ответственность в компании, ведь ООО «Спортмастер» - торговая компания, в которой сосредоточена масса различных товарно-материальных ценностей. В места сосредоточения материальных ценностей имеют доступ люди с ограниченной материальной ответственностью (например, технические служащие или сторожа), которые иногда допускают порчу и бой товарно-материальных ценностей, находясь в помещении без присмотра со стороны материально – ответственных лиц (несущих полную материальную ответственность), не признаются в содеянном, ответственность же возлагается на людей, которые подписали договор о материальной ответственности, но не причастны к причинению ущерба компании;
5) не всегда рационально организован производственный процесс в офисе компании: зачастую дублируются распоряжения, сотрудники должны подавать аналогичные сведения руководителям различных уровней, на что тратится масса времени;
6) так как руководители компании – молодые энергичные люди, желающие охватить как можно больший фронт работы, они взваливают на свои плечи многое из того, что стоило бы поручить своим сотрудникам, ведь принцип «никто не сделает эту работу лучше, чем я» не всегда хорош, следует делегировать полномочия своим сотрудникам, вместе можно сделать гораздо больше;
7) недостаточно развита система коммуникаций, не всегда хорошо работает система обратной связи;
8) в связи с тем, что торговля является специфической отраслью хозяйства и в ней развита коллективная материальная ответственность, иногда возникают конфликты на данной почве между членами торговых бригад, не все сотрудники, являясь хорошими специалистами, обладают уживчивым характером, поэтому стоит больше внимания уделять расстановке кадров, что приведет к уменьшению конфликтов между сотрудниками и повышению производительности труда, а в конечном итоге и прибыли компании;
9) недостаточно внимания уделяется работе отдела маркетинга, стоит расширить этот отдел, больше внимания уделять изучению изменений, происходящих на рынке спортивных товаров как внутри России, так и за ее пределами, чтобы можно было быстро на них отреагировать;
10) мало внимания уделяется стимулированию труда сотрудников компании – как материальному, так и моральному;
11) при изучении структуры управления магазинов обнаружено, что в магазине есть штатная единица диспетчера магазина, который преимущественно занимается предоставлением скидок клиентам, но, так как это случается не так часто, данный сотрудник не особенно загружен работой и эту штатную единицу можно упразднить.
Существует несколько вариантов улучшения системы управления ООО «Спортмастер»:
1. Организация работы малых производственных групп.
2. Создание «кружков качества».
3. Внедрение системы «Упорядочение» в ООО «Спортмастер».
4. Внедрение системы Lean для работы в компании.
5. Участие персонала в управлении предприятием.
6. Внесение изменений в организационную структуру управления магазинов сети «Спортмастер» — упразднение штатной единицы диспетчера магазина.
В таком случае сокращение одной штатной единицы в магазинах сети «Спортмастер», насчитывающей на сегодняшний день 87 торговых предприятий, позволит снизить издержки обращения в виде расходов на заработную плату торгового персонала, и, тем самым, увеличить прибыль компании.
Просчитан экономический эффект от внедрения мероприятий.
Список литературы
Антикризисное управление: Учеб. пособие/ Под ред. Э.С. Минаева, В.П. Понагушина. — М.: Приор, 2005.
Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.И. Иванова. — М.: Закон и право, 2005.
Антикризисный менеджмент: Учебник/ А. Г. Грязнова и др. — М.: Тандем, 2005.
Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. - М.: Мир, 2004.
Брасс А.А. Основы менеджмента. — Мн.: Экоперспектива, 2007.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2005.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006.
Голубков Е.П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 2005.
Гусаков Б.И. Экономическая эффективность инвестиций собственника. — Мн.: Финансы, учет, аудит, 2005.
Гунин В,Н.,Баранчеев В. П.,Устинов В. А.,Ляпина С. Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Десслер Г. Управление персоналом — М.: Изд-во БИНОМ, 2007.
Дитрих Я. Проектирование и конструирование: Системный подход: Пер. с польск. — М.: Мир, 2006.
Друкер П. Инновация и предпринимательство. Практика и теория. — Нью-Йорк, 2005.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. — Мн.: Новое знание, 2005.
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. В.Е. Хрупкого. — М.: Республика, 2007.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. — Мн.: Беларусь, 2005.
Киллен К. Основы управления. — М.: Экономика, 2006.
Коей С.Р. Семь навыков эффективных людей. Возврат к Этике Характера: Пер. с англ. — М.: Вече, Персей, ACT, 2005.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004.
Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2007. Т. 1, 2.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 2006.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2005.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Г. Гапоненко, А. П. Панкрухина. -- М.: Издательство РАГС, 2004.
Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. — М.: Экономика, 2007.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В. Прыкип, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организационный и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 2004.
Основы менеджмента и маркетинга/ Под ред. Р.С. Седегова. — Мн.: Вышэйш. шк., 2005.
Основы управления/ Под ред. В.П. Радугина. — М.: Высш. шк., 2006.
Поляк Г. Б., Акодис И. А.,Карева Т. А. и др. Финансовый менеджмент: Учебник. / Под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004.
Растригш Л.А. Современные принципы управления сложными объектами. — М.: Советское радио, 1980.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинженерингу бизнес-процессов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.
Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. — Мн.: Тэхналогия,2003.
Системы качества: Сборник нормативно-методических документов. — М.: Издательство стандартов, 2006.
Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. — М.: Политиздат, 1992.
Теория системного менеджмента: Учеб, пособие. 4.1. Система менеджмента / Под общ. ред. В.Н. Кривцова, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. — Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004.
Теория системного менеджмента. 4.2. Функциональные подсистемы менеджмента / Под общ. ред. Л.А. Воробьева, В.Н. Кривцова, Р.С. Седегова, ВТ. Янчевского. — Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2005.
Управление качеством продукции. ИСО 9000 — ИСО 9004, ИСО 8402. - М.: Изд-во стандартов, 2007.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: ИКЦ «Маркетинг», 2007.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: «Интел-Синтез», 2005.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2006.
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: «Интел-Синтез», 2005.
Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004.
Халипов В.Ф. Кратология как система наук о власти — М.: Республика, 2005.
Юданов А. Ю. Конкуренция, теория и практика: Учебное пособие. 3-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА – М, 2005.
Юсквярав Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика. — М., 2005.
Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. Р.И.Столпер. — Мн.: Парадокс, 2006.
Деловое совершенство. Журнал. - №1, 2008 г.
Деловое совершенство. Журнал. - №2, 2008 г
Методы менеджмента качества. Журнал. - №1, 2008 г.
Методы менеджмента качества. Журнал. - №2, 2008 г
Приложения
Приложение 1
Бухгалтерский баланс 2006 г.
на __________________2007___ г. Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001 Дата (год, месяц, число) 2006 01 13 Организация _______________________________________________________ по ОКПО 26574508 Идентификационный номер налогоплательщика ______________________________ИНН 15987003639 Вид деятельности ___________________________________________________по ОКДП 71200 Организационно-правовая форма / форма собственности ___________________________ ___________________________________________________________по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: тыс. руб. / млн руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385 Адрес ______________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Дата утверждения Дата отправки (принятия) Актив Код строки На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110 Основные средства 120 117465 174288 Незавершенное строительство 130 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу I 190 117465 174288 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 190807 216930 в том числе:сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) 213 - - готовая продукция и товары для перепродажи 214 190807 216930 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 - - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 - - в том числе:покупатели и заказчики 231 - - векселя к получению 232 задолженность дочерних и зависимых обществ 233 авансы выданные 234 - - прочие дебиторы 235 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 48753 56853 в том числе:покупатели и заказчики 241 Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 2007 1093 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 241562 274876 БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 300 359027 449164
Пассив Кодстроки На начало отчетногогода На конец отчетногопериода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410
147287
147287 Добавочный капитал 420 - 82227 Резервный капитал 430 в том числе:резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 Нераспределенная прибыль отчетного года 470 ИТОГО по разделу III 490 147287 229514 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 510
6026
402 в том числе:кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцевпосле отчетной даты 511 займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев послеотчетной даты 512 Прочие долгосрочные обязательства 520 ИТОГО по разделу IV 590 6026 402 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (90, 94) 610
158
15158 в том числе:кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцевпосле отчетной даты 611 займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев послеотчетной даты 612 Кредиторская задолженность 620 205556 204086 в том числе:поставщики и подрядчики (60, 76) 621 векселя к уплате (60) 622 Задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) 623 Задолженность перед персоналом организации (70) 624 Задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69) 625 Задолженность перед бюджетом (68) 626 авансы полученные (64) 627 прочие кредиторы 628 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75) 630 Доходы будущих периодов (83) 640 Резервы предстоящих расходов (89) 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 205714 219244 БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 700 359027 449164
Приложение 2
Бухгалтерский баланс 2007 г.
на __________________2008___ г. Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001 Дата (год, месяц, число) 2007 01 13 Организация _______________________________________________________ по ОКПО 26574508 Идентификационный номер налогоплательщика ______________________________ИНН 15897003639 Вид деятельности ___________________________________________________по ОКДП 71200 Организационно-правовая форма / форма собственности ___________________________ ___________________________________________________________по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: тыс. руб. / млн руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385 Адрес ______________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Дата утверждения 30.03.2007 Дата отправки (принятия) 30.03.2007 Актив Код строки На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110 Основные средства 120 174288 191432 Незавершенное строительство 130 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу I 190 174288 191432 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210
216930
137302 в том числе:сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 216930 137302 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 в том числе:покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность